Как ставить задачи подчиненным: Как эффективно ставить задачи подчиненным

Как эффективно ставить задачи подчиненным

Бизнесхак

Как эффективно ставить задачи подчиненным

18 апреля 2018 37 604 просмотра

Лариса Парфентьева

Эффективность руководителя зависит от того, насколько хорошо работают его подчиненные. В его компетенции входит умение давать задачи так, чтобы они были выполнены в точности как требуется. Однако так получается не всегда. Бывает, что сотрудник не услышал, не понял, неправильно истолковал и тогда пиши пропало.

Как правильно давать поручения, чтобы они выполнялись безукоризненно? Для этого необходимо следовать следующему алгоритму из шести шагов.

0 шаг. Выбор ситуации

Да, вам не показалось. Нулевой шаг.

Первым делом вам нужно выбрать подходящий момент. Лучше всего договориться встретиться в отдельном кабинете, где вы без отвлекающих факторов сможете объяснить задачу.

Если вы решили просто ненадолго отвлечь сотрудника, когда он занят какой-то работой, то рискуете не донести смысл задачи вообще. Скорее всего, он сразу же забудет новое задание, потому что вернется к тому, чем занимался до вашего прихода. Еще хуже, если вы рискнете поймать и загрузить подчиненного где-нибудь в коридоре или столовой. От каких методов лучше отказаться вообще.

1 шаг. Выполнимость

Основное требование к постановке задачи — это выполнимость. То есть, надо трезво оценивать возможности сотрудника и ответить себе на следующие три вопроса. Сможет ли он выполнить задачу? Хватает ли у него навыков и знаний? Достаточно ли у него времени или он загружен?

С осторожностью ставьте цели «на вырост», для выполнения которых сотруднику надо превзойти самого себя. Иначе рискуете получить в конце демотивированного, расстроенного и с нервно мигающим глазом сотрудника, который «не смог».

2 шаг. SMART-цель

Поставленная задача должна быть SMART, то есть отвечать следующим требованиям:

S — Specific — Конкретная. Цель должна быть максимально конкретной и ясной. Сотруднику необходимо понимать, какой конкретно результат от него требуют.

M — Measurable — Измеримая. Поставьте четкие критерии по выполнению задачи. Пространственные и туманные задачи в стиле «повысить продажи» останутся непонятыми. Ну правда, а как иначе понять, что задача завершена?

A — Achievable — Достижимая. Задача должна быть реалистична и выполнима.

R — Relevant — Значимая, уместная. Задача должна быть важной и иметь смысл. Когда сотрудник понимает, что он внесет такой-то вклад в развитие компании, то он будет более ответственно относиться к решению задачи.

T — Time bound — Ограниченная по времени. Обязательно укажите дедлайн для задачи.

Источник

Шаг 3. Обеспечение ресурсами.

Обеспечьте сотрудника всем необходимым для решения задачи — от материальных и информационных ресурсов до человеческих.

Не забудьте продумать момент стыка с другими отделами. Если на выполнение задачи требуются ресурсы, которые должен дать кто-то другой, то обязательно это с ним согласуйте.

Шаг 4. Контролируемость

Кто будет контролировать выполнение задачи? В какой форме будет происходить — отчеты в электронном виде или устные доклады на совещаниях? Какой срок выполнения?

На все эти вопросы необходимо дать ответ. Сотрудник должен ясно представлять, как и кто его будет контролировать.

Шаг 5. Личная мотивация

Постарайтесь прощупать личную мотивацию сотрудника, которая повысит его производительность. Создайте интерес к задаче. Кому-то важно сказать, что он поможет лично вам и компании, а кому-то, что задача интересная и будет отличным стимулом для профессионального роста. У тех, кто стремится быть во всем лучшим, можно замотивировать соперничеством с другим сотрудником.

Источник

Шаг 6. Понимание

После того, как вы поставили задачу сотруднику, проверьте, понял ли он вас. И нужно не просто спросить, все ли понятно, а попросить объяснить, как он понял задачу. В какой последовательности надо сделать? До какого срока? Какой должен быть результат?

Чем полнее будет его ответ, тем яснее вы донесли задание.

Сначала такой алгоритм может показаться вам громоздким. Еще бы, сформулируй, распиши, объясни, мотивируй… Но через время это уже не будет казаться трудным, а качество выполнения будет гораздо выше. И задачу не надо будет объяснять по сто раз и переделывать. В общем, одни только плюсы.

Источник обложки.

Как правильно ставить задачи и давать указания сотрудникам

Когда сотрудники не справляются с задачами, руководитель начинает сомневаться в их компетентности. Но часто причина в неправильной постановке задачи — руководитель плохо объяснил, назначил задачу не тому сотруднику или не предоставил ресурсы для ее выполнения. 

Делегирование и правильная постановка задачи — одна из самых важных функций руководителя. Ее значимость возрастает на удаленной работе, когда у руководителя нет физического контроля над сотрудниками. Он не видит, чем занимаются работники в конкретный момент времени и может оценить только результаты.

4 cпособа постановки задач

Как правильно ставить задачи сотрудникам? Задачи можно ставить в виде требований, просьб, предложений или договоренностей. Приоритетные способы постановки задач в проекте часто зависят от корпоративной культуры организации. Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» описал основные типы организаций и особенности их корпоративной культуры. Рассмотрим, какие виды и правила постановки задач соответствуют разным типам культуры компании.

