Как наказывать подчиненных: Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов | Фридман Александр Семенович

Что такое наказание и как наказать сотрудника, подчиненного?

Наказание — один из ключевых и самых сложных навыков «Персонального управленческого искусства». Для того, чтобы ими овладеть на практике, важно изучить все нюансы этого процесса.

Данная статья это мой конспект с вебинара Владимира Тарасова от 21 ноября 2018 года. Так как тема эта очень обширная, то рассмотрена прежде всего в виде тезисов, без детального рассмотрения отдельных пунктов. Далее следует конспект.

 

Содержание

 

 

Что такое наказание

 

Тема наказания сотрудников звучит достаточно жестко. Но если посмотреть, что противопоставляется наказанию? Бывает, что сотрудника долго не наказывают, а потом в один момент увольняют.

Либо никого не наказывают, но фирма идет на дно. Именно поэтому наказание в интересах и руководителя, и подчиненных. Но интересы эти реализуются, в том случае, если наказания делаются искусно — когда они созидательные, а не разрушительные.

Наказание как способ мотивации требует большей точности и управленческого искусства, чем поощрение. Поэтому руководители не очень любят заниматься наказанием, за исключением некоторых извращенных натур.

Нормальный руководитель — он не любит наказания, потому, что это более трудное для души дело. Последствия ошибки гораздо сильнее, чем при неправильном поощрении.

Наказание — это создание человеку, вызвавшему своим действием или бездействием наше неудовольствие, условий в которых он не хотел бы очутится.

 

Роли в процессе наказания

 

Субъект — тот, кто выносит наказание.

Объект — тот, кого наказывают.

Исполнитель — тот, кто осуществляет наказание.

Свидетель или третье лицо — наблюдатели наказания или те, кто о нем узнает.

Наказание не всегда для всех этих участников является наказанием. Бывает только для субъекта.

Он считает, что наказал, а объект этого даже не почувствовал. Бывает только для объекта.

Субъект не наказал, но он воспринял действия руководителя, как кару. Бывает только с точки зрения исполнителя. Он может быть не в курсе, что это не наказание, а только игра и поэтому воспринимает его серьезно.

Наказание может восприниматься, как отдельными участниками процесса, так и всеми сразу. Но только в том случае, когда оно воспринимается всеми — наказание считается бесспорным фактом. В остальных случаях, оно побуждает разное толкование.

Наказание может применять как субъект непосредственно, так и через посредников. Во втором случае, посредник может как усиливать наказание, так и смягчать, а то и вообще не осуществлять его.

Суть наказания хорошо передает образ костра. Наказание — это удаление от костра, в темноту, где страшно и опасно.

 

Виды наказаний

 

По типу

1. Удаление от источника блага.
2. Приближение к источнику страдания.

У каждого человека есть «костры», которые мотивируют его деятельность.  К ним относятся: руководитель (хочется быть ближе к нему, сокращать дистанцию), деньги, власть, любимый человек, семья, здоровье, свободное время, наркотики, ощущения (полное отсутствие ощущение — плохо, избыточное — тоже плохо).

 

По величине

• Адекватные.
• Излишние — это по существу два наказания. Одно — за проступок (адекватное), а второе — ни за что.
• Недостаточные — в какой то части наказан, а в какой то прощен.

 

По времени

• Превентивные — до поступка, чтобы такого поступка не было.
• Преждевременные — когда объекта уже наказали, но он только спустя время узнает за что.
• Своевременные — когда объекта наказали и он знает за что.
• Отложенные — наказание спустя определенное время. Часто ожидание наказания для объекта уже и есть самим наказанием.

 

По справедливости

• Справедливые.
• Несправедливые.
• Спорные.
• Сомнительные.

 

Недостаточное поощрение как наказание

Если человека поощряют недостаточно по сравнению с другими, или недостаточно по сравнения с прошлыми поощрениями, примененными к нему, то он воспринимает это, как наказание.

 

Созидающие и нарушающие наказания

• Созидающие — такие наказания которые приводят к тому, что человек начинает вести себя так, как не заслуживающий более наказания.
• Разрушающие — после санкций, человека ведет себя так, что заслуживает еще большего наказания.

 

Наказание как поощрение

• Когда примененное наказание выступает, как защита от более строгого наказания.
• Когда наказание почетно для объекта.
• Когда наказание смягчает муки совести человека.

 

Наказание от силы и наказание от слабости

• Наказание от силы — когда субъект после вынесения наказания или отказа от наказания остается в равной степени комфорта.
• Наказание от слабости — когда субъекту комфортнее наказать, чем не наказать.

Каждое реальное наказание в той или иной мере, является наказанием от слабости. Так как руководителю тяжело относится одинаково к обеим вариантам развития событий.

Сунь-Цзы говорил, что наказывать нужно прежде всего вышестоящих людей, а поощрять нижестоящих. Но руководители не храброго десятка, как правило, наказывают нижестоящих, а близких к ним, вышестоящих — не наказывают. Это признак слабого руководителя с точки зрения Сунь-Цзы.

 

Наказание как акт отчаяния

Когда субъект не знает, как себя вести в результате неправильно поведения объекта, то его формула поведения в этой ситуации звучит так — что то делать надо. Вынужденные, демонстративные, назидательные, устрашающие — всё это наказания от слабости, а иногда и акты отчаяния.

 

Высшая мера наказания

Высшая мера — это самое большое наказание от силы, какое субъект реально может применить к объекту.
Адекватное понимание субъектом, какая высшая мера может иметь место, позволяет ему выстроить адекватную линейку наказаний — когда степень санкций, не противоречит степени виновности.

 

Причины и поводы наказания

• Причина — сам проступок объекта.
• Повод — желание наказать объект, не важно от силы или от слабости, при отсутствии причины.

Как правило, в результате наказания репутация и имидж субъекта, объекта и исполнителя претерпевают изменения.

 

Ожидаемые и возможные результаты

 

Как правило, ожидаемые и возможные результаты наказания не совпадают. Это вызвано тем, что любая реальная управленческая ситуация уникальна и конфиденциальна. Субъект не может знать всех обстоятельств объекта, а так же картины мира всех лиц, с которыми объект обсуждает наказание и степень зависимости от их мнения.

Для повышения предсказуемости результатов, субъекту следует уделить достаточное внимание трем вещам:

1. Разъяснение объекту причин наказания и выбранной меры.
2. Обсудить справедливость наказания. В идеале, если руководитель может получить признание подчиненного, что наказание справедливое. Не каждый согласен с этим пунктом, но это сильный управленческий ход.
3. Вербальная упаковка наказания. Потенциальный рассказ объекта третьим лицам. Чтобы третьи лица согласились что объекта наказали справедливо.

Реакция третьих лиц иногда не менее важна, чем реакция объекта. Чтобы понять реакцию третьих лиц, лучше обсуждать с ними не наказание, а сам проступок, еще до наказания. Если будем обсуждать наказание, они начнут давать советы или делать заключения о справедливости наказания — и этот разговор начет нас связывать.

 

Наказание через третьих лиц

 

Если сложно наказать напрямую, можно наказать через третьих лиц. Сложно бывает по разным причинам — то ли объектом выступает близкий человек, то ли мы зависимы от мнения вышестоящего начальника. Есть 5 вариантов, как это сделать.

1. Рассказать без эмоций о проступке объекта третьим лицам с целью ухудшить его репутацию и имидж.
2. Наказать подчиненных провинившегося.
3. Наказать тех, кто проводит неформальное общение с провинившимся.
4. Наказать невиновного.
5. Наказать весь коллектив, а не только провинившегося.

 

Наказание как поступок

Поступок всегда задает некоторую ценность. Наказание, как поступок — это демонстративное наказание, с акцентом внимания на то, КОГО наказывают или ЗА ЧТО наказывают. Также иногда демонстративное наказание это просто акцентирование внимания на самой способности руководителя наказывать.

 

Наказание невиновного

Применяется в том случае, если у виновника есть могучие защитники, или цена наказания явно превышает пользу от наказания.

В этом случае наказание невинного происходит для демонстрации того, что ты не можешь наказать виновного. Цель — сделать ситуацию обсуждаемой и подорвать авторитет тех вышестоящих лиц, которые препятствуют наказанию виновного.

 

Кто наказывает и кого

Если начинающий руководитель наказывает первый раз в своей жизни, лучше посоветоваться с более опытными руководителями. Были ли подобные проступки у самого наказывающего? Первый ли это проступок у этого подчиненного?

Есть ли тенденция совершения регулярных проступок? Всё это важно учитывать. Не нужно стричь всех под одну гребенку. Нельзя наказывать всех одинаково. Нужно вникать в предисторию отношения и поведения сторон. С родными и близкими нет конкретных правил наказания, так как всегда есть предистория отношений и поэтому каждая ситуация уникальная.

 

Примеры созидательных и разрушительных наказаний

 

Примеры созидательного наказания

Формула созидательного наказания — делай человеку хуже, делая человека лучше. Примеры:

• Дать повару съесть им же приготовленный суп.
• Столкнуть в яму приготовленную для нас.
• Заставить ребенка убрать за собой.

Обобщая, такие санкции можно выразить алгоритмом: ты последствия породил — иди и исправляй.

 

Примеры разрушительного наказания

Формула разрушительного наказания — делаем другому человеку хуже, а что после этого, нас не волнует. Это наказание не для того чтобы, а потому что. Примеры:

• Подростка поздно вернувшегося не пускают в дом (не факт что он исправится).
• Телесные наказания за проступки, которые не причинили физической боли людям или животным.
• Наказания за проступки вызванные дезорганизацией (когда нельзя не нарушить).
• Наказания за проступки, которые вызваны тем, что как бы человек не поступил он все равно нарушитель правил.

 

Наказание как визитная карточка мастерства

Поскольку наказание требует большей точности, то оно является визитной карточкой мастерства руководителя.

 

Ответы на вопросы слушателей

 

Как наказывать опытных «звезд», активно и публично саботирующих внедрение современных технологий, в ситуации когда персоналозависимость — характерная черта всей отрасли. Когда бизнес построен на таких личностных качествах людей, в которых существует серьезный дефицит на рынке труда?

Таких звезд лучше наказывать тем, что не давать им достаточных поощрений (нужно снижать степень блага). Звезды очень ревнивы друг к другу. Гораздо ревнивее чем другие люди. Всякая преференция в пользу другой звезды, она всегда как ножом по стеклу. Но отнимать у человека ничего не нужно.

Как наказывать подчинённого, который по важным для него причинам не выполняет задачи поставленные руководителем как самые приоритетные, но при этом выполняет другие менее важные?

Нужно разобраться в причинах. Может не хватает квалификации, может они зацепают чьи то интересы (других коллег) — разобраться и устранить причину.

Один из принципов «Не завоевав сердца — нельзя наказывать, завоевав сердца нельзя — не наказывать». Как определить, что сердца уже завоеваны? И что делать если проступок требует наказания, а сердца еще не завоеваны?

По поведению человека понятно, когда он предугадывает твои желания и стремится мгновенно реализовать вновь появившиеся. Если сердце не завоевано, то наказывают тем, что удаляют от другого огня. Можно также узнать как этого конкретного человека ранее наказывали и применить его.

Как правильно наказывать сотрудника-звезду, чтобы не демотивировать его, при этом, чтобы он понимал, что он такой же, как и все?

Нужно сдвигать ему требования. Почему он не лучший не просто в компании, а в отрасли, в мире? Чтобы снять амбиции нужно их сильно повысить. Но не как упрек, а мягко.

Как наказать поколение Y, они готовы уйти просто так и не привязаны ни к чему (нет лояльности к организации)?

Поговорить о реальных умениях сотрудника и описать его неблагоприятное будущее при постоянных перебегах.

Есть ли сотрудники, которых наказывать нельзя?

Отсутствие улыбки, шутки — это уже наказание. И жестче наказания уже не нужно. Нельзя наказывать неадекватных, супер-приверженных — не понятно какая реакция будет у них. У людей разная чувствительность. Важно всегда это помнить, и подбирать санкции индивидуально.

Когда лучше наказывать публично, а когда один-на-один?

Публично — если было обещано, что будет публичное наказание. Если не было такого предупреждения — лучше не наказывать в такой форме.

Как наказать своего начальника?

Отвечать точно на вопросы, не давать дополнительной информации. Не улыбаться, сохранять холодность, не проявлять инициативу. Важно помнить — начальник тоже нуждается в обратной связи! И без нее чувствует себя некомфортно.

«Если вы лишите меня премии / объявите выговор — я сейчас же уволюсь». Как действовать в такой ситуации?

Нет, такого не будет. Мы с вами только поговорим. Вы не уволитесь от разговора? Руководитель, который не может наказать разговором — слабый руководитель.

Как воздействовать (в т.ч. наказывать) на сотрудника, чей нигилизм и хамское поведение стало «традицией»? Сотрудник достался по наследству, технически компетентен, но есть сложности в применении социального давления, так как окружающие смирились с поведением хамоватого одинокого волка, публично отвергающего просьбы и задания.

Можно говорить косвенно. «Тут в коллективе некоторые жалуются, что у нас завелись хамы. Люди бывают разные. Предлагаю людям, которым хамство неприятно, с хамом общаться только по деловым вопросам.»

Как наказывать если ты пока руководитель без авторитета, недавно приступил к должности руководителя?

Чтобы получить авторитет, новому руководителю нужно показать, что он адекватен. Например, «друзья, у меня испытательный срок, я постараюсь продержатся. Если за полгода я вам так и не понравлюсь, то я сам уйду.» Человек, который адекватен и если он в себе уверен, что он сломает любого, то он всегда завоюет авторитет и станет лидером. Это чувствуется по поведению. Завоевываем авторитет шаг за шагом — от слабых к сильным. Нужно увеличивать зону твердого.

Как найти грань чтобы наказание было ощутимым, но не демотивировало сотрудника?

Начинать с малого: поменять место рабочее, еще что то. Важно, что руководитель должен быть не предсказуемым. У каждого есть фора, кто обладает непредсказуемостью. И у руководителя есть большая фора — он не обязан делится с подчиненным информацией. Плюс нужно разнообразить линейку мелких наказаний.

Онлайн обучение >> курсы по менеджменту, курсы по продакт-менеджменту, курсы по проджект-менеджменту, курсы по тайм-менеджменту, курсы по лидерству, курсы по антикризисному управлению, курсы по бизнесу, курсы по переговорам, курсы по продажам.

Связанные материалы >> типичные ошибки предпринимателя, стили руководства в менеджменте, софт скиллс, деловой этикет, кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

Читать Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регуляр — Фридман Александр — Страница 1

Александр Фридман

Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Очень толковая книга, книга о правде жизни, которую не хочет видеть и признавать большинство управленцев, стремящихся в первую очередь наладить с подчиненными так называемые «хорошие отношения» вместо отношений рабочих и думающих о собственной популярности в коллективе больше, чем об эффективности. В нашей Компании эта книга входит в перечень рекомендованного чтения для всех Сотрудников.

Александр Аладушкин Председатель совета директоров АО «Аладушкин Групп»

Эту книгу обязан прочитать каждый управленец. Она значительно ускорит ваше продвижение к вершинам управленческого мастерства и позволит избежать многих ошибок. Вместе с Александром Фридманом вы шаг за шагом пройдете путь от разбора причин прежних неудач к конкретным управленческим приемам и сможете построить собственную систему управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании.

Александр Моносов генеральный директор компании БФТ

В отличие от огромного количества теорий и методик поощрения и вознаграждения сотрудников, технологии их наказания давно стали табуированной темой. Гуру менеджмента либо произносят дежурные фразы об отрицательной роли наказаний в практике управления, либо стыдливо обходят эту тему стороной, опасаясь прослыть негуманными и неполиткорректными, а управленцы продолжают биться головой об стену в бесплодных попытках повысить исполнительскую дисциплину подчиненных, – и всё потому, что и первые, и вторые недооценивают роль наказаний как инструмента управления и не умеют его применять.

Эта книга поможет вам объективно посмотреть на реальность, на самого себя и свои управленческие ошибки, а затем даст вам уникальный практический инструментарий для радикального повышения точности управления.

Денис Филиппов исполнительный директор компании «Мясницкий ряд»

Предисловие

О «черной дыре» менеджмента

Благородный муж смотрит на Дао неба, но не забывает о Дао земли.

Лао-Цзы, древнекитайский философ

Эта книга о том, как профессионально наказывать подчиненных. Под наказанием обычно понимают штрафы, лишение премии, отстранение от работы, перевод на нижеоплачиваемую должность или такие административные формальности, как выговоры и предупреждения. Я же предлагаю наказывать только морально. Моя книга – о технологии моральных наказаний.

Наказывать подчиненных? Наказывать взрослых людей? Как можно! Даже сама мысль об этом приводит в ужас любого «просвещенного менеджера XXI века». Что уж тут говорить о практическом применении наказаний…

Учиться профессионально наказывать? Это несовременно, неэтично, негуманно, аморально и даже кощунственно! Сотрудников нельзя наказывать. Их нужно вести за собой, указывать им путь, поощрять, вдохновлять, заряжать, прокачивать, развивать, мотивировать, раскрывать их таланты и предоставлять широчайшие возможности для самореализации. Руководитель должен полагаться на эмоциональный интеллект, логику, силу духа, вести войну за таланты, устанавливать справедливую оплату труда, предоставлять подчиненным свободу, и тогда они будут ежедневно сворачивать горы.

Именно так – судя по содержанию множества книг – должно быть. Мне же кажется, что нам часто рисуют картину «идеального мира», в котором выдающийся во всех смыслах руководитель управляет столь же выдающимися подчиненными: высокопрофессиональными, очень мотивированными на достижения и обладающими твердыми этическими принципами.

Я же задам вопрос, который, думаю, в той или иной степени волнует каждого руководителя: а что делать с теми сотрудниками, которые – несмотря на все усилия и положительные воздействия – не хотят работать так, как нужно?

Можно ответить в том смысле, что причину неправильного поведения сотрудников руководителю нужно искать в самом себе. Согласен. С этого мы начнем. Люди работают так, как ими управляют. Если подчиненный работает плохо, вначале поищите ошибки в методах управления. А если поискали и не нашли? Может быть, нужно найти индивидуальный подход к человеку? А как быть с рентабельностью? В бизнесе избыточная индивидуализация подхода будет просто убыточна, да и этот самый подход не всегда сработает. Опять же, говорят: «Ключик можно подобрать к каждому». Несомненно. Вопрос лишь в том, сколько времени это займет, каких умений потребует, во что обойдется и окупится ли по результатам. А также – кто будет управлять остальными сотрудниками, пока вы занимаетесь подбором того ключика?

Редкий руководитель обладает харизмой Уинстона Черчилля или Нельсона Манделы. О таких людях можно и нужно читать, но как использовать их методы? Книга о великом человеке не дает описания всей технологии, а, чаще всего, показывает наиболее яркие моменты его деятельности. Кроме того, вам, скорее всего, не удастся собрать «самых лучших людей», или это может просто оказаться неоправданно дорого. А это значит, что стоит научиться получать отличные результаты от обычных людей. Кстати, именно для этого и нужен регулярный менеджмент. Вернемся на грешную землю: что делать с теми, кто, несмотря на все «пряники» и «благости», не хочет хорошо работать? Надежда на поощрение и знание о его реальности мотивирует к совершению правильных поступков, аналогичная же информированность о наказаниях удерживает от совершения действий нежелательных.

Поэтому я считаю, что руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Более того, такое умение я считаю одной из компетенций лидера. Обычно лидера рисуют исключительно в белоснежных одеждах. Но если с небес опуститься на землю, то разве лидер не должен – при необходимости – быть готовым защищать добрые дела и пресекать зло? А будут ли эффективны исключительно благие воздействия? Мое мнение – нет, поэтому и нужно уметь наказывать. Готовность наказывать может опираться на психологию и технологию, а много лучше – на то и другое.

А для чего наказывать? Я считаю, что наказание является средством исправления сотрудника, коррекции его поведения, и может применяться, когда позитивные методы мотивации не сработали, и нарушения продолжаются. Конечно, такого человека можно просто уволить, но вам кажется правильным попытаться его сохранить. Особенность: процесс исправления «заблудшего» сопровождается неприятным эмоциональным эффектом, что является не целью, но одним из средств.

В работе руководителя есть ситуации, которых невозможно избежать, хотя и следует стремиться к тому, чтобы их вовсе не было. А есть действия, которых нельзя избегать и умения, которые невозможно делегировать. Наказание относится к их числу.

Если вы не хотите столкнуться с негативными результатами «идеального» управления, то вам лучше освоить весь комплект управленческих компетенций [1] на уровне «необходимо и достаточно». Потом уже можно выбирать, что и когда применять, а что – нет. Нет умения – нет выбора. Мне часто приходится слышать от руководителей: «Я считаю, что нельзя злоупотреблять наказаниями», «Наказания приводят к снижению мотивации…» Злоупотреблять вообще ничем не нужно, даже поощрениями. Не любите наказывать? А кто предлагает это любить? Если человек любит наказывать подчиненных, испытывает от этого удовольствие, то его нужно немедленно отстранить от работы по причине очевидного психического отклонения. Не любите наказывать? А умеете?

Но умение наказывать начинается задолго до самого́ наказания.

Возникают вопросы:

✓ За что наказывать?

✓ Для чего наказывать?

✓ Чем наказывать?

✓ Как наказывать?

Как наказывать подчиненных. Наказать или уволить

Российский  трудовой кодекс запрещает штрафы, депремирование, бесплатное увеличение времени работы, любые наказания, кроме замечания, выговора и увольнения.   Что же получается,   есть  только два вида разрешенных  наказания: моральное  осуждение или увольнение? Да, это так. … Сами руководители  не любят прибегать к наказаниям. Этому не учат ни на каких курсах по менеджменту. Они не знают, какой вид наказания выбрать,  и какая доза будет адекватной. Поэтому руководители долго  терпят некачественную работу, недостойное поведение  сотрудника,  или грубость и хамство, не зная, как правильно отреагировать. И в какой-то момент, когда возмущение уже переполняет чашу терпения, руководитель   срывается и хамит подчиненному. Ни о каком наказании уже нет речи. Наказание, как и любая месть, должно быть остывшим блюдом.  Руководителя  пугает и то, что невозможно заранее предугадать  реакцию сотрудника, как он воспримет именно эту форму наказания. Подчиненный  может  вместо угрызений совести почувствовать  обиду, нагрубить  и уволиться.  К тому же другие сотрудники  из солидарности могут осудить руководителя за это наказание. Как  выбрать правильную форму и дозу наказания, чтобы оно соответствовало тяжести проступка и мотивировало, а не возмущало не только провинившегося сотрудника, но и других подчиненных? … Русский человек слишком  широк, как  заметил еще  один из героев Достоевского. Он склонен забывать или творчески интерпретировать любые правила, и ожидает от начальства лояльного отношения к своим косякам.  Но уж если правила прописаны, то никаких нарушений сотрудникам прощать нельзя. Как говорится, ничего личного, никаких эмоций, никакого желания обидеть. Если не реагировать на проступки, их будет всё больше и больше. Власть руководителя будет подорвана. Поэтому он обязан наказывать, даже если  очень не хочется  конфликтовать. Особенно  тяжело принять решение о наказании скандальных, невоспитанных сотрудников, или тех, кто нравится руководителю и  является  важным звеном в  его проектах. Чек-лист наказания сотрудников

за что, для чего, каким образом

Технологии наказания подчиненных стали главной табуированной темой современного менеджмента — в отличие от огромного количества теорий и методик поощрения и вознаграждения персонала. Гуру менеджмента обычно произносят дежурные фразы об отрицательной роли наказаний в практике управления или стыдливо обходят эту тему стороной, опасаясь прослыть негуманными и неполиткорректными, а управленцы продолжают биться головой об стену в бесплодных попытках повысить исполнительскую дисциплину подчиненных, — и всё потому, что и те, и другие недооценивают роль наказаний как инструмента управления и не умеют его применять.
Это уникальное практическое руководство поможет вам объективно посмотреть на реальность и разобрать причины своих прежних управленческих ошибок и неудач. Вместе с Александром Фридманом вы шаг за шагом построите собственную систему коррекции нежелательного поведения сотрудников и получите уникальный практический инструментарий для радикального повышения точности управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании.
Как и в своих предыдущих книгах, «Вы или вас» и «Вы или хаос», ставших бестселлерами, Александр Фридман последова-тельно придерживается жесткого и прагматичного подхода к управлению, учитывая особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.
Александр Фридман занимает второе место в рейтинге лучших российских экспертов в области управления по результатам исследования компании SEReputation. Среди его клиентов — десятки крупнейших российских компаний, в том числе «Газпром нефть», Сбербанк, «Норильский никель», «Первый канал» и ИНТЕРРАО ЕЭС России.

Предисловие. О «черной дыре» менеджмента
Глава 1. Можно ли эффективно управлять без умения наказывать?
Что нужно, чтобы сотрудники «хорошо работали»?
Мотивация: как ее обеспечить?
Homo sapiens: принципы профессиональной эксплуатации
Мотивация против дисциплины, а также возможности и опасности индивидуального подхода
Умение наказывать как часть управленческой квалификации руководителя
Наказания: стоит ли бояться возникновения атмосферы страха?
Персоналозависимость как ограничение возможности применения наказания
Основные тезисы главы 1

Глава 2. Что может помешать научиться наказывать подчиненных
Первое препятствие: ложные управленческие стереотипы
Второе препятствие: синдром хорошего человека
Третье препятствие: отношение к конфликту
Четвертое препятствие: проективная ошибка
Пятое препятствие: высокая экспертная квалификация
Шестое препятствие: миф о всеобщем равенстве
К чему приводят попытки руководителя избегать принуждения и наказания
Принуждение и наказание как осознанный конфликт

Руководитель-боец и руководитель-миротворец: сравнительный анализ стилей управления

Лидерский «светофор»
Грозит ли руководителю опасность превратиться в злодея?
Основные тезисы главы 2

Глава 3. За что можно и нужно наказывать подчиненных
Как система координат руководителя влияет на поведение сотрудников
Как разработать систему координат
Как «оживить» систему координат
Модель поведения сотрудника: как оценить и что делать
Основные тезисы главы 3

Глава 4. Как обеспечить справедливость наказаний и уменьшить необходимость их применения
Делай то, что требуешь от других
Учет возможной случайности
Об исключениях
Что делать, если возникает «безобразие», не обозначенное в системе координат
Как определить, говорит сотрудник правду или врет, и при этом рассудить справедливо
Правильно ли требовать со всех одинаково?
Принцип равноудаленности
Неправильные действия в рамках делегированных полномочий не наказываются
Нельзя наказывать «для острастки»

Нельзя «назначать виновного»
Наказание должно быть адекватным
Как научиться наказывать вовремя
Будьте готовы уволить систематически нарушающего сотрудника
Внедрение системы координат
Основные тезисы главы 4

Глава 5. Цели и результаты наказания: что нужно получить на выходе из процесса
Что должен выяснить руководитель в процессе выполнения наказания
Модель Дилтса и ее практическое использование
Результат подчиненного: что должен понять сотрудник в процессе наказания
Что может помешать достижению нужных результатов наказания
Чем наказывать подчиненных?
Почему нельзя продемонстрировать другим, как именно нужно наказывать?
Основные тезисы главы 5