Требования

Когда корпоративная культура компании основана на принципе силы и правил, руководитель играет роль жесткого диктатора. Он ставит задачи персоналу в формате требований: «Новый отчет нужно сделать до конца недели».

Выполнение требований происходит бездумно и в узких рамках, которые подавляют творческое мышление сотрудника. Требования можно использовать для поручения машинальных заданий. А, чтобы заинтересовать и вовлечь сотрудника, нужно сочетать требования с другими способами постановки задач.

Совет. Если вы отдаете требование выполнить сложное задание, создайте регламент или инструкцию ее выполнения.  Эту текстовую или видео инструкцию можно разместить на обучающей платформе. Тогда вы будете уверены, что сотрудник выполнит все в точности, как вам нужно и вам не придется повторять эту информацию другим сотрудникам.

Просьбы, предложения и договоренности

Когда корпоративная культура компании основана на принципе результата и согласия, начинают появляться задачи в новых форматах. Они позволяют сотруднику самостоятельно выбирать способ решения проблемы и отвечать за результат.

Просьба: «Дим, мы с тобой не первый год работаем, у меня к тебе просьба. Мне не все понятно что происходит с клиентом. Мог бы ты помочь подготовить мне отчет?».

Предложение: «Мне нравится работа в твоем отделе. У меня есть предложение. Если откликнешься, буду очень признателен. Попробуй сделать аналитический отчет о клиентах, чтобы было понятней мне и другим ребятам. Есть мысли об этом? Что думаешь?».

Договоренность: «Оль, у меня есть размышления, что можно улучшить информативность твоего отдела. Что думаешь по этому поводу? Какие у тебя идеи как это реализовать?».

При такой постановке задач снижается уровень твердости, и увеличивается вероятность получить отказ. Поэтому для некоторых поручений можно оставить формат требований, но стремиться к тому, чтобы уменьшить их количество. Пример: в Яндексе запрещено требовать — можно только договариваться.

Что касается культуры творчества, то в России практически нет таких компаний. По сути это добровольный союз эмоционально зрелых творческих людей, которые способны самоорганизоваться и быстро придумывать и внедрять новые идеи.

Независимо от типа задания, процесс постановки задач должен состоять из восьми обязательных этапов.

Алгоритм постановки задач сотрудникам: 8 простых шагов

Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда результат выполнения задачи настолько далек от ожиданий, что внутри все начинает бурлить от недовольства. Работа выполнена не так, а все уже сроки вышли. Руководитель, засучив рукава, сам бросается в бой, попутно осыпая проклятиями нерадивого сотрудника. Нередко, истинной причиной такой ситуации является изначальная некорректная постановка задачи.

Чтобы сотрудники выполняли все задачи правильно и разумно, а результат выполнения вас не разочаровывал — нужно выполнять ряд обязательных действий. Используйте описанный алгоритм постановки задач.

1. Выбрать сотрудника для постановки задачи

Определите, какому сотруднику вы поставите задачу. Есть ли у него успешный опыт решения подобных проблем? Сложное задание может быть невыполнимым для новичка, а слишком легкое задание скучным для опытного сотрудника. Трезво оценивайте возможности сотрудника. 

Совет. Если молодой сотрудник раньше не выполнял подобную задачу, приведите примеры выполнения. Например, если вы просите его разработать отчетность за месяц, пришлите ему отчет за предыдущий период.

2. Выбрать время и место постановки задачи

Часто сотрудники обмениваются задачами в устном разговоре за обедом. В такой обстановке высока вероятность про задачу забыть. Или сложное задание бросается мимолетом в разгар рабочего дня. Сотрудник увлечен работой и не готов погрузиться в детали задания сразу.

Цели и задачи следует ставить в письменном виде. Все, что устно — того не существует. Если поручение сложное, обсудите его голосом, после чего зафиксируйте на бумаге. Для автоматизации управления задачами поможет специальная программа или система, например Trello. 

3. Объяснить цель задачи и мотивацию

В детстве родители часто говорят «Так нельзя делать». На вопрос «Почему?» дети слышали ответ «Потому что я так сказал». Аналогичным образом ведут себя руководители, когда ставят задачу и не объясняют значимость ее результата в общем процессе. Если погрузить сотрудника в контекст ситуации и объяснить, как будет использоваться ее результат, возможно он творчески подойдет к задаче и предложит нестандартное решение. Например, руководитель может сказать: «Подготовь презентацию для выступления». А может изменить подачу: «Через неделю я буду выступать на крупном бизнес-мероприятии. Данные в прошлой презентации сильно устарели, подготовь пожалуйста новую к среде, опираясь на мой план выступления. Если у нас не будет новой презентации в срок, мое выступление будет не таким убедительным». Теперь у сотрудника достаточно вовлеченности в задачу и достаточно информации для поиска оптимального решения.

Помимо прояснения целей важно управлять мотивацией сотрудников. Объясните, что человек получит, если выполнит задачу? Некоторых сотрудников можно замотивировать соперничеством с коллегами — «Ты будешь первым, кто добился таких результатов». Других — тем, что задание интересное и поможет ему продвинуться по карьерной лестнице — «За участниками проекта будет наблюдать генеральный директор».