Глава 6. Как обеспечить точность влияния на подчиненного в процессе взаимодействия
Типы управленческих сигналов
Виды обратной связи
Как быть, если вам необходимо передать подчиненному разные управленческие сигналы
Типы обратной связи по характеру передаваемой информации
Правила передачи информации в процессе общения с сотрудником

Правила приема информации в процессе общения с сотрудником
Критика как тип управленческого сигнала
О полезной типизации для поддержки эффективного взаимодействия
Основные тезисы главы 6

Глава 7. Процедура и методики морального наказания подчиненных
Продолжительность интервала между «преступлением» и наказанием
Как пригласить сотрудника на процедуру

Наказываем при всех или наедине?
Этап №1: подготовка
Этап №2: захват
10 правил эффективного применения вопросов
Этап №3: экзекуция
Тонкие усилители негативных эмоций
Как разговаривать в процессе экзекуции: рекомендации для правильного оформления речи
«Бегство за ковер»: 11 типичных контрприемов подчиненных
Этап №4: фиксация
Важные нюансы выполнения этапа фиксации
О «парфянской стреле» подчиненного
Вывод подчиненного из процедуры наказания
Основные тезисы главы 7

Глава 8. Как ответить на брошенный сотрудником вызов
Основные тезисы главы 8

Глава 9. От теории к практике: как развивать компетенцию «моральное наказание»
Полезная литература
Приложение. Компетенции: чем работают профессиональные руководители
Об авторе
Авторская программа Александра Фридмана «Homo boss: человек управляющий»™ для развития
управленческой квалификации руководителей

Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Фридман А.С. ISBN: 978-5-98124-701-9. 28 отзывов. PDF

Средний отзыв: 5 Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом На мой взгляд книга очень полезна и даже необходима всем, кто сталкивается с управлением людьми. Автор даёт необходимую теоритическую базу для введения читателя в предметную область и в деталях рассказывает о том, какие подготовительные действия необходимо предпринять, чтобы эффективно осуществлять коррекцию поведения подчинённых в рабочей среде, в частности: — создание общей, понятной всем сотрудникам системы координат — типичные помехи: ложные управленческие стереотипы, синдром хорошего человека и отношение к конфликту — как доносить обратную связь — и, конечно, о том как собственно наказывать Многие вопросы рассматриваются в деталях, вплоть до того, с какими отговорками подчинённых вы можете столкнуться в процессе. Рекомендую. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Обычно литературу о менеджменте я читаю так же, как и художественную литературу : не отрываясь. С этой книгой так не получилось — я постоянно откладывала ее и обдумывала написанное. На самом деле именно технологии наказаний посвящена всего одна глава. Все прочее — о том, как руководителю организовать себя и других, чтобы минимизировать необходимость наказаний и как построить такую систему, в которой неизбежность наказаний за проступок подтверждается внутренним убеждением всех заинтересованных сторон в том, что совершенный проступок должен быть наказан. Тема наказания действительно является «запретной» темой в практике российского, а может быть и заграничного менеджмента, по крайней мере я еще не встречала литературу, в которой бы она рассматривалась. Да и психологическое сопротивление руководителей и сотрудников «принятию» такой темы велико. Тем не менее, позиция Фридмана очень проста — руководитель отвечает за свою «территорию» и обязан для блага компании корректировать поведение сотрудников как положительными, так и отрицательными методами воздействия. При этом «причинение добра», будучи эмоционально неприятным для подчиненного, должно служить исключительно цели его возврата в правильную систему координат. Автор настаивает на том, что наказываться должны не последствия, а проступок, что довольно тяжело принять (неправильный поступок, случайно принесший благо, должен все таки быть наказан, а тяжелая по своим последствиям провинность, совершенная в первый раз не наказывается, поскольку первый раз признается случайной ошибкой). Предостерегает нас также автор от влияния эмоций как на процесс наказания, так и на выбор наказуемого, иначе говоря нельзя усиливать наказание для неприятного сотрудника и уменьшать его для приятных людей. Подробно рассматриваются возможные типы возражений и должная реакция руководителя на них. Приводятся типы руководителей, причем не с абстрактной, а с «потребительской» точки зрения, показывающей самому руководителю, откуда ноги растут у его реакций. Книга наполнена идеями и ремарками, которые заставили меня многое переосмыслить. В фаворитах, на настоящий момент, идея о том, что если сотрудник не выполнил мое поручение, ссылаясь на нехватку времени, то речь идет не об отсутствии времени (которое есть всегда), а о том, что поручение не было воспринято сотрудником как приоритет. И сама этим грешна, каюсь… На мой взгляд это очень полезная книга, которую стоит прочитать любому руководителю, независимо от количества его подчиненных. А вот тем, кто никогда не отвечал за других людей, осмыслить ее положения будет довольно таки трудно. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Морковкин Дмитрий М** Дмитрий Александр Семёнович предоставляет свой ценный управленческий опыт и профессионализм. Он основательно подходит к теме наказаний. Разбирает все аспекты, тонкости и нюансы. А самое главное, проводит грань, за что нужно наказывать, а за что нет (Ошибка и проступок). И эта очень частая ошибка руководителей. Так же рассматриваются ситуации, когда подчиненный ведет себя тем или иным образом при наказании, и что с этим нужно делать. В общем, это полное и исчерпывающее руководство, как поставить подчиненного на путь исправления. P.S.Те, кто не уволен, заслуживают профессионального управления. А если приходится наказывать подчиненного, подумайте для начала, как вы такое допустили, что теперь приходится наказывать. Достоинства: Хорошо структурированный материал. Очень актуальная тематика. Единственное пособие в РФ для грамотного наказания. Написанное легким языком. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Максим Максим Максим М** Отдельные моменты из книги, которые изменили некоторые мои убеждения в области управления: 1. Наказание только моральное, материальное наказание — это вид коррупции. 2. Управление — это не творческий процесс, а технология. 3. О низкой эффективности принципа «бутерброда» — неэффективно объединять в одном разговоре (действии) похвалу и наказание. Огромное спасибо автору! Достоинства: Как всегда, первоклассная работа автора! Действительно, самой процедуре наказания в книге отведена лишь 1 глава из 8-ми. Остальные главы — подробное описание действий и выстраивания системы, при которой наказание становится ненужным!!! Процедура наказания описана структурированно и последовательно. Описана именно как технология, за что большое спасибо Александру! Плюс в книге приведены скрипты разговора руководителя с подчиненным. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Ларионов Вадим Л** Вадим Главный акцент системы — это перевоспитание. Это главное. В моей практике наказание применяем. Но есть регионы, где просто дикая нехватка кадров, а оплата среднерыночная, не позволяет привлечь персонал (кочегары, операторы) из других регионов. Предыдущее руководство наказывало их вплоть до выговора и увольнения по статье. И через пару недель опять шли к ним звать обратно. Потому что больше некого… В общем, будем перевоспитывать по данной методе)) Достоинства: Материал изложен детально и пошагово. С примерами, нюансами применения и подводными камнями. Просто бери и применяй. Если лень читать книгу — на первом развороте вся система нарисована в виде схемы с логическими операторами выбора. По сравнению с другими книгами А.Фридмана — объем прочтения небольшой, вопрос, как и всегда, раскрыт на все 100%, даже более… Недостатки: Нужно потрудиться и создать базу для применения данного инструментария — систему координат. Недостаток системы, на мой взгляд, в том, что наказываем за поступок без учета размера ущерба. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Андрей Андрей Книга очень практичная. И правду пишет автор во введении — тема наказаний действительно — табу не только отечественного, но и зарубежного менеджмента. Поэтому, наверное, и профессионально наказывать у нас не умеют. А потом и говорим про любимых подчиненных что-то типа: «Говори им, не говори — как об стенку горохом».. Что ж, будем учиться и внедрять! Достоинства: Книга системная. Впрочем, как и другие семинары и книги автора. Недостатки: Читать зачастую неприятно — когда в описанных ошибках видишь себя. Сначала внутри закипает все — мол, тут-то автор неправ. Но в следующих абзацах от твоих контраргументов не остается камня на камне. Вот такие вот недостатки — которые по сути достоинства. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Ермолаев Дмитрий Е** Дмитрий Данный материал является частью общей системы регулярного менеджмента, хорошо дополняет предыдущие две книги Александра Семеновича. Достоинства: Предельно конкретный методический материал (учебник) на очень специфическую тему адекватных моральных наказаний. Высокий пилотаж. Недостатки: Не обладает свойствами волшебной таблетки, «пахать» в правильном направлении все равно придется. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом На мой взгляд, Александр Семенович заметно прибавил в изложении материала по сравнению с первой книгой — читается проще, идеи доносятся более доходчиво, заменены некоторые не очень понятные широкому кругу читателей термины («парадигмы» на «принципы», например). Является логичным продолжением и развитием «Вы или Вас». При последовательном прочтении результат будет выше. Достоинства: Практичность, системность, высочайшая концентрация полезной информации на квадратный метр бумаги. Написано доступным языком, с юмором — читается легко. Недостатки: Не обладает заклинательным эффектом — надо изучать, осмысливать, внедрять, настраивать под себя, переосмысливать и т.д. (для любителей беллетристики на бизнес-тематику не подойдет). Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Михайлюк Богдан Иванович М** Богдан Иванович Александр, прошу, напишите книгу «Как мотивировать подчиненных». Именно так, как Вы умеете, четко, по делу, без воды и, самое главное, с ответом на вопрос «КАК?» Достоинства: Первая книга подобного рода, которую я читал. В основном всегда речь о том, как все должно быть «радужно, красиво и…» как-то само собой, а вот как — не понятно. Читаешь подобные книги, аж дух захватывает, как бывает, а когда все прочитаешь и сидишь, «чешешь голову», и как сделать так, чтобы было так же круто? А Александр, за что ему огромное спасибо, практически всегда отвечает на вопрос «КАК?». Недостатки: Нужно осознать, что у руководителя «объекты воздействия» — это сотрудники, команда. Не компьютер, не «производство результата собственными руками», нет — только сотрудники. А к ним, к величайшему сожалению, нет «инструкций по применению», а «эти устройства» посложнее будут всей техники, существующей в наших домах и офисах. И разобраться в этой сложности — крайне непросто, нужно учиться, совершенствовать свои навыки, и это — непростой труд. В общем, книгу нужно прорабатывать, если просто прочитать, толку не будет 🙂 Это единственный «недостаток» :) Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом максимюк виктор м** виктор Я считаю, что эта книга должна быть на столе у каждого управленца и проработана основательно! Ведь уметь грамотно наказывать — это один из мощнейших инструментов руководителя для эффективного управления компанией. Достоинства: В 2017 году начал посещать семинары А. Фридмана по регулярному менеджменту, которые в корне перевернули моё понимание и навыки управления предприятием: оно стало точнее и эффективнее. Я планирую время и не трачу его на борьбу с хаосом, который сам же и создавал. Последняя книга о наказаниях подчинённых — это бестселлер!!! Наказывать подчинённых неприятно, но делать это необходимо, т.к. это один из инструментов регулярного менеджмента. Тема наказаний очень сложная и трудная, однако А. Фридман доступно, толково и точно описал причины, профилактику, методику и ошибки руководителя при наказаниях подчинённых. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Михаил Михаил Я давно «подсел» на Фридмана. Купил третью книгу и не пожалел. Наиболее важными для меня оказались первые 6 глав. Они рассказывают о том, как не «запустить» ситуацию до наказания, а уж если это произошло, то наказывать так, чтобы изменить рабочее поведение человека. Книга наполнена внятными технологиями и хорошо дополняет темы книги «Вы или хаос». Рекомендую книгу всем, кто кем-то управляет и чувствует, что не достиг предела в своих навыках. Александру спасибо! Достоинства: Идеи и рассуждения сопровождает внятная ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ в целом и их наказания в частности. Недостатки: Нет электронной версии книги. Авторский стиль сложен для быстрого восприятия при чтении. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Вишневский Владислав В** Владислав Рекомендую посмотреть видео семинары Александра Фридмана по лидерству и жестким переговорам для того, чтобы лучше понимать написанное в книге Достоинства: Отличная книга для тех, кто хочет развить в себе такую управленческую компетенцию как «наказание». Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Иванов Петр Иванов Петр У меня в коллекции есть все книги Александра Фридмана. Нравится подход к проблемам, манера изложения, используются примеры для лучшего закрепления материала. Данные книги нужно не только читать и конспектировать, но и самое главное, оценив все за и против, начать применять на практике. Данная книга понравилась тем, что несмотря на название, автор рассказывает о формировании системы таким образом, чтобы не было причин для наказания. Достоинства: В мировой практике тем на данную тему практически нет, в нашей — совсем нет. Грамотный практикующий автор. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Фоменко Валерий Ф** Валерий Книга без которой темная сторона руководителя просто блуждает в нересурсном состоянии и после прочитанного становится осознанным инструментом для пользывания в конструктивном порядке. Это фундамент для руководилского стержня на котором устанавливаются и калибруютса весы «Теамиды» на которых с одной стороны кладут позитивный мотив поступка подчинёного , а на другой негативный. Руководитель исходя из этой очевидности способен оценивать ситуацию не реактивно а проактивно и не борясь с человеком. Борьба просходит с поступком за человека. У Александра Фридмана как всегда очень детализированный подход к теме, который в конце книги дает всего осознания в целом , для понимания в использования «инструмента» на практике. Это концентрат автроских семинаров которые Я еще раз «прожил» в этой книге: Management skills, Эксплотация подчинённых, Секреты суперпереговчика, Жесткие переговоры, Управление человеческими ресурсами, Между ангелом и чертом. Это осознанная точка невозврата с лишением права на незнания для руководителя и не только. Это учебник нового поколения и нового мышления…всем тем которым нехватает здравого смысла и рассудка в управлении не только людьми но и себя в первую очередь. Каждый руководитель имеет право наказывать своих подчинённых, но его обязность делать это профессионально. Право и обязанность разные понятие, которым оперирует только профессиональный руководитель. Благодарю, Александр Фридман за осознанность тёмной стороны „скальпеля“ хирурга, который использует его проактивно и если надо режет опухоль «пациента» для его же блага. C искренним уважением Валерий Фоменко Литва 2018-07-30 Достоинства: Если у тебя нет системы наказания то все его «огрехи» можно красочно списывать на «постоянные» трудности , браться за головы или читать проповеди. Недостатки: Если порезался «нечаянно» ножом, то это проблема не ножа, a твоё неумение пользоваться ножом. 🙂 Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Евгеньевич Алексей Е** Алексей Как пожелание к следующему изданию, прошу дополнить методики большим количеством примеров из реальной управленческой практикой. В этом издании примеры есть, но чем их больше, тем проще усваивается материал; я понимаю, что объем книги тоже увеличится, но я буду этому тоже рад и с удовольствием приобрету и ее. Достоинства: Тема книги уникальна — ни у одного другого автора я такого не видел! Я прочитал книгу за одни выходные. Александр Семенович посягнул на «Табу в бизнесе» — тему наказаний подчиненных; тому как это делать грамотно, четко, профессионально не дискриминируя подчиненных и не дискредитируя свою управленческую квалификацию. До выхода этой книги темы наказаний как бы не существовало: есть только мотивация и лидерство, а наказаний нет или они происходят как бы сами собой; этому конец, тайна наказаний раскрыта. Недостатки: Недостатков не выявлено. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Павел Коваленко Павел К** Книга достойна прочтения каждым руководителем, как с опытом руководства, так и совсем новичкам в данной области. Книга дает базу для системного подхода к управлению персоналом, заставляет взглянуть на процедуру наказания под совсем другим углом. Достоинства: Материал написан простым и понятным языком, в ходе прочтения книги приходит понимание, что наказание — это инструмент похожий на хирургический скальпель. При правильном и выверенном применении излечивает, а при грубом — убивает. Поэтому большая часть книги и посвящена правильным превентивным мерам и лишь одна глава выделена на операцию и работу с инструментом. Недостатки: Так как подход автора системный, требуется много работать как над собой, так и над внедрением системы для запуска в эксплуатацию, но это может являться минусом только для тех, кто желает сделать все «быстро и без усилий». Для всех остальных — добро пожаловать на путь война. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Смирнов Александр С** Александр Есть руководители-миротворцы — те, которые не любят идти на конфликт. Эта книга очень поможет им посмотреть на процесс наказания с рациональной стороны и применять в дальнейшем без моральных терзаний. Это из личного опыта. Также предположу, что книга будет полезна и тем, кто наказывает «много и часто»: как минимум, снизить количество проступков сотрудников и заниматься более важными делами. Достоинства: Технологический подход к теме наказания, убирающий ненужные эмоции, объясняющий эффективное количество нужных эмоций. Даёт мне как руководителю чувство правоты, морального права и обязанности наказывать подчинённых, вести, как пишет Александр, «борьбу с человеком за человека». Книга превратилась в процедуру моей компании, которую обязаны проводить все руководители. Недостатки: Корректный интеллигентный тон повествования иногда разбавлен «простым» языком — каким, по опыту Александра, пользуется иногда хамоватый русскоязычный руководитель. Я бы не вынес из книги меньше, если бы таких отступлений не было. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Михаил Михаил Достоинства: Отличная книга, хорошо подойдет для начальника 🙂 Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Вишневский Владислав В** Владислав Книга имеет очень четкую структуру и конкретные технологии касательно того, как наказывать подчиненных. Эту книгу нужно читать в первую очередь не для «развлекаловки»(там ее относительно мало), а для профессионального роста в сфере лидерства. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Смирнов Максим С** Максим Рекомендую изучать эту книгу с пониманием того, что это учебник! Прекрасно раскладывается по полочкам ума, особенно после прочтения «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных» этого же автора. Достоинства: Структурность. Логичность. Последовательность. Александр Семенович применил уже полюбившийся слог, авторский юмор, актуальные примеры. Всецело рекомендую руководителям любых уровней. Недостатки: Все по делу Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом ДмитрийАлександрович ДмитрийАлександрович понравилась Достоинства: прекрасная книга для руководителя как наказывать и для подчиненных — как не быть наказанным Недостатки: больше бы картинок и илюстраций Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Александр Александр Во многих местах «как не надо» узнал себя. Сложно перебороть себя и дать почитать книгу руководителям рангом ниже… Достоинства: Внятно изложена не только концепция, но и «с чего начать». Книга понравилась своей практичной направленностью и структурированностью — легко возвращаться к уже прочитанному для применения. Недостатки: Пугающее название. Подчиненные насторожились 🙂 Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Алексей Ч. Алексей Ч** Достоинства: Отличная книга! Материал изложен последовательно с массой примеров и применимых на практике советов и техник. Читая книгу действительно понимаешь, что написал ее не теоретик, а опытный управленец. Особенно мне понравилось как автор подходит к самому способу применения на практике предлагаемых им советов — это надо выучить, здесь зазубрить, а в этом случае надо действовать по ситуации. Книга немного «отдаёт» учебником для института и это её несомненный плюс! Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Терентьев Иван Т** Иван В книге, помимо процедур и методик, подробно рассмотрены причины, в результате которых возникает эта болезненная для многих руководителей ситуация, когда наказать подчиненного необходимо (порой для его же блага). Достоинства: Отличная книга. Написана простым и доступным языком. Прекрасно описаны технологии, и приведены очень наглядные примеры. Детально разобрано, что такое наказание, зачем нужно уметь наказывать и каковы будут последствия, если этого не сделать или сделать неправильно. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Даниил Фролов Даниил Ф** 80% книги посвящено тому как избежать наказаний и 20% как наказывать с помощью разговора. Готовых «фишек» не содержит, и не надо! Изучив эту книгу вы можете разработать свои решения. Правда на освоение методик уйдет не менее года практики. Достоинства: 2 года назад читал «Эксплуатация подчиненных», на информацию отреагировал скептически, видимо был еще не готов. Но зато «Хаос менеджмент» и «Как наказывать» это наверно лучшие книги про «правильный» российский менеджмент без радуги и розовых пони. Прочитав их я сэкономил годы учений на своих ошибках. В сети есть около 40 часов лекций Александра Фридмана, теперь каждый вечер их слушаю. Менеджмент для меня теперь изменился радикально. Если раньше я хотел взять на работу бетменов, которые проявят «инициативу» и сами всего достигнут. То сейчас для меня главное — это выполнение запланированных мероприятий обычными людьми с соблюдением правил корпоративной культуры. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Литковец Сергей Л** Сергей Я бы дал несколько иное название данной книге — «Как организовать работу и людей так, чтоб не было наказаний — каким образом, посредством чего, чем?». В данной литературе показаны базовые навыки работы с людьми и достижения за счёт грамотного управления требуемых результатов. В общем-то, автор прав — прежде чем наказывать, разберись, была ли верно поставлена задача, подготовлен ли сотрудник к заданию, организовал ли ты — как руководитель — общее понимание «системы координат». И действительно, когда организация работы отлажена правильно с точки зрения регулярного менеджмента, необходимость наказаний уходит автоматически сама собой. Практически уходит. А вот собственно методам наказания в книге отведено процентов 10, не больше. И это уже для тех, кто не может без — «Второй раз на грабли может наступить лишь баран». Как и в предыдущих книгах Александра Семёновича, материал подан понятно, интересно, практически применимо. Настоящее практическое пособие для управленца — от мала до велика. Предстоит внедрение, это не просто и не один день: изменение привычек и своих, и наработанных шаблонов в коллективе. Спасибо автору за нужный урок. Недостатки: Нет страничек для конспектирования. Пришлось вклеивать самому. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Мишин Андрей М** Андрей Читал медленно, вдумчиво, перед сном, по 10-15 страниц. Очень настраивает на конструктивный настрой после рабочего дня. Рекомендую для людей с опытом, для узнавания себя в рабочих ситуациях). Достоинства: Всё по делу, всё интересно и детально изложено. Исключительная книжка для руководителя. Недостатки: Быстро закончилась))) Хотелось ещё информации, мыслей автора. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом Сабинина Виктория Владимировна С** Виктория Владимировна Не смотря на, то что я не руководитель, а учитель, книга оказалось очень полезной. Правила поддержки дисциплины универсальны, совершенно точно порекомендую эту книгу своим коллегам. Достоинства: Книга о практическом лидерстве. Мало воды. Это не очередная книга про успешных успех. Книга хорошо структурирована Недостатки: Не хватило примеров, иногда было не до конца понятно о чем говорит автор.