4. Обозначить суть задачи и условия выполнения

Мелкие задачи удобно ставить по технике «Установка ожиданий». Руководитель говорит «Я ожидаю от тебя … результат в … срок». 

Для долгосрочного планирования удобно использовать технологию по постановке целей SMART. Кратко напомним ее суть:

Конкретная (Specific)

Руководитель дает указания, что конкретно нужно сделать и какой должен получиться конечный результат. Рекомендуем использовать глаголы, избегать общих формулировок и уделять внимание деталям.

Неправильно: «Нужно заказать поставку с завода».
Правильно: «Позвоните в компанию X и закажите Y кг цельнозернового кофе к Z сроку». 

Измеримая (Measurable)

Какие критерии помогут измерить результат выполненной задачи? Если стоит цель увеличить количество продаж, до какой суммы увеличить? Если стоит цель нанять новый персонал — сколько сотрудников, на какую должность и какой квалификации?

Достижимая (Achievable)

Есть популярная фраза «Требуй невозможного и получишь максимум». Это правило редко работает в отношении к подчиненным. Когда руководитель ставит нереальную задачу увеличить прибыль в 3 раза, а менеджеры выложились на полную и увеличили прибыль в 2 раза, они возможно даже не порадуются своему успеху. А если сотрудники не чувствуют, что результат их работы является ценным, они теряют к такой работе интерес. 

Совет. Прежде чем ставить задачи и давать указания, постарайтесь учесть внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на их выполнение. Например, текущую загруженность сотрудника или сезонность бизнеса.

Значимая (Relevant)

Чтобы определить значимость задачи, ответьте себе на вопрос «Можно ли ее вообще не выполнять?». Если ответ «да», не ставьте эту задачу. Если «нет», донесите значимость задачи опытному сотруднику. Тогда он более ответственно отнесется к ее выполнению. 

Ограниченная во времени (Time boud)

Для каждой задачи важно указывать дедлайн. Без ощущения сроков сотрудники будут максимально растягивать ее выполнение. При установке сроков не используйте слова «быстро», «скоро» или «не так скоро». Это относительные понятия, которые воспринимаются каждым человеком по-разному. Устанавливая срок, рекомендуем всегда брать с запасом, чтобы непредвиденные обстоятельства не сорвали сроки выполнения проекта.

Совет. Разбивайте большие задачи на маленькие и ставьте дедлайн для каждой маленькой задачи. Например, если у вас стоит цель увеличить продажи на 25% за ближайшие 2 месяца, разделите её на подцели.

5. Проверить понимание задачи

 Чтобы проверить, насколько человек понял суть поставленной задачи, спросите у него:
— Как ты понял задание?
— В какой последовательности ты будешь его выполнять? Какие методы использовать?
— Каким должен быть результат?
— Чья помощь тебе может потребоваться?

Чем полнее будет ответ сотрудника, тем больше у вас будет возможностей оценить насколько хорошо он понял задачу.

Совет. Не задавайте вопрос: «Тебе все понятно?». Это закрытый вопрос, на который сотрудник не даст развернутого ответа. Он может ответить только «Да» или «Нет».

6. Обеспечить ресурсами

Есть ли у сотрудника необходимые ресурсы для выполнения задачи? Речь идет о материальных, информационных и человеческих ресурсах. Возможно, ему нужны дополнительные материалы или человек в помощь.

7. Проконтролировать процесс и результат

Обсудите с сотрудником, каким образом и кому он будет отчитываться о задаче. Руководитель должен получать информацию, а не вытягивать ее вопросами «ну что там?». Для этого нужны отчеты.

Отчеты могут быть устными или электронными. Удобно внедрить ритуал устного еженедельного отчета, когда сотрудники озвучивают какие у них задачи в работе, какие уже завершены, а какие ожидают своей очереди.

Параллельно можно выполнять и контроль их через специальные инструменты управления сотрудниками, например Trello, Todoist или Bitrix24. Эти программы позволяют автоматизировать управление задачами. Если сотрудник задерживает сроки, планировщик подсвечивает задачу красным цветом. Руководитель замечает это и может оперативно помочь сотруднику решить проблему.

8. Дать обратную связь

Правильная обратная связь в обучении всегда должна быть содержательной и конструктивной. Если сотрудник плохо справился, укажите на его ошибки, не используйте обобщений, попросите исправить их и подбодрите. Ведите статистику ошибок и разбирайте с молодыми сотрудниками наиболее частые случаи. Если сотрудник хорошо выполнил задачу, поблагодарите и похвалите его. Не игнорируйте и не воспринимайте как должное хорошо выполненную работу. 

Вывод. Руководитель не должен ожидать, что сотрудники читают его мысли и самостоятельно додумывают суть задачи. Если сотрудник что-то не понял, он не всегда задаст уточняющие вопросы. В большинстве случаев сотрудники думают: «Я же не буду задавать дурацкие вопросы и беспокоить руководителя по мелочам. Сделаю как понял и как знаю». Поэтому нужно ставить задачи максимально прозрачными и понятными для сотрудника. И в той форме, в которой они воспринимают задачу и приступают к ее выполнению.