за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Мы можем наказывать сотрудников материально или морально. Несмотря на то, что у большинства руководителей первым делом возникает мысль именно о материальном наказании, я не согласен с таким подходом и считаю, что те цели и результаты, которые мы описали, с помощью материальных наказаний не могут быть достигнуты. Попробую вас в этом убедить.

Людей, работающих головой, наказывать нужно только морально. Я бы ратовал и за то, что и занятых трудом, не требующим большого интеллекта, тоже не наказывать материально. Но пока, на мой взгляд, уровень управленческой квалификации руководителей нижнего звена настолько низок, что у них просто нет иного выбора, кроме наказания рублем.

На мой взгляд, материальные наказания имеют целый ряд существенных недостатков. Давайте их проанализируем.

Ограниченный размер взыскания. Если взыскиваемая с сотрудника сумма будет небольшой и потому несущественной, то наказание вызовет только раздражение, как от укуса надоедливого комара. Возможна и реакция «Ну и ладно, подавись», которая нам совсем ни к чему. А взять с человека настолько много, чтобы он что-то действительно серьезно осознал, может не позволить законодательство. Кроме того, рынок труда диктует определенное соотношение постоянной и переменной составляющих заработной платы, поэтому вы не сможете предложить оклад ниже среднерыночного уровня, так как это сразу сделает ваше предложение неконкурентоспособным.

Признание бессилия. Руководитель, начисляя штраф, (здесь и далее, говоря о взысканиях, штрафах и прочих вычетах из заработной платы сотрудника, я имею в виду правомерное снижение той переменной части его заработной платы, которая обычно оформляется в виде премии или бонуса и размер которой определяется руководителем по результатам работы сотрудника в определенном периоде (например, на основании положения о премировании или в ином порядке). В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации работодатель не вправе в одностороннем порядке изменять размер оклада и иных выплат, установленных в трудовом договоре с работником. — Прим. автора.) признает свое бессилие, свою неспособность повлиять на сотрудника, свое поражение в борьбе с ним. Сотрудник, наоборот, видит себя победителем в конкуренции моделей поведения, а наложенный на него штраф воспринимает как месть руководителя. Поэтому здесь речь идет не только и не столько о проигрыше в конфликтной ситуации — все поле власти руководителя становится слабее. Кроме того, в зависимости от установленной в компании системы премирования наказать сотрудника деньгами, как правило, можно только раз в месяц, а может быть, и раз в квартал или даже раз в год, но человека редко страшит столь далекое будущее — это ярко показывает отношение многих людей к своему здоровью.

Мы говорили о конструктивном страхе: сотрудник должен опасаться вовсе не потери денег в отдаленном будущем, а самого факта нарушения правил руководителя и тех его немедленных действий, которые последуют за нарушением. Сотрудник может удовлетворить свои интересы только при условии положительного к нему отношения руководителя. Это самое положительное отношение он получает в обмен на уважение к руководителю и его системе координат. Не нужно холуйства, лизоблюдства, угодничества, личной верности и прочих аналогичных подстроек.

Индульгенция вместо наказания. В Средние века покупка индульгенции гарантировала освобождение от наказания за прошлые или будущие грехи. Устанавливая систему штрафов, мы, по сути, публикуем прейскурант: заранее известно, какой проступок сколько стоит. Сотрудник может соразмерить свои желания со своими финансовыми возможностями и решить, что ему выгоднее: стараться следовать правилам и избегать нарушений или нарушать, надеясь на везение, а если не повезет, и проступок заметят, расплатиться по счету.

Девальвация ценностей. Материальные наказания являются формой корпоративной коррупции. Сотрудник может нарушать, оплачивая нарушения — их стоимость известна. Сотрудники нарушают, а руководитель берет с них за это деньги. Коррупция? Однозначно. Более того, если я как руководитель взял с вас деньги (а точнее — объявил статью прейскуранта) за нарушение, означает ли это, что вопрос закрыт? Получается, что так: мне нечего вам сказать, у нас товарно- денежные отношения, вы имеете право нарушать и расплачиваться. Меня очень веселят периодически появляющиеся в средствах массовой информации рассказы о том, как на штрафы, собранные с сотрудников за опоздания или использование ненормативной лексики, руководство купило кофеварку или игрушки для детского дома. Мне кажется, что такое отношение к нарушениям превращает корпоративную культуру в цирк и, в случае с игрушками для детского дома, девальвирует благое дело. Почему дети должны зависеть от того, сколько раз кто и как накосячил? Хотите помочь детям? Выделите бюджет. Хотите навести порядок? Исключите возможность нарушать и расплачиваться по меню.

Штрафы или порядок. Давайте еще раз задумаемся о том, что нам нужно — штрафы или порядок и правильное отношение к работе. Вы наверняка выберете последнее и будете правы. Не думаю, что у вас в бюджете есть статья доходов «Штрафы с сотрудников». Но тогда зачем заранее указывать на само допущение возможности нарушения, да еще и с тарифом? Это может побудить и самого руководителя облегчить себе жизнь: всех нарушителей он прилежно штрафует, а если на его участке нет надлежащего порядка, так что ж тут поделать? Такие, мол, у нас люди. Руководителю не нужны штрафы за нарушения, ему нужны порядок и уважение к выстроенной системе координат. Вот этого и следует добиваться — личным влиянием, а не «через кассу».

Невозможность компенсировать убытки вычетами. Негативная ситуация может возникнуть и в случае большой зависимости дохода сотрудника от достигнутых им показателей. Лишение премии за невыполнение плана является не материальным наказанием, а недоплатой. Но я уверен, что убытки любой компании от невыполнения плана не могут быть компенсированы сэкономленным фондом оплаты труда. Значит, руководитель никак не должен выступать в качестве беспристрастного судьи: мол, не выполнят план — не получат премии. Наоборот, он должен с помощью набора управленческих компетенций обеспечивать выполнение плана.

 Компания вообще не должна зависеть от совокупного желания сотрудников зарабатывать деньги. Результат должен быть обеспечен последовательным выполнением запланированных, делегированных и контролируемых в нужные моменты задач. У сотрудников просто не должно оставаться никакой возможности не выдать нужный результат: руководитель вовремя увидит либо проступок, либо недостаток ресурсов и, соответственно, либо накажет, либо исправит несоответствие. А за выполнение плана будет предусмотренная положением о мотивации премия. Менеджеру по продажам не настолько нужны деньги, чтобы выполнять поставленные перед ним реальные задачи? Не выполнить их ему не позволит контроль руководителя и страх именно морального наказания, которое последует немедленно по факту проступка, а не через месяц при расчете заработной платы. А лишние деньги сотрудник может отдать в благотворительный фонд или направить на любые другие цели по своему усмотрению.

Информация к размышлению. Наказать морально — значит целенаправленно причинить сотруднику точно рассчитанное количество негативных эмоций. Наказанный человек злится на себя, так как видит, что вел себя действительно неправильно, поэтому испытывает стыд и очень не хочет еще раз попасть в такое положение. Моральное наказание сработает только в том случае, если власть руководителя легитимна, и он, что называется, «в авторитете». При отсутствии же авторитета можно обидеть или оскорбить подчиненного, но нельзя его наказать. Наказан или поощрен тот, кто себя сам таким считает, а не тот, с кем вы это проделали.

Наверняка у вас был такой опыт, когда вас наказывали, и вам хотелось провалиться сквозь землю. Наверное, случалось и наоборот: вас ругали, а вам было глубоко безразлично и даже весело, хотя внешне вы сохраняли подобающее ситуации выражение лица — или, напротив, всем своим видом показывали: мели, Емеля, твоя неделя. Уверен, что все зависело от того, кто, за что и как вас наказывал.

Способов оказать моральное влияние на человека неизмеримо больше, чем способов пытаться решать все вопросы деньгами. И премии, и штрафы не затрагивают глубинные эмоции человека, оказывая на него лишь поверхностное воздействие. Но на глубоком эмоциональном уровне мы можем оказать влияние на сам образ мыслей человека. Вот почему умение морально поощрять и морально наказывать я отношу к лидерским компетенциям.

Иногда мне задают вопрос: а почему же тогда государство наказывает штрафами участников дорожного движения? Мне кажется, что правильно видящее свои задачи государство должно не только штрафовать за нарушения, но и поддерживать правильную культуру поведения на дорогах, для чего подавать хороший пример всем участникам дорожного движения. Так, например, во многих странах возможности прокатиться с мигалками сильно ограничены, а движение перекрывают и вовсе в исключительных случаях. Кое-где за определенные нарушения вас сразу пожизненно лишают прав, а за вождение без прав вас ждет огромный тюремный срок. Кроме того, государство не ставит перед собой цель управлять каждым из участников дорожного движения — на это не хватит никаких ресурсов. По этим причинам, как мне кажется, штрафы в данном случае являются наиболее приемлемой системой наказания. Разные ситуации — разные решения.

Возможны ситуации, в которых сотруднику уместно предложить компенсировать ущерб, возникший по его вине, — например, в случае порчи корпоративного имущества, очевидно произошедшей в результате нарушения правил. Есть проступок, и есть ущерб. Но возмещение ущерба не является наказанием. Режим возмещения ущерба должен учитывать доход сотрудника и, в случае необходимости, растянут по срокам выплаты. А вот наказание за нарушение должно быть моральным. И наказание, и взыскание ущерба мы — с точки зрения справедливости — должны применить в случае второго проступка, первый же отнесем на случайность.

На семинарах мне иногда говорят: а мы используем материальные наказания, и все работает отлично. Что можно на это ответить? Принципы не должны торжествовать над разумом. Если ваша система работает хорошо и на других принципах, то ни в коем случае не нужно ее демонтировать. Но если в перспективе что-то не дай бог вдруг не заладится, вы всегда сможете вернуться к изучению моих подходов.

Отдельно следует обсудить всевозможные выговоры, предупреждения, объяснительные записки и тому подобные формальности и связанные с ними документы. Если что-либо из перечисленного необходимо с чисто юридической точки зрения (например, для соблюдения процедуры увольнения сотрудника, установленной Трудовым кодексом РФ), то никаких проблем — закон есть закон. Но никаким «наказывающим» эффектом, как мне кажется, такие формы не обладают. По версии Александра Прохорова, автора книги «Русская модель управления», выговор появился в арсенале советских кадровиков в тот момент, когда волна послевоенных сталинских репрессий сошла на нет, так как дальнейшие «посадки» угрожали уже самому механизму государственного управления: продолжись они, просто некому стало бы работать. И вот появился выговор как некий заменитель реального на тот момент наказания. Так ли это было на самом деле? Не знаю. Но вынесение формального выговора без должного морального наказания провинившегося сотрудника кажется мне попыткой руководителя уклониться от выполнения своих обязанностей по профессиональной эксплуатации подчиненных. А если мы готовим человека к увольнению, то стоит ли тратить свои нервы на действенное моральное наказание? А это как посмотреть. Почему руководитель часто воспринимает наказание подчиненного именно как «трату нервов»? Вероятно, он не любит наказывать, не включил наказание в свою систему координат и в свое сознание, а потому и не умеет наказывать — отсюда и «нервы». Но, как мы знаем, любить наказывать вовсе не обязательно, а избегать наказаний нельзя. Поэтому — «есть такая работа…» Так вот, в подобном случае человек, которого вы готовите к увольнению, своим поведением предоставил вам прекрасную возможность повысить свою управленческую квалификацию — лишний раз отработать на нем применение лидерской компетенции «моральное наказание».

Метод кнута и пряника

Технология Александра Фридмана

«Волшебных таблеток» в управлении нет. Эффективный руководитель сможет достичь высоких результатов в управлении, только используя целый набор правильно подобранных механизмов. И именно умение наказывать подчиненных является важной составляющей компетенции руководителя под названием «Оперативное лидерство».

Политика «Кнут и пряник» – наказывать подчиненных только за проступки. Проступок – это неправильное действие в ситуации, правильные или неправильные действия для которой известны и согласованы заранее. Не относятся к проступкам ошибки, которые происходят в ситуациях, не имеющих четкого обозначения «правильности» (например, проступком не являются отсутствие инициативы, недогадливость, несоответствие подчиненного ожиданиям руководителя и т.д.).

Совершая проступки, подчиненные не всегда руководствуются злым умыслом. Львиная доля проступков совершается по причине того, что подчиненные оставляют за собой право решать, какие из обязательств или правил стоит соблюдать, а какие – нет. Это бывает в случае, если правила о действиях работников сформулированы нечетко или их нарушение ничем существенным не грозит (с точки зрения сотрудника).

В компании должны быть прописаны точные правила. Сотрудник обязан знать, какие его действия повлекут наказание, а какие — допускаются в рамках политики компании. «Тюремных» порядков быть не должно, но правила должны работать!

Проступки и ошибки должны фиксироваться, чтобы руководитель смог увидеть переход действий сотрудника в формат закономерности. Плохие примеры, подобно вирусам, заражают окружающих. И если не наказывать за проступки, это может стать поводом для послабления дисциплины в коллективе и возникновения нездоровой рабочей атмосферы, когда неправильное поведение – норма.

Уместны ли материальные наказания в технологи «Кнут и пряник»? Будут ли означать они для сотрудников: «Я расплачиваюсь, значит, имею право опаздывать»? На самом деле, для руководителя в приоритете порядок и соблюдение правил компании, а не штрафы за ошибки и нарушения. Этого нужно добиваться личным влиянием, а не «ударом по кошельку». Отказ от морального наказания влечет за собой ослабление власти руководителя.

Наказывать сотрудника необходимо только наедине. Публичное наказание «на людях» не принесет результата, так как цель наказания – изменение формата поведения человека. Публичная перепалка не должна выглядеть как битва «добра со злом», даже если вам открыто брошен вызов. Одной фразой остановите неправильное поведение, а затем пригласите этого сотрудника в кабинет. Не стоит прилюдно угрожать и пугать «смельчака» – это прямой путь к утрате авторитета руководителя.

Лучший формат для процедуры наказания в искусстве «Кнута и пряника» – беседа с применением точных и коротких вопросов, которые открывают виновнику всю картину происшествия. Для точности воздействия руководитель использует интонацию голоса, межличностное расстояние, паузы, контакт глаза в глаза (или его отсутствие).

Важно! Для эффективного наказания нужно понимать ценности человека и знать его характер.

Умение морально поощрять и наказывать подчиненных входит в лидерские компетенции. Правда, есть нюанс: для этого руководитель должен пользоваться авторитетом, иначе его поощрения не будут радовать, а наказания — расстраивать.

Моральное поощрение дополняет материальное, но не заменяет его. Почему? Потому что зарплату человек получает раз в месяц, а добрые дела совершает куда чаще, и на них ему необходимо давать обратную связь.

Если подчиненный сделал что-то выдающееся и не получил морального поощрения, то полученные через месяц деньги в кассе уже не так влияют на его поведение и настрой.

Поэтому моральные поощрения не заменяют материальные, а хорошо дополняют их. Но есть одно условие: они должны радовать человека, а значит, не должны звучать в общей форме или быть неискренними.

Правильное применение технологии «кнута и пряника» в отношении подчиненных – это искусство. Если не получается один подход, нужно использовать другие, постоянно оттачивая свое управленческое мастерство.

«Волшебных таблеток», способных по щелчку сделать менеджмент легким, нет. Но этичному управлению можно научиться на онлайн-курсах Александра Фридмана.

---

---

Поделиться в социальных сетях:

---

Зарегистрироваться

5 шагов для эффективного воспитания сотрудников

Наказание сотрудников — дело необходимое в любой организации, хотя и неприятное. Эффективная дисциплина может помочь исправить поведенческие проблемы сотрудников и повысить производительность. Эффективная дисциплина также поможет защитить вашу компанию от судебных исков о неправомерном расторжении договора.

Важно иметь стратегически разработанную политику дисциплины, чтобы ваши сотрудники знали, что ожидается и что произойдет, если они не оправдают ожиданий.Такая степень согласованности даст вашей организации чувство стабильности, которое оценят все ваши сотрудники, менеджеры и персонал отдела кадров. Следующие меры дисциплинарного воздействия помогут вам достичь этого идеала.

Шаг 1: Устный выговор

Устный выговор следует делать, как только руководитель или работодатель замечает проблему с производительностью или поведением сотрудника. Устные выговоры следует давать тактично, чтобы сотрудники понимали, что выговоры — это конструктивная критика, а не личные нападки.Работодателям или руководителям может быть полезно разработать форму устного выговора, чтобы можно было сохранить письменную документацию устных выговоров.

Шаг 2: Письменное предупреждение

Если сотрудник не отвечает на устный выговор положительно или начинает проявлять дальнейшие проблемы с поведением или производительностью, может возникнуть необходимость в письменном предупреждении. Эффективное письменное предупреждение должно подробно описывать нежелательные аспекты поведения или производительности сотрудника, как сотрудник должен исправить эти проблемы и что произойдет, если сотрудник не исправит эти проблемы.Сотрудникам должна быть выдана копия письменного предупреждения, подписанного руководителем, свидетелем и сотрудником, совершившим нарушение.

Шаг 3: Окончательная документация

Если сотрудник продолжает демонстрировать низкую производительность после получения письменного предупреждения, менеджеры должны выпустить окончательную документацию. Когда предоставляется окончательная документация, сотрудникам следует постоянно показывать, что выговоры были сделаны и задокументированы, в то время как менеджеры демонстративно объясняют, как им было дано указание действовать и как они не оправдали ожиданий.Сотрудники должны понимать, что им может грозить увольнение, если такое поведение будет продолжаться, но им все же следует дать шанс оправдать ожидания.

Шаг 4: отстранение с испытательным сроком

Если сотрудник по-прежнему не оправдывает ожиданий после предоставления окончательной документации, вы можете дать ему последний шанс в виде отстранения с последующим испытательным сроком . Испытательный срок может включать в себя заработную плату, постоянный надзор или переподготовку.Перед отстранением сотрудника следует проконсультироваться с HR-специалистами.

Шаг 5: Увольнение

Если сотрудник продолжает демонстрировать такое же поведение после периода отстранения или не реагирует положительно на переподготовку, к сожалению, пора переходить к увольнению. При увольнении сотрудника последнее собрание должно быть личным, и сотруднику должна быть предоставлена ​​документация и объяснение точных причин увольнения. Если все поведенческие проблемы были задокументированы на каждом этапе, работник не должен иметь возможность получать пособие по безработице или подавать иск о незаконном увольнении.

Источники:

Дисциплина сотрудников: избегайте ошибок, которые приводят вас к неприятностям

Это одна из печальных реалий жизни: если вы менеджер, вам в какой-то момент придется дисциплинировать сотрудника. Как управляющий компании, вы несете ответственность за устранение нарушений со стороны сотрудников — будь то небольшие, повторяющиеся или огромные.

Вот четыре шага, которые вы можете предпринять, чтобы дисциплинарные меры ваших сотрудников были надежными.

1. Измени свой внутренний голос

Если мысль о том, чтобы поговорить с сотрудниками об их плохой работе, заставляет вас чувствовать себя некомфортно, худшее, что вы можете сделать, — это избежать этой проблемы.