Как эффективно назначать задачи членам команды для повышения производительности?

BY Marjorie Regidor5 мес. назад12 MINS READ

Как руководитель на рабочем месте важно, чтобы каждый член команды выполнял соответствующий объем работы. Иногда возникает соблазн дать сотруднику больше задач, чем другим, особенно если он выполняет их быстрее. Но имейте в виду, что как менеджеры вы должны быть справедливыми. Вы должны научиться эффективно назначать задачи членам вашей команды.

Хотя это может показаться простой функцией управления, назначить задач вашей команде на самом деле сложно. Как сказала Лиана Дэйви, соучредитель 3COze Inc. и автор книги «Вы прежде всего: вдохновите свою команду расти, ладить и добиваться цели», вы «жонглируете несколькими интересами» в погоне за оптимальной работой команды.

Распределение задач между различными отделами может варьироваться от человека к человеку. Для эффективного делегирования жизненно важно учитывать рекомендации при распределении обязанностей между членами команды.

Делегированные задачи эффективно продвигают ваших людей, проекты и весь бизнес вперед. Это повышает доверие и подотчетность руководства и персонала, помогает в совершенствовании и обучении новым способностям, позволяет персоналу познакомиться с различными группами и областями занятости и является отличной основой для оценки эффективности и т. д.

Попробуйте Edworking бесплатно

Как вы ставите задачи своим сотрудникам?

Назначение задач обычно воспринимается как трудоемкая деятельность, которая фокусируется на удалении элементов из списков задач, чтобы обеспечить продвижение проекта. Тем не менее, назначение задач должно быть более ориентированной на сотрудников процедурой, которая требует дополнительной приверженности и работы, что дает отличные результаты.

Вот несколько советов по эффективному распределению задач между вашими сотрудниками:

1. Позитивно делегируйте полномочия. Не перекладывайте работу на кого-то и не ожидайте, что он ее выполнит, если он может быть не квалифицирован для выполнения этого конкретного задания. Сохраняйте настрой сомневаться в каждом задании, которое вы дали, и просматривайте свой список сотрудников, чтобы увидеть, способен ли кто-нибудь еще выполнить его так же эффективно, как и вы. Они с большей вероятностью поверят, что смогут выполнить задание так, как того хочет руководитель, если у них позитивный взгляд на ситуацию. Сотрудники не почувствуют вдохновения приступить к выполнению задания, если вы возражаете против их назначения или сомневаетесь в их компетентности. Небольшое поощрение сделает их день более счастливым и побудит их уверенно выполнять поставленные перед ними задачи.
2. Ставьте четкие цели и задачи. Чтобы понять, как работает ваша команда, вы должны установить четкие цели и задачи, прежде чем возлагать на них какие-либо обязанности. Когда цели и задачи не определены, вашей команде будет сложнее увидеть общую картину и выполнять задачи определенным образом.
3. Назначение правильной задачи правильному сотруднику . Это ключ к продуктивности. Тот, у кого больше знаний и опыта, должен иметь приоритет, но не давайте этому человеку слишком много работы. Вы также должны подумать о том, кому нужно развивать чувство ответственности. Кроме того, примите во внимание течение времени и их стремление воспользоваться возможностью. Для этого менеджер должен создать план делегирования, учитывающий различные наборы навыков каждого сотрудника, и назначать задачи, которые должным образом подходят каждому человеку. С другой стороны, когда задача требует экстраординарного работника, а талантов не хватает, руководители сами должны выполнять задание в экстренной ситуации или без рабочей силы.
4. Получите информацию от вашей команды и назначьте встречи, если это возможно. Получите предложения от вашей команды о том, что следует изменить, кого вы могли бы включить и как должны быть определены результаты. Взаимодействуйте с конкретными менеджерами подгрупп, если вы отвечаете за большую команду или организацию. Совещание со всей командой необходимо перед назначением задач членам команды. Вы можете получить четкое представление о том, кто за что отвечает и насколько целенаправленно они могут выполнять задание. Получение предложений от членов вашей команды гарантирует, что каждый из них внесет свой вклад в выполнение задачи.
5. Проведение обучения и контроля. Завершение проекта требует сочетания различных методов делегирования, высокой степени приверженности членов команды и эффективного планирования и исполнения. Крайне важно обучать членов команды и встречаться с командой каждый день, чтобы производить квалифицированную рабочую силу. Обучение включает бесплатный доступ к ресурсам для развития навыков, таким как курсы от Upskillist, Udemy или Coursera. После этапа обучения работа должна контролироваться профессионалом, чтобы убедиться, что команда извлекла уроки из проведенного обучения. До и во время назначения и выполнения задачи между несколькими членами команды одинаково важны обучение и контроль.
6. Постоянно общайтесь. Это не значит, что когда вы закончили делегировать задачи, все в порядке. Нет, это так не работает. Постоянное общение также является ключом к раскрытию продуктивности. Вам нужно сотрудничать со своей командой. Профессионалы на работе должны внимательно следить за членами своей команды, чтобы узнавать о любых проблемах или проблемах, с которыми они могут столкнуться. Для выполнения задачи и отслеживания статуса каждого члена команды необходима коммуникация. Выполнение задач, которые вы назначаете своим сотрудникам, помогает им справляться с давлением и повышать производительность труда, поскольку такие проблемы, как стресс и давление, могут запутать их и замедлить работу. Выгорание сотрудников является результатом микроменеджмента, что не является хорошей идеей. Лучше всего отпустить сотрудников на свободу, следуя небрежно.
7. Знайте, кому передать полномочия и контроль. Децентрализованная власть освобождает работодателей от управления рабочими местами. Не забудьте предоставить своим сотрудникам определенные полномочия, когда делегируете им задачи с помощью приложений для управления, таких как Trello, Asana, Edworking, Slack и им подобных. Сотрудники получают полномочия и несут ответственность за выполнение задач в результате передачи контроля. Предоставление им слишком малых полномочий может вызвать проблемы, потому что они теряют интерес к своей работе, а предоставление им слишком большого контроля может привести к тому, что они перегрузятся и забудут об основных обязанностях. Ключом к успеху команды является наделение каждого члена авторитетом, которого они по праву заслуживают, а также получение информации.
8. После проекта оцените результаты. Спросите себя, как вы, как менеджер, могли бы более эффективно поддерживать успех членов вашей команды. Дайте конструктивную критику и примите ее взамен.