Если вы позволяете своему разочарованию накапливаться в течение недель и месяцев, вы можете плохо справиться с ситуацией, если сделаете устное или письменное предупреждение.

Вместо этого перефразируйте обсуждение в своем уме с «Это будет трудный разговор» на «Я хочу помочь своему сотруднику вносить эффективный вклад.Такой сдвиг может помочь изменить ваш дискомфорт на более позитивное отношение. В конце концов, вы же хотите, чтобы ваши сотрудники были лучшими, не так ли?

Это также может помочь поставить себя на место сотрудника. Вы хотели бы знать, считает ли ваш начальник, что вы терпите неудачу, и хотел бы получить шанс улучшить свою работу. Предоставление вашим сотрудникам преимущества без сомнения дает две вещи:

• Это дает хорошим и посредственным сотрудникам шанс стать лучше и оправдать ожидания, что предпочтительнее тратить время и деньги на замену сотрудника из-за низкой производительности.
• Это помогает вам определять сотрудников, которые действительно плохие парни и не заботятся о сохранении своих рабочих мест.

Помните, если вы позволите себе накапливать разочарование, ваши сотрудники не смогут как можно быстрее скорректировать свою работу и внести свой вклад в успех компании. Укусите пулю и пресекайте ситуации в зародыше.

2. Держите справочник сотрудника гибким

При разработке справочника для сотрудников многим менеджерам нужны жесткие и быстрые правила.Например, «Любой сотрудник, который опаздывает на работу более трех раз в месяц , будет уволен ».

Проблема использования абсолютных терминов, таких как «будет», заключается в том, что они не оставляют места для гибкости, если у сотрудников есть законная причина для опоздания. Чтобы быть справедливым и безупречным, вы должны следовать своей политике. Это означает, что вы будете обязаны уволить хорошего сотрудника, у которого никогда раньше не было проблем с посещаемостью, точно так же, как вы сделали хронически опаздывающего сотрудника с низкой производительностью.

Кроме того, опоздание может быть результатом временных обстоятельств, таких как болезнь или более серьезное состояние, которое может быть защищено Законом об американцах с ограниченными возможностями, и в этом случае изменение времени начала может быть разумным приспособлением.

Гибкость формулировок дает вашим менеджерам возможность надлежащим образом реагировать на разумные смягчающие факторы. Часто это так же просто, как заменить слово «может» на «воля».

Тем не менее, ваша компания по-прежнему обязана дисциплинировать сотрудников в целом последовательным образом.Это означает, что вы должны дисциплинировать своего любимого сотрудника так же, как и своего нелюбимого сотрудника.

Вот еще один пример справочника, который оставляет гибкость в том, как можно бороться с ненадлежащим поведением:

… Хотя невозможно перечислить все формы ненадлежащего поведения и поведения, ниже приведены примеры, которые считаются неуместными и могут привести к дисциплинарным взысканиям вплоть до увольнения (с последующими примерами поведения, которое считается «несоответствующим» ”):…

Вы можете очень подробно составить список неприемлемого поведения, но убедитесь, что он соответствует культурным традициям.Например, если ваш генеральный директор известен тем, что громко говорит, когда он расстроен, вы не можете запретить такое поведение в своем руководстве.

Вы также должны быть осторожны, чтобы любая политика не оказывала сдерживающего воздействия на права сотрудника в соответствии с разделом 7 Закона о национальных трудовых отношениях.

3. Документируйте подробности всех дисциплинарных разговоров

Недостаточно вести подробный журнал каждый раз, когда сотрудник заболевает в понедельник или каждый раз, когда два сотрудника ссорятся.Чтобы эта информация была эффективной, вы должны сообщить, что заметили тенденцию и поведение вызывает беспокойство.

Ваша первая остановка должна быть устным консультированием. Объясните, что поведение или плохая работа сотрудника недопустимы. Выслушав сотрудника и обсудив корректирующие действия, объясните, что повторное или продолжающееся неприемлемое поведение приведет к более суровым дисциплинарным мерам.

После обсуждения отправьте сотруднику электронное письмо с изложением фактов вашего разговора, убедившись, что вы точно и кратко описываете сказанное и ожидаемые результаты.Попросите сотрудника ответить, если в вашем объяснении есть какие-то недопонимания.

Это электронное письмо является достаточной документацией, чтобы установить образец плохой работы или несоответствующего поведения, если вам потребуется перейти к письменному предупреждению или прекращению действия. Если вы рассмотрите ситуацию до того, как полностью расстроитесь, вам будет легче скрыть эмоции от письма и придерживаться доказываемых деталей.

Когда дело касается дисциплины, вы не можете помешать сотрудникам обвинить вас в проступках или фаворитизме.Однако вы можете составить документацию, чтобы свести к минимуму вероятность неправомерного увольнения, а затем следовать руководству своего сотрудника, чтобы обеспечить последовательность.

4. Обеспечение единообразия в организации

Как вы можете убедиться, что ваши менеджеры по персоналу соблюдают надлежащие процедуры, когда дело касается дисциплины сотрудников? Первая часть этой головоломки достигается с помощью справочника для сотрудников. Хорошо продуманная письменная политика дает менеджерам карту, которой нужно следовать.

В справочнике должны быть описаны все шаги, которые ваша организация сочтет необходимыми.Обычно это включает в себя политику прогрессивной дисциплины: устное консультирование, затем письменное консультирование, а затем увольнение. Вашей компании не обязательно предоставлять 30, 60 или 90 дней на внесение изменений. Это зависит от проблемы.

Может быть разумным ожидать, что проблемы с посещаемостью или опозданиями будут решены немедленно, в то время как проблемы с производительностью могут потребовать времени для дополнительного обучения и обучения. Опять же, ваша политика должна быть достаточно гибкой, чтобы учитывать широкий спектр проблем и обстоятельств, с которыми могут столкнуться ваши менеджеры.

Еще один удобный способ убедиться, что ваши менеджеры не слишком эмоциональны в своем подходе к дисциплине, — это использовать командную модель. Для этого попросите менеджера попросить своего начальника или менеджера в другом отделе выступить в качестве звуковой доски, чтобы просмотреть свои записи о проблемном сотруднике и любые письменные сообщения об этом сотруднике.

Эта дека должна указывать на любую предвзятость в документации, например «Вы всегда опаздываете». Лучше сформулировать это так: «Вы опоздали на 25 минут, вернувшись с обеда в понедельник, 7 июня, и опоздали на 30 минут утром 10 июня и 15 июня.”

Этот человек должен взглянуть на каждый документ свежим взглядом и подумать:

• Как EEOC или NLRB просматривают эту документацию? Как присяжные интерпретируют то, что здесь находится? Правдивы ли формулировки и принятые меры? Есть ли подстрекательский язык?
• Четко ли в письменной документации указано ожидаемое поведение в будущем с четко определенными сроками и последствиями?
• Считают ли присяжные или поверенный, что служащий был предупрежден и знал (или должен был знать), что их работа находится под угрозой?

Всегда лучше притормозить и рассмотреть вопрос спокойно и непредвзято.Да, дальнейшие действия или даже прекращение действия могут быть правильным курсом действий, но сбор фактов и деталей сейчас может предотвратить головную боль в будущем.

Узнайте больше о правилах дисциплины сотрудников, загрузив нашу бесплатную электронную книгу «Трудовое право: подвергаете ли вы риску свой бизнес?»

Как эффективно дисциплинировать сотрудника

Иногда дисциплинирование сотрудника — это неизбежная, но необходимая часть работы отдела кадров, и, если все сделано правильно, оно может превратить бездельника в звездного сотрудника.Действительно, эффективно общаясь, проявляя должное доверие и уверенность и вовлекая сотрудников в решение проблем, вы быстро достигнете желаемых результатов.

Итак, как вы это сделаете (не усугубляя тем временем ситуацию)?

Что ж, вы попали в нужное место!

Здесь мы перечислили лучшие шаги, которые нужно предпринять, когда вам нужно дисциплинировать сотрудника и помочь ему расти на рабочем месте.

1. Расследование

Прежде чем вы начнете применять какие-либо дисциплинарные меры, важно изучить все доказательства против сотрудника и вынести собственный вердикт.Например, если начальник обвиняет сотрудника в несоблюдении протоколов, вам необходимо изучить его выводы и убедиться, что есть веские основания для дисциплинарных взысканий.

Вы должны спросить себя, кто виноват, и оценить, сделал ли сотрудник все возможное в той ситуации, в которой он находится. После того, как вы соберете достаточно доказательств, вам следует обсудить дальнейшие действия с этим сотрудником.

2. Ознакомьтесь с Политикой в ​​отношении сотрудников

Политика в отношении сотрудников существует не просто так, и если сотрудник подписал контракт, это означает, что он понял, чего от него ждут на рабочем месте.Если вы обратили внимание на то, что сотрудник не соблюдает правила, изложенные в политике, отведите его в сторону и скажите, что именно он сделал не так. Таким образом вы сможете сообщить, чего от них ждут в будущих ситуациях.

3. Четкое общение в любое время

Четкое общение необходимо при дисциплинировании сотрудника. Спотыкаясь на словах и не доходя до сути, вы можете сбить с толку сотрудника, а также сделать вас непрофессиональным.

Лучше всего подходить к ситуациям логически, а не эмоционально, всегда сохранять спокойствие (даже если сотрудник повышает голос) и проявлять напористость, когда это необходимо. Ваш голос должен быть твердым, а все обсуждаемые вопросы должны быть логичными и разумными, не вызывая у сотрудника чувства раскаяния.

4. Используйте методы исправления

Лучше всего использовать исправительные методы перед тем, как приступить к дисциплинарным процедурам. Вместо того, чтобы просто перечислять проблему и сообщать сотруднику о решении, вы должны работать вместе, чтобы найти решения, которые были бы логичными и достижимыми.

Например, сотрудник может не достичь своих целей, потому что он не прошел должного обучения. В этом случае вы можете составить план обучения, чтобы исправить проблему, прежде чем она будет продолжена.

5. Устное предупреждение

Вышеуказанные методы исправления должны быть представлены в форме устного предупреждения. Предупреждения такого типа следует делать только в том случае, если сотрудник нарушил правила компании. Тем самым вы показываете, что верите в то, что ваш сотрудник внесет несколько изменений, чтобы стать лучше.

Вместо прогрессивной дисциплины важно вести двусторонний разговор — вам нужно будет найти корень проблемы, а не просто выделить проблему во время обсуждения.

6. Завершите позитивную ноту

Во время дисциплинарного процесса многие менеджеры забывают выделить положительные моменты и заканчивают встречу на отрицательной ноте, оставляя во рту горький привкус. Таким образом, вы должны сообщить своему сотруднику, что вы знаете о всей отличной работе, которую он проделал, и избегать любой тактики запугивания.Положительная дисциплина укрепляет хорошее поведение и мотивирует ваших сотрудников совершенствоваться и становиться лучше.

7. Дайте сотруднику время выговориться

Несмотря на то, что встречу проводите вы, очень важно дать вашему сотруднику время высказать свое мнение и поделиться своей точкой зрения. Возможно, существуют определенные обстоятельства, о которых вы даже не подозреваете, или веские причины, по которым ваш сотрудник ведет себя так, как он есть.

Будьте открыты к тому, что они скажут, даже если вы уже приняли решение по конкретному вопросу.Важно, чтобы сотрудник не чувствовал, что к нему применяются дисциплинарные взыскания, прежде чем у него даже появится возможность защитить себя.

Ad

Получите профессионально составленное резюме

Получите вашу следующую работу, обновив свое резюме или резюме с помощью наших опытных авторов!

ПАКЕТЫ ДЛЯ ВСЕХ УРОВНЕЙ

Всего от 99,95 $

8. Сделай это наедине

Нет ничего хуже, чем публично пристыдить перед коллегами.

Таким образом, очень важно, чтобы все обсуждения велись наедине. Это не только защищает конфиденциальность ваших сотрудников, но и защищает их репутацию.

Еще один момент, о котором следует помнить, заключается в том, что вы должны вести разговор, когда это хорошее время для вас обоих. Не прерывайте сотрудника, пока он выполняет задание; вместо этого попросите поговорить с ними наедине, когда у них есть несколько свободных минут.

9. Дальнейшие действия в письменной форме

После каждого обсуждения необходимо отправлять электронное письмо с изложением фактов ваших разговоров, чтобы вы точно детализировали то, что было сказано, и ожидаемые результаты.Это также дает сотруднику возможность ответить, если он не полностью согласен с вашим резюме.

Эта цепочка писем необходима, если вы хотите установить модель низкой производительности, и может предоставить вам необходимое доказательство, если вы хотите продолжить работу с письменным предупреждением. Это обеспечивает последовательность и соблюдение правил, изложенных в справочнике для сотрудников компании.

10. Сделать письменное предупреждение

Если после устного выговора вы все еще не заметили никаких улучшений, пора предпринять дальнейшие действия в виде письменного предупреждения.Как и в случае с устным предупреждением, вам следует провести личную встречу с соответствующим сотрудником, на которой вы сможете обсудить конкретные вопросы и добиться возможных результатов.

Однако на этот раз вы также получите официальное письмо с предупреждением. Затем это письмо нужно будет подписать сотрудником и поместить в его папку с персоналом.

11. Реализовать план улучшений

Следующим этапом дисциплинарного процесса после письменного предупреждения является инвестирование в план улучшения.Это дает им возможность поразмыслить над тем, что произошло, и следовать четкой структуре для улучшения.

План не обязательно должен следовать какой-либо конкретной структуре; он должен быть основан на логических шагах, которые будут работать как для сотрудника, так и для вас самих. Например, вы должны установить цели и график для этих целей. В конце каждого крайнего срока вы должны встретиться с сотрудником, чтобы обсудить его улучшения.