Наиболее важным этапом выполнения работы является постановка задач членам команды. Из-за частых ошибок при делегировании обязанностей крайне важно использовать инструменты управления при распределении обязанностей в команде. Решения для управления проектами обеспечивают лучшее распределение работы за счет включения таких функций, как автоматизация маркетинга. Руководство по назначению задач облегчает развитие сотрудников и отслеживание рабочего времени, что также помогает поддерживать заинтересованность сотрудников.

Попробуйте Edworking бесплатно

Распределение Vs. Делегирование задач 

Теперь, когда вы узнали несколько советов по правильному распределению задач, у вас также могут возникнуть такие вопросы, как «В чем разница между распределением и делегированием задач?»

Как заявил Абхинав в опубликованной статье на LinkedIn, «несбалансированность ответственности и подотчетности является основным различием между делегированием и распределением». Что это значит? Делегирование дает реальную возможность вашей команде повышать квалификацию, расти и развиваться. Распределение задач — это просто назначение задач без цели помочь вашей команде расти.

Хотя назначение задач имеет свои достоинства, делегирование задач дает значительные преимущества с точки зрения роста и вовлеченности сотрудников. Поскольку делегирование, когда оно сделано хорошо, обеспечивает разнообразие и другие внутренние мотивационные стимулы, которые делают работу намного более значимой, это будет еще более полезным для менеджера и членов команды.

Советы и рекомендации по выполнению задач 

Для достижения наших целей и целей SMART мы определяем определенное количество задач, которые мы должны выполнять каждый день. Мы часто берем на себя больше, чем можем, в борьбе за то, чтобы оставаться на вершине нашей игры и сохранять свое конкурентное преимущество.

Несмотря на то, что все кажется чрезвычайно важным, что-то не так в вашей борьбе за то, чтобы закончить все, сохраняя при этом самообладание. У некоторых из нас есть длинный список вещей, которые мы хотим сделать до определенного возраста или периода. Другие тратят столько усилий на оттачивание того или иного навыка, что к тому времени, когда он блестит, он уже не актуален.

Тайм-менеджмент и балансировка рабочей нагрузки — это не просто навыки руководителей проектов или начальников. На самом деле эти способности следует использовать на всех уровнях, особенно при работе в команде. Исследование Cornerstone показало, что, когда работники считают, что им не хватает времени в течение дня для выполнения своей работы, перегрузка снижает производительность на 68%. Какие советы и рекомендации следует использовать, чтобы не только распределять задачи, но и эффективно делегировать их?

1. Расставить приоритеты. Составьте список дел в порядке приоритета. Несмотря на то, что списки дел являются классическими, они по-прежнему более эффективны и действенны, чем когда-либо. Раньше люди делали рукописные заметки для идей и задач. Существуют приложения и программное обеспечение для интеллектуальных списков дел, которые предоставляют уведомления и напоминания до наступления срока выполнения задачи.
2. Максимизируйте продуктивность и сведите к минимуму прокрастинацию. T o начать, делегировать задачи нужным людям. Не делайте этого завтра или послезавтра. Сделайте это сегодня. Наличие большого количества дел может вызвать стресс, который иногда хуже, чем фактическая задача. Если вы боретесь с прокрастинацией, возможно, вы не придумали хорошую стратегию управления задачами. Вы можете выразить свой недостаток начальных знаний, откладывая на потом. Это может быть не лень, а скорее вопрос расстановки приоритетов.
3. Будьте мотивированы. Прокрастинация и отсутствие мотивации тесно связаны между собой. Когда вам не хватает мотивации, вы склонны отвлекаться. Если вы хотите уложиться в вехи и сроки, будьте мотивированы.
4. Делегируйте и будьте вовлечены. Реальность перегруженности может негативно сказаться на производительности, если ею не управлять должным образом. В конце концов, мы все еще просто люди. Когда дело доходит до терпения, стойкости, работы под давлением или быстрого выполнения задачи, каждый из нас обладает определенным набором навыков. Итак, делегируйте правильные задачи правильному человеку в вашей команде, а не останавливайтесь на достигнутом. Быть вовлечены. Уходить со стадиона только потому, что вы закончили делегировать полномочия, — это большое нет. Поддерживайте с ними связь и следите за ходом выполнения поставленных задач.

Задача против. Подзадача

Задачи и подзадачи очень похожи. Единственное отличие состоит в том, что подзадача должна выполняться как элемент выполнения более крупной и сложной задачи.

Например, задача состоит в том, чтобы увеличить присутствие вашей компании в социальных сетях. Итак, что вы должны сделать, чтобы выполнить эти задачи? Это когда у вас есть подзадачи, такие как создание оптимизированных сообщений и контента на различных платформах социальных сетей, планирование их, взаимодействие с вашей аудиторией в разделе комментариев и т. д. 

Дополнительные этапы, составляющие задачу, называются подзадачами. Они незаменимы при работе над крупными проектами с широким кругом задач. В некоторых инструментах управления задачами вы можете создать столько подзадач, сколько вам нужно, в представлении задач, но вы должны сначала выбрать родительскую задачу, прежде чем сможете создать подзадачу.

Заключение

Важным аспектом обязанностей руководителя является эффективное делегирование задач членам команды. Секрет того, чтобы команда менеджеров функционировала как эффективная машина, заключается в грамотном делегировании полномочий.

Благодаря делегированию вам не придется тратить часы на работу, которую кто-то другой может выполнить быстрее. Попытка справиться со всем самостоятельно может быстро утомить вас, независимо от ваших знаний или опыта. Эффективное делегирование задач позволяет вам контролировать свою собственную работу, помогая членам команды приобретать новые способности и развивая чувство комфорта, когда вы берете на себя ответственность за выполнение задач.

Надлежащее делегирование задач также предоставляет менеджерам и членам команды возможность обучения, поскольку позволяет всем установить доверительные отношения и привыкнуть к обмену комментариями и проявлению друг к другу уважения и признательности.

Чем меньше, тем лучше, когда вы пытаетесь увеличить производительность вашей команды. Ваша команда может перегореть, если вы попытаетесь увеличить их производство слишком быстро. Напротив, если вы слишком агрессивны, ваша команда может потерять интерес к своей работе, и производительность может снизиться. Имейте в виду, что каждый будет более продуктивным, если он будет частью процесса принятия и исполнения решений.

Если вы хотите легко и удобно делегировать задачи, выберите Edworking. Этот инструмент управления позволяет назначать задачи и следить за прогрессом вашей команды в выполнении конкретной задачи. Вы также можете проводить встречи, чтобы познакомиться с вашей командой.`

Знайте, что производительность очень важна. Обладая правильными знаниями о назначении задач членам вашей команды, вы можете максимизировать производительность. Таким образом достигается достижение целей и задач вашей организации.

Новый способ работать откуда угодно, бесплатно для всех!

Зарегистрироваться сейчас

Обратная связь

Конфиденциальность

Часто задаваемые вопросы

Условия

Основы управления персоналом: Как назначать задачи своим подчиненным | Артем Албул

Фото Александра Давыдова / 123rf. com

Могут ли грамотные навыки постановки задач помочь вырастить единорога?

Пожалуй, каждый основатель стартапа мечтает вырастить единорога. Но как это сделать? На чем сосредоточиться? Должны ли основатели и менеджеры ориентироваться на базовые навыки управления людьми, например, на грамотную постановку задач?

Похоже, что в наши дни основатели и топ-менеджеры в основном сосредоточены на возможностях, которые возникают благодаря инновационным технологиям, таким как цифровизация, искусственный интеллект, большие данные, блокчейн, IoT, дополненная реальность и так далее.

Поможет ли это их стартапам стать единорогами?

Несомненно, новые технологии открывают множество возможностей для бизнеса, дают конкурентные преимущества и кардинально меняют нашу жизнь.

Но…

Что говорят ученые-менеджеры мирового класса?

Однако исследования профессоров Школы менеджмента Слоуна, Стэнфордского университета и Гарвардской школы бизнеса (опубликованные в выпуске журнала Harvard Business Review за сентябрь–октябрь 2017 г. (стр. 120–127)) показывают: « неважно, как блестящая стратегия, если фирма не может правильно понять основы работы ».

« не имеет значения, насколько блестящей является ее стратегия, если фирма не может правильно понять основы операционной деятельности »

Они изучили 12 000 фирм в 34 странах и обнаружили, что хорошее операционное управление коррелирует с сильным производительность , следующим образом :

• +25% более быстрый годовой рост
• +75% производительность

Они также обнаружили, что:

• Только 6% фирм имеют исключительно хорошее управление
• Качество управления значительно выше в организациях, где генеральный директор больше предан сотрудникам, чем внешним заинтересованным сторонам
• Достижение операционного совершенства по-прежнему является серьезной проблемой для многих организаций
• Компетентное управление нелегко воспроизвести. В основном из-за сопротивления организационным изменениям

Мой опыт работы с менеджерами в более чем 20 странах

Трудно измерить точный процент менеджеров, неправильно распределяющих задачи. Потому что каждый менеджер может ставить десятки задач каждый день. Какие-то могут быть назначены правильно, какие-то нет. Собрать сводную статистику по региону или стране сложно.