12. Сделать последнее предупреждение

Если вы не заметили улучшений за установленный период (в идеале, месяц), то пора сделать последнее предупреждение.Подобно первому письменному предупреждению, этот документ должен описывать проблемы и шаги, предпринятые для их улучшения.

Тем не менее, необходимо выделить последствия, если не будет дальнейшего улучшения со стороны сотрудника. Вам снова нужно будет наметить новый план улучшения и установить другой график, указав, что, если не было никакого прогресса, вам нужно будет расторгнуть их трудовой договор.

13. Рассмотрение прекращения действия

После двух-трехмесячного периода отсутствия улучшений у вас, скорее всего, не останется выбора, кроме как уволить сотрудника или перевести его на более подходящую должность.

Если вы идете по маршруту увольнения, важно запланировать встречу и убедиться, что на ней присутствует менеджер, а также представитель отдела кадров. Вы также должны дать сотруднику возможность взять с собой на встречу собственного свидетеля. В конце встречи вы должны доставить письмо о расторжении и наметить следующие шаги.

Нет установленных правил, когда дело доходит до расторжения контракта с сотрудником. Некоторые компании предпочитают немедленно разрешить сотруднику уйти и уведомить их, в то время как другие просят их проработать свое уведомление.Лучше всего определить идеальную ситуацию как для сотрудника, так и для компании, чтобы упростить процесс для всех участников.

Ad

Приводит ли ваше резюме к собеседованию?

Загрузите наш «Комплект резюме и шаблонов резюме 7 в 1» и используйте их во время поиска работы.

ПОДХОДИТ ДЛЯ ВСЕХ УРОВНЕЙ

19,45 $ ОЦЕНКА В 38,95 $

Дисциплина сотрудников — это длительный и напряженный процесс, но его необходимо правильно соблюдать, чтобы избежать любых юридических проблем, которые могут возникнуть в дальнейшем, а также дать сотруднику шанс на улучшение в своей работе.

Были ли у вас сложные дисциплинарные ситуации? Если да, присоединяйтесь к беседе ниже и сообщите нам, как вы их преодолели.

Краткое руководство по дисциплине сотрудников: что должен знать каждый менеджер

Дисциплина сотрудников — это не вопрос доминирования или наказания. Речь идет о том, чтобы сделать рабочую среду безопасной и приятной как для сотрудников, так и для руководства. Дисциплина лучше всего работает, когда есть основа доверия между руководителями и сотрудниками. Это начинается с четкого общения и продолжается последовательностью.

Чтобы поддерживать порядок и уважение на рабочем месте, вам необходимо иметь план, который принесет пользу всем участникам. Попробуйте эти шаги, чтобы узнать, как эффективно дисциплинировать сотрудника:

1. Знайте, что говорится в законе о дисциплине сотрудников.

Дисциплина может проявляться в нескольких формах, в зависимости от проблемы и от того, как часто это происходит. Это может быть что-то столь же мягкое, как наставничество, или столь же серьезное, как устное или письменное предупреждение. В федеральных законах США нет конкретных планов, которые следует использовать для дисциплины сотрудников.У работодателей есть основная свобода выбора в выборе своего подхода.

Однако есть законы, которые широко регулируют дисциплину сотрудников и вопросы увольнения. Например, Закон об уведомлении о корректировке и переподготовке работников (WARN), который применяется только к предприятиям определенного размера, Закон о национальных трудовых отношениях, который касается работников, входящих в профсоюзы, или законы, касающиеся дискриминации по возрасту и гражданских прав в отношении занятости.

Однако по большей части дисциплина и увольнение остаются на ваше усмотрение, как работодатель.Это не значит, что это закон, доступный для всех. После начала дисциплинарного взыскания необходимо рассмотреть юридические вопросы. Вы подвергаете себя юридическому риску, когда у вас есть:

• Политика компании не защищает ваше право на расторжение договора.
• Четко не проинформировал сотрудников о том, какое поведение допустимо.
• Менеджеры, которые проявляют фаворитизм и не дисциплинируют постоянно.
• Менеджеры, применяющие дисциплинарные меры по неправильным причинам, незаконным или оскорбительным образом.
• Недокументированные или собранные свидетельства проблем с поведением сотрудников в течение определенного периода времени.

На всякий случай, если бы ваш юрист ознакомился с политикой дисциплины сотрудников, указанной в справочнике для сотрудников, это хорошая идея.

2. Установите четкие правила для сотрудников.

Крайне важно четко представлять свою политику в области занятости. Нельзя наказывать сотрудника за поведение, о котором он не подозревал, что это неприемлемо. Есть несколько общих областей, которые вы хотели бы осветить в своем руководстве и обучении для сотрудников:

1. Трудоустройство по желанию не является федеральным законом.Скорее, это стандартная практика, которую часто применяют владельцы бизнеса. Это означает, что работодатели могут уволить сотрудника по любой причине с уведомлением или без него. Сотрудники также имеют такое же право прекратить рабочие отношения с такой же легкостью. Если вы хотите использовать эту технику, вам необходимо четко заявить об этом в письменной форме.
2. Одежда и дресс-код — обычная борьба для предприятий, особенно когда ваша рабочая сила состоит из молодых работников. Четко сформулируйте, что приемлемо, но убедитесь, что вы не нарушаете никаких законов о дискриминации.
3. Поведение Правила сложно определить. Они включают в себя то, как сотрудники ладят с коллегами, как они относятся к клиентам, дискриминационные действия, надлежащее использование языка и так далее. Запишите то, что вы ожидаете.
4. Производительность и трудовая этика включает в себя то, сколько вы ожидаете от сотрудника, а также конкретные обязанности и критерии для конкретной работы. Вы также захотите решить проблему опозданий.
5. Мобильное устройство стало настолько распространенным, что стоит отметить его само по себе, а не скрывать его в кодах поведения.Будьте конкретны в том, что вы разрешаете, а что неприемлемо.
6. Незаконное поведение , такое как кража, незаконное употребление наркотиков, интоксикация или насилие, является основанием для немедленного прекращения, независимо от того, используете ли вы прогрессивную дисциплинарную процедуру (см. Ниже) или нет.

В общем, не думайте.

Не думайте, что ваши сотрудники знают, что если у них нет работы, они должны убрать кухню или убрать вешалки для одежды. Не думайте, что они знают, что не могут приходить на работу все время с 10-минутным опозданием.Изложите все в письменном виде и вместе с ними просмотрите. Попросите их подписать руководство для сотрудников, в котором находятся эти правила, чтобы у вас была документация, которую они слышали, и чтобы они понимали, чего от них ждут.

3. Установите четкие правила для своих менеджеров.

Каждый раз, когда менеджер не в состоянии дисциплинировать сотрудника таким же образом или процедурой, как и другой сотрудник, вы подаете на себя судебный иск о неравном обращении. Это часто случается, когда у вас есть несколько отделов и менеджеров, у которых другой «стиль управления».«Один может быть более законопослушным, а другой — более снисходительным.

Все менеджеры должны последовательно претворять в жизнь вашу дисциплинарную политику. Есть федеральные законы, которые требуют от вас одинакового и последовательного применения дисциплинарных мер. Чтобы менеджеры были на одной странице:

• Проведите регулярное обучение менеджеров и сделайте анализ политики дисциплины важной частью.
• Убедитесь, что менеджеры понимают, что они не должны давать обещаний относительно будущей занятости, если поведение или производительность улучшатся, поскольку это может рассматриваться сотрудниками как договорное.
• Обратите внимание на дисциплинарные вопросы, чтобы убедиться, что у всех сотрудников одинаковый опыт.
• Имейте общую форму для всех менеджеров и отделов, которые они должны использовать, когда они сообщают сотруднику о дисциплинарном проступке, если вы используете письменные уведомления как часть процесса. Убедитесь, что они заполнили форму полностью.
• Иметь систему, которая позволяет вам легко просматривать дисциплинарные рецензии.
• Обратите внимание во время проверки сотрудников на наличие намеков на то, что существуют проблемы с одинаковым отношением к сотрудникам со стороны разных руководителей.Задайте себе вопрос об этой проблеме.
• Наказывайте своих менеджеров, если они не соблюдают вашу политику.

4. Решите, какой метод дисциплины вы будете использовать.

Вы можете использовать любое количество дисциплинарных методов.

Все методы дисциплины основаны на идее о том, что существует цель или критерий, который необходимо достичь, и что несоблюдение этого показателя приводит что-то в движение. Вы можете подойти к этому в карательной или реабилитационной манере.Все зависит от ваших предпочтений, как в том, что, по вашему мнению, будет лучше всего работать для вашего бизнеса, так и в том, что вам удобно.

• Прогрессивная дисциплина — это процесс, при котором вы повышаете уровень строгости своей дисциплины, когда сотрудник не может исправить проблему. Это распространенный подход, поскольку он защищает работодателей от судебных исков, но не все его сторонники. Обычно здесь используется карательный подход, но вы можете смешивать с ним реабилитационные элементы (например, тренировки).Если прогрессивная дисциплина является вашим официальным процессом и вы находитесь в штате, где руководство для сотрудников рассматривается как договорное, оно может удерживать вас от немедленного увольнения независимо от обстоятельств. Вы можете уточнить, при каких обстоятельствах будет применяться прогрессивная дисциплина и когда действует немедленное увольнение (занятость по желанию).
• Планы обучения и повышения производительности не столько сосредоточены на проблеме и угрозе увольнения, сколько на видении каждого сотрудника ценным и достойным инвестирования.Это реабилитационный подход. В планах повышения производительности (PIP) могут быть контрольные точки, измеримые цели и процесс, помогающий сотруднику, если он не достигает этих целей.
• Переназначение или отстранение от должности часто связаны с поведенческими проблемами или серьезным конфликтом, при котором сотрудник должен быть немедленно отстранен от работы, но увольнение не требуется. Переназначение означает переподготовку (реабилитацию), в то время как временное отстранение означает выполнение некоторых условий до того, как отстранение закончится или сотрудник будет уволен (наказание).

Нужна форма для документирования дисциплинарных мер и плана повышения эффективности? Загрузите этот шаблон формы дисциплинарного взыскания бесплатно.

Давайте посмотрим на пример прогрессивного дисциплинарного процесса в действии. Ваш собственный может отличаться.

1. Устное предупреждение. Тактичные устные предупреждения следует давать, когда сотрудник демонстрирует поведение, противоречащее правилам.
2. Письменное предупреждение. Письменное предупреждение подробно описывает, в чем проблема, как сотрудник должен изменить поведение, чтобы решить эту проблему, и что произойдет, если они этого не сделают.Эти предупреждения должны быть подписаны руководителем, свидетелем и сотрудником. Копия должна быть передана сотруднику, а также храниться в его деле. Вы можете сделать более одного письменного предупреждения, прежде чем переходить к следующему шагу.
3. Последнее предупреждение. Сотрудникам сообщается обо всех случаях недопустимого поведения, включая устные и письменные предупреждения. Руководители должны отметить, что сотрудникам было сказано сделать для улучшения, и как им это не удалось. Следует четко указать, что прекращение возможно, если не произойдет улучшения.
4. Испытательный срок. Некоторые работодатели могут захотеть дать своему сотруднику последний шанс внести изменения перед увольнением. Испытательный срок может включать сокращение заработной платы, переподготовку или тщательный надзор.
5. Прекращение действия. Если проблема не решена, вам следует привести сотрудника, просмотреть всю документацию, обсудить процесс и попытки внести изменения и уволить сотрудника.

Помните, что чем они более подробны и более ориентированы на процессы, тем больше ваша политика (например,грамм. прогрессивная дисциплина), тем меньше у вас будет сил для немедленного прекращения. Создавая дисциплинарный процесс, подумайте, как он будет действовать в тех ситуациях, с которыми вы имеете дело.

5. Задокументируйте дисциплину сотрудников.

Когда вы внезапно попадаете в наихудший сценарий, документация вам поможет. Если дисциплинарные меры сотрудника приводят к увольнению или судебному преследованию, отсутствие документации, которая могла бы служить основанием для дисциплинарных взысканий, может привести к возможным юридическим последствиям.

Документация бывает двух видов:

1. Для файла сотрудника. Это документация и заметки, которые вы делаете и храните в файле сотрудника, но не передаете сотруднику. Часто это заметки, которые вы можете использовать во время проверки сотрудником или когда вы сделали ему устное предупреждение. Они не считаются «официальными» письменными предупреждениями о начале процесса увольнения, которые получает сотрудник, а представляют собой запись, показывающую образец поведения.Обязательно предупредите сотрудников в своем справочнике о том, что вы ведете письменные записи такого рода.
2. Для письменных предупреждений. Если вы используете письменные предупреждения, это тот тип документации, которым вы делитесь с сотрудником в частном порядке, что является частью вашего дисциплинарного процесса. Эти типы предупреждений обычно являются признаком того, что дисциплинарные меры на раннем этапе начались и ушли, и вы приближаетесь к возможному увольнению, если сотрудник не вносит изменений.

Важно задокументировать проблемы, даже если это так просто, как отметить, когда сотрудник приходит поздно или не подготовлен.Если вы просто мысленно отметите все проблемы, а затем внезапно, когда вы больше не можете с этим мириться, уволите или агрессивно дисциплинируете сотрудника, это будет несправедливо по отношению к сотруднику. Возможно, они не знали, что то, что они делают, было таким большим делом.

6. Проявляйте инициативу, используя обзоры сотрудников.

Регулярные проверки сотрудников, даже для малого бизнеса, представляют собой упреждающий подход к дисциплине сотрудников. Обзоры довольно гибкие; они могут быть включены практически в любой дисциплинарный процесс.Они также полезны, если вы не хотите зацикливаться на прогрессивном подходе, а вместо этого хотите помочь укрепить сотрудника и поощрять (посредством наставничества и обучения) более высокую производительность или поведение.

Документирование поведения (хорошего и плохого) и продуктивности с течением времени — вот что отличает отличный обзор от потери времени. Вам есть о чем поговорить, и это полезно.

7. Правильно настройтесь.

Важно, чтобы менеджеры не воспринимали дисциплину сотрудников как наказание.

Это обычная ошибка в прогрессивной дисциплине, при которой легко скатиться к менталитету «если вы не сделаете X, я накажу вас, усилив это».

Сотрудники — не ваши дети, и глупо думать, что отрицательное наказание приведет к положительному результату. В лучшем случае вы добьетесь правильного поведения, но сотрудник, скорее всего, почувствует обиду. Как только появится лучшая возможность трудоустройства, вы, вероятно, увидите, что эти сотрудники уйдут.

8.Перестаньте сосредотачиваться на продуктивности как на высшем критерии.

Если менеджеры так сосредоточены на продуктивности, им слишком легко позволить плохому поведению ускользнуть, пока выполняются цели продуктивности. Угадайте, что неизбежно произойдет?

Можно назвать это ядерным вариантом.

Проблемы растут и нарастают, и дело доходит до того, что единственный вариант для менеджера после столь долгого игнорирования проблем — это немедленные и решительные действия.

Продуктивные сотрудники все еще могут создавать проблемы, возможно, даже снижая продуктивность сотрудников вокруг них.

9. Следуйте своим собственным указаниям.

И последнее, но не менее важное: какую бы политику дисциплины сотрудников вы ни создавали, ей следуйте.

Удивительно, сколько правил и инструкций для сотрудников создается, а затем игнорируется руководством. Если он у вас есть в справочнике и сотрудники согласились с ним, ваши менеджеры должны ему следовать.

уважительных мер дисциплины сотрудников, которые предотвращают будущие проблемы на рабочем месте

Хороший менеджер понимает, что дисциплинирование сотрудников — это часть работы, но отличный менеджер понимает, что дисциплина не является синонимом наказания.В большинстве случаев дисциплину следует использовать для исправления поведения, а не для наказания.

Практически каждый сотрудник хочет быть продуктивным и добиваться успеха на рабочем месте. Им нужно руководство и понимание больше, чем угрозы и предупреждения. Чтобы предотвратить будущие проблемы на рабочем месте и улучшить свои управленческие навыки, применяйте эти уважительные дисциплинарные меры к сотрудникам.

Не разговаривайте с сотрудниками свысока

Обсуждая проблемное поведение, говорите с сотрудником как с коллегой.Общение на равном уровне свидетельствует об уважении и доверии. Хотя ваша работа заключается в исправлении поведенческих проблем, помните, что хорошее отношение к вашим сотрудникам, даже в дисциплинарных ситуациях, должно быть на первом месте.

Работайте с сотрудником , чтобы решить проблему, спрашивая мнение и мнение. Вовлеките сотрудника в разработку решения. Обсуждая ситуацию вместе, вы даете им возможность создать свой собственный коррекционный путь, которому с большей вероятностью будут следовать, чем указания, данные без обсуждения.Это позволяет сотруднику решать проблемы по-своему.

Общайтесь без гнева

Подходите к ситуации логически, а не эмоционально. Гнев заставляет сотрудников чувствовать себя атакованными. Проведите спокойное обсуждение, чтобы найти суть проблемы пылким, но продуктивным способом. Говорите твердым, но мягким голосом, чтобы обсудить поведенческую проблему.

Если вы говорите разумными вещами и убираете гнев из разговора, вы удерживаете сотрудника от эмоциональной реакции.Профессиональное поведение часто бывает реактивным. Ваш подход устанавливает планку и позволяет сотруднику следовать за вами в том, как реагировать на дисциплинарное обсуждение. Неэмоциональная конфронтация позволяет сотруднику рационально говорить о проблемах и профессионально вырабатывать решения.

Объясните, почему поведение является проблемой

Дайте сотруднику право не сомневаться, когда дело доходит до дисциплинарной меры.

Сотрудники часто не знают, как их поведение влияет на других.Укажите, почему такое поведение вызывает проблему, и некоторые причины, по которым вы сочли необходимым ее устранить. Когда люди осознают влияние своих действий и понимают, как они влияют на других, они немедленно хотят это исправить.

Объяснение того, почему такое поведение является проблемой, не означает говорить сотруднику: «Ваши действия раздражают других». Постройте свое объяснение так, чтобы оно соответствовало рабочему месту, а не личным ситуациям. В качестве альтернативы можно было бы объяснить: «Ваши действия вызывают сбои, которые мешают другим чувствовать себя продуктивными.«Перефразируя свой подход, сотрудник не почувствует, что его преследуют лично.

Используйте корректирующие меры, не угрожая

Большинство людей хотят стать лучше и лучше. Запугать их правильным поведением можно только временно. Угрозы не показывают, что вы цените свою команду , а наказание не поучительно — оно не показывает человеку, как стать лучше. Для более постоянного решения используйте корректирующие меры, объясняющие следующие шаги, которые, по вашему мнению, должен выполнять сотрудник.Предоставление подробного объяснения улучшения сосредотачивается на положительных, а не на отрицательных моментах, которые появляются в большинстве дисциплинарных обзоров.

Руководство сотрудника по шагам исправления

Обсудите проблему и решение вместе с сотрудниками, предлагая меры по исправлению положения. Совместная работа гарантирует, что вы оба находитесь на одной странице и понимаете проблемы и действия, необходимые для их устранения. Обсудив эти шаги вместе, вы предотвратите возможное недопонимание того, чего вы ожидаете.

Прохождение этапов исправления также помогает сотруднику понять, как сделанный выбор приводит к проблеме и как избежать принятия неверных решений в будущем. Показывая им, как они достигли точки, требующей дисциплинарных мер, помогает им распознать свои поведенческие модели и добраться до корня проблемы.

Узнай все со всех сторон

Перед тем, как закончить дисциплинарное собрание, выясните, есть ли причины, стоящие за поведенческими проблемами. Способствуют ли внешние проблемы? Подстрекает ли другой сотрудник к такому поведению? Понимание не дает вам делать поспешных суждений, которые могут быть дезинформированы.И возможно, что проблема связана с другими сотрудниками или, по крайней мере, частично касается их коллег . Получение всех сторон историй не позволит вам сделать поспешное суждение, которое могло быть ошибочным или ошибочным.

Завершение с позитивной дисциплиной

Закончите дисциплинарное собрание, отметив усердную работу сотрудника и любое хорошее поведение, которое он продемонстрировал, чтобы сотрудник не покидал обсуждение, чувствуя себя негативным и злым. Позитивная дисциплина укрепляет хорошее поведение и позволяет сотрудникам знать, что вы знаете о хорошей работе, которую они проделали.Это гораздо более активный стиль управления, который создает более прочную связь между вами и вашими сотрудниками. Практика позитивной дисциплины показывает, что вы цените сотрудника и мотивируете его совершенствоваться, не прибегая к тактике страха.

Хотя дисциплинировать своих сотрудников никогда не бывает приятно, это помогает создать более эффективное и функциональное рабочее место. Понимание того, как реализовать конструктивные дисциплинарные меры , сделает вас лучшим менеджером и покажет сотрудникам, что вы заинтересованы в их успехе.

Топ-15 советов по дисциплине сотрудников от профессионалов

Когда поведение сотрудников не соответствует стандартам или ожиданиям компании, это напрямую влияет на прибыльность. Есть несколько способов сохранить сосредоточенность ваших сотрудников и предотвратить непродуктивное поведение, но не все меры работают для всех предприятий. Если вы не уверены, что делать при возникновении проблем с поведением сотрудников, эта статья для вас.

Мы попросили экспертов поделиться своими советами о том, как решать проблемы дисциплины сотрудников на рабочем месте, и перечислили их для вас ниже.

Вот 15 лучших советов по дисциплине сотрудников от профессионалов.

---

1. Укажите на конкретный пример es при устранении негативного поведения.

Нейт Мастерсон, менеджер по маркетингу, Maple Holistics

Как менеджеру важно, чтобы вы знали, как реагировать на негативное поведение или деструктивные действия сотрудника конструктивным образом, но в то же время подчеркивающим серьезность рассматриваемого вопроса. Обращаясь к действиям сотрудника, важно быть конкретным.Это может даже означать предоставление физических доказательств действий сотрудников (или их отсутствия) в случае, если они защищаются. В зависимости от серьезности проблемы, также может быть целесообразно провести встречу в частном помещении с другим высокопоставленным должностным лицом компании. Это может помочь подчеркнуть серьезность вопроса, не говоря ни слова, и позволит вам спокойно и легко объяснить, почему действия сотрудника (или их отсутствие) нанесли ущерб как ему самому, так и другим сотрудникам. понимать.

---

2. Решайте небольшие проблемы до того, как они перерастут в большие.

Лиза Сэнсом, специалист по позитивным вмешательствам, LVS Consulting

Когда возникает небольшая проблема, как можно скорее исправьте ее в своем роде, наставничеством. Поведение, которое игнорирует владелец бизнеса, по сути, является одобренным и одобренным поведением.

При исправлении мелких проблем существует «формула», которой могут следовать владельцы малого бизнеса: убедитесь, что это хорошее время для разговора, убедитесь, что вы находитесь в хорошем месте — в тихом и уединенном месте, укажите неправильное поведение и предпочтительное поведение Фактически, спросите сотрудника, есть ли у него какие-либо вопросы о ваших ожиданиях и пояснениях, и спросите сотрудника, не мешает ли ему что-то сделать, чтобы оно соответствовало ожидаемому поведению, и предложите свою помощь.Наконец, следите за правильным поведением и хвалите его.

---

3. Регулярно делайте отчеты один на один.

Eng. Кристиан Реннелла, генеральный директор и соучредитель, elMejorTrato.com

В нашей компании каждый сотрудник дважды в год встречается со своим начальником, чтобы иметь возможность решать вопросы дисциплины и повседневные вопросы на работе. Мы также осознаем важность того, как мы постоянно передаем, общаемся и делимся идеями с нашей командой. Благодаря этому мы успешно справляемся с нежелательным поведением сотрудников, своевременно находя решение.Кроме того, эта стратегия позволила нам улучшить удержание персонала в нашей компании. Суть в том, что если вы хотите иметь отличную рабочую дисциплину, вы должны вкладывать свое собственное время в качестве владельца, начальника или лидера со своими сотрудниками.

---

4. Подавайте личный пример.

Рудет Шонесси, старший редактор, Copy My Resume

Когда я работал в технологическом стартапе, меня поразила дисциплина, которую демонстрирует генеральный директор. Офис был современным, со стеклянными стенами и большими открытыми пространствами, поэтому сотрудники, руководители проектов и генеральный директор могли взаимодействовать на одном уровне.Генеральный директор также был наказан за то, что приходил в офис раньше большинства других сотрудников и уходил каждый день ровно в 18:00. Однажды я спросил его об этом, и он сказал, что не хочет, чтобы сотрудники работали допоздна только потому, что он был там. Уезжая ровно в 6 часов каждый день, он хотел создать прецедент. Сочетание прозрачности и личного примера — это то, как компании могут установить дисциплину сотрудников, даже не говоря ничего устно.

---

5.Добавьте физическую активность в ежедневный распорядок дня.

Алессандра Соллбергер, основатель и генеральный директор, Evermore

Когда дело доходит до привлечения сотрудников и поддержания их дисциплины, мы обнаружили, что это помогает начать день с чего-то, что сочетает в себе продуктивность и физическую форму (выполняется в офисе). Например, мы заставляем команду приседать у стены и выполнять свои ежедневные, еженедельные и ежемесячные цели. Физические усилия увеличивают концентрацию / силу воли и высвобождают эндорфины! Команде это нравится.

---

6. Позвольте сотрудникам видеть, над чем работают их коллеги.

Фиона Адлер, основатель, Actioned — простая продуктивность для команд

Лучше, чтобы сотрудники делали правильные вещи, чем налагать дисциплинарные взыскания после возникновения проблем. Простая система, с помощью которой члены команды могут видеть, над чем их коллеги работают каждый день, может работать как по волшебству. Во-первых, это заставляет всех обдуманно планировать свой день, что помогает продуктивно и людям сосредоточиться на выполнении самой важной работы.Во-вторых, этот метод усиливает давление со стороны сверстников на рабочем месте. Никто не хочет быть тем, кто подводит команду, поэтому, когда люди открыто говорят о своей работе, это оказывает небольшое дополнительное давление на всех, что обычно чрезвычайно мотивирует. Этот метод можно использовать на доске, если все находятся в одном офисе, или с помощью онлайн-инструментов для удаленных групп.

---

7. Соблюдайте юридически обоснованные правила.

Дэвид Миклас, юрист по вопросам занятости, Адвокатское бюро Дэвида Микласа, П.А.

При наложении дисциплинарных мер на сотрудника рекомендуется присутствие как минимум двух членов руководства, и, как правило, хотя бы один менеджер должен пересматривать решение руководителя до увольнения сотрудника. Убедитесь, что вы рассмотрели другие варианты помимо увольнения, такие как отставка, перевод или понижение в должности. Документация, подтверждающая завершение, должна быть проверена до прекращения, чтобы определить, что этого достаточно. Вам также необходимо подготовить сценарий и следовать ему при увольнении сотрудника.Сохраняйте достоинство и конфиденциальность сотрудника во время процесса увольнения, не вступая в длительный диалог и не вдаваясь в подробности о причинах увольнения.

Прочтите руководство Fit Small Business по увольнению сотрудников , чтобы узнать больше о том, что можно и чего нельзя делать.

---

8. Будьте последовательны в применении правил.

Дэймон Бертон, президент и основатель, SEO National

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, поговорите с проблемным сотрудником в уединенном месте, чтобы узнать, не было ли его поведение вызвано нерешенной проблемой.Ведите себя профессионально, расскажите им, что вы видите, и прямо