Однако, по моему опыту, количество неправильно поставленных задач гораздо больше. И процент руководителей, не умеющих (или не желающих тратить время) правильно ставить задачи подчиненным, также значительно превышает процент тех, кто делает это правильно. В цифрах я был свидетелем того, как неправильно поставленные задачи приводили к 6-значным потерям для бизнеса.

Поэтому я убежден, что эта тема достойна внимания руководителей любого уровня и опыта.

Некоторые менеджеры ошибочно полагают, что подчиненные должны следовать их инструкциям. Просто потому, что: «Я твой менеджер, поэтому ты должен делать то, что я сказал».

Я думаю, что это заблуждение существует потому, что некоторые руководители не хотят учитывать тот простой факт, что люди не роботы. Людям свойственно иметь свободную волю и собственное мнение, основанное на их опыте. Таким образом, они не желают слепо следовать инструкциям, не понимая, что они делают и зачем. Они могут не признаваться в этом своему руководителю напрямую, но могут незаметно саботировать его/ее задачи. Таким образом, вы как руководитель и руководитель должны

продать свою идею подчиненным, убедить их следовать вам и вашим инструкциям, объяснить, почему и что 9051 творческого потенциала, давая сотрудникам определенную свободу творчества в выборе способа выполнения поставленной задачи.

На различных платформах онлайн-обучения и в популярных деловых СМИ вы можете встретить статьи по менеджменту, в которых слова «назначать» и «делегировать» используются как взаимозаменяемые синонимы. Хотя на самом деле эти понятия не тождественны.

Основные различия между понятиями «назначать» и «делегировать» в управлении

Таким образом, делегирование является более широким понятием, которое включает:

• Предоставление полномочий и ресурсов Поручение задач и обязанностей

Таким образом, делегирование — это распределение полномочий (ответственность исходит от полномочий) и ресурсов вашим подчиненным, при этом они принимают на себя ответственность перед вами за их выполнение.

Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные выполняли ваши задачи в строгом соответствии с вашими инструкциями, вы должны распределить задачи, выполнив следующие 5 этапов.

Базовый алгоритм постановки задач подчиненным

¹ В этой статье, очевидно, я могу поделиться только общими рекомендациями. Если вы ищете точный пошаговый план действий, соответствующий вашей уникальной ситуации, я бы посоветовал вам привлечь личного наставника или коуча.

Таким образом, вы получите рекомендации, подходящие именно для вашего случая.

Как видите на 3 этапах из 5 менеджер должен задавать правильные вопросы и слушать ответы . Однако, по моему опыту, некоторые руководители уверены, что: «Слушать — это то, что должен делать подчиненный. А руководитель должен давать указания и распоряжения». Это распространенное заблуждение. На самом деле умение активно слушать и умение задавать правильные вопросы являются одними из самых важных компетенций менеджера. На развитие этих жизненно важных навыков могут уйти годы, если менеджер решит учиться на собственном горьком опыте. Все-таки есть более легкий и короткий путь, но он потребует вложений в обучение под руководством наставника или коуча.

Приведенный выше алгоритм является необходимой базой. Однако помимо этой базы есть еще несколько важных рекомендаций, которые могут существенно повлиять на успешность выполнения задачи. Итак, я бы рекомендовал каждому руководителю при постановке задачи подчиненному учитывать следующее:

1. Наличие ресурсов (деньги, время, люди, технологии и информация) для выполнения задачи. Если ресурсы принадлежат другому сотруднику или руководителю в компании, то необходимо согласовать с ним передачу необходимого количества этих ресурсов исполнителю задания.
2. Гораздо лучше обсудить проблему, чем отдать приказ . Современные грамотные руководители никогда не приказывают. Потому что это не эффективно. Основная проблема с заказами в том, что сотрудник не знает, зачем и кому нужен результат его работы. Это демотивирует. Кроме того, приказы не позволяют сотруднику анализировать ситуацию, проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Поэтому сотрудник не будет ориентирован на результат. Более того, если что-то пойдет не так, сотрудник не станет больше стараться и не проявит инициативу по исправлению ситуации. В конце концов, не развивается сотрудник, не развивается и компания. Таким образом, руководитель своими руками (приказами) разрушает мотивацию подчиненных, блокирует профессиональный рост сотрудников и подавляет развитие компании.
3. Оставьте достаточно места для инициативы . Обеспечьте сотрудникам возможность найти собственный творческий подход к достижению цели задачи. Поощряйте инициативу. Никогда не занимайтесь микроменеджментом .

«Никогда не занимайтесь микроменеджментом»

4. Задавайте открытые вопросы сотрудникам . При обсуждении проблемы или цели задачи с подчиненным не давайте готовых решений. Вместо этого задавайте открытые вопросы, например:

а. Как вы планируете решить проблему (достичь цели)?

б. Какие подходы, на ваш взгляд, можно применить для решения вопроса (выполнения задачи)?

в. Какой подход вы предпочитаете?

д. Каковы преимущества и недостатки каждого подхода?

эл. Какие потенциальные риски могут возникнуть?

ф. Какая помощь вам нужна от меня или других коллег?

Это отличный способ поднять свой авторитет среди подчиненных, ведь тем самым вы демонстрируете доверие, позволяя вашей команде проанализировать проблему, а также оценить риски и выбрать собственный план действий для решения вопроса или достижения поставленной цели. Более того, таким образом вы, как руководитель, развиваете собственные навыки коучинга.

Кстати, в некоторых случаях, когда цена ошибки не превышает ценности полученного урока, можно сознательно позволить сотруднику совершить ошибку. Иногда эти уроки являются наиболее эффективным способом преподавания и обучения. И иногда это дешевле, чем проводить мастер-класс со сторонним тренером.

Менеджер, который позволяет своим подчиненным учиться на ошибках в контролируемой среде, — бесценный бриллиант. Если вам посчастливится работать рядом с таким менеджером, ее уроки станут, пожалуй, самым ярким опытом в вашей профессиональной карьере. Не упустите возможность стать таким лидером для собственной команды .

«Руководитель, который позволяет своим подчиненным учиться, делая ошибки в контролируемой среде, — бесценный бриллиант. Не упустите возможность стать таким лидером для собственной команды»

5. Контроль эффективности . Сообщите сотруднику, как вы будете контролировать выполнение задания. Будет ли промежуточный контроль? Какая форма отчета вам нужна? Если письменно, то в каком формате?

6. Будьте позитивны и вежливы с подчиненными. Негативный или высокомерный тон речи, повышение голоса или крик, оскорбления и угрозы при постановке задач сотрудникам – все это признаки некомпетентности руководителя. Задачи, которые были поставлены таким образом, не будут выполняться хорошо, и команда не будет высокопродуктивной. Если вы замечаете у себя подобное деструктивное поведение, то вам необходимо развивать в себе навыки самоконтроля и управления людьми. Тебе еще рано управлять командой.

7. Предоставить отзыв . Не забудьте поблагодарить своего подчиненного или команду, если работа сделана действительно хорошо. Признание заслуг (даже обычным «спасибо») важно для укрепления вашего авторитета и влияния как лидера. Если ваша команда или подчиненный потерпели неудачу, предоставьте конструктивную обратную связь.

Узнайте контрольный список из 8 пунктов для менеджера о том, как справляться с ошибками сотрудников, в моей статье «Основы управления персоналом: как работать с ошибками сотрудников».

Если вы не будете следовать алгоритму и важным рекомендациям при постановке задачи сотруднику, то вероятность того, что ваша задача будет выполнена в соответствии с вашими ожиданиями, очень мала. Каждая из распространенных ошибок возникает из-за нарушения алгоритма или рекомендаций, описанных выше.

Вот наиболее распространенные ошибки, с которыми я сталкивался, консультируя менеджеров:

1. Использование приказов и указаний вместо того, чтобы задавать вопросы и слушать ответы
2. Задание закрытых вопросов
3. Предположение, что подчиненные должны догадаться, что вы имеете в виду
4. Игнорирование критериев SMART
5. Постановка задачи с полным игнорированием одного или нескольких этапов из приведенного выше алгоритма
6. Замена конкретных сроков нечеткими терминами, например: « быстро», «срочно», «когда успеете», «нужно сделать вчера» и т. д.
7. Не приводить примеры и разъяснения
8. Не обсуждать альтернативы
9. Не отвечать на уточняющие вопросы сотрудника. А также давать формальные или агрессивные ответы, например: «Потому что я так сказал!»
10. Игнорирование хорошо сделанной работы
11. Поручение другому человеку выполнить ту же задачу

Очень хороший пример того, как руководители не должны ставить задачи своим подчиненным, вы можете найти в фильме «Дьявол носит Prada» ( 2006).

Кадр из фильма «Дьявол носит Прада» (2006)

В этом фильме вы найдете 10 из 11 типичных ошибок, о которых я говорил выше. И последствия такой постановки задач в фильме очень смягчены. В реальной жизни вы не смогли бы выполнить ни одной поставленной перед вами задачи таким образом.

К сожалению, слишком много начальников распределяют задачи так, как показано в фильме «Дьявол носит Prada» (2006).

На мой взгляд, этот фильм — хороший пример современной массовой пропаганды управленческой некомпетентности (подробнее об этой проблеме можно прочитать в моей статье «Зачем развивать свою управленческую компетентность, когда можно просто бросить стул в голову подчиненному?») .

К сожалению, наше общество недооценивает силу и угрозу такой управленческой пропаганды некомпетентности. В результате можно констатировать рост числа руководителей, не умеющих грамотно ставить задачи подчиненным. Или еще хуже: некоторые менеджеры это знают, но тем не менее убеждены, что это знание бесполезно.

Я твердо верю, что, несмотря на все трудности, количество компетентных менеджеров будет расти благодаря упорному труду многих ученых и практиков в области управления по всему миру. Поэтому, в частности, больше задач будет поставлено грамотно. А это, в свою очередь, приведет к:

• большему удовлетворению от работы
• более здоровой обстановке в вашем коллективе или компании
• росту качества работы
• повышению производительности труда
• снижение потерь от управленческой некомпетентности

На мой взгляд, все эти позитивные изменения приведут к заметному увеличению преимуществ и ключевых бизнес-показателей каждой компании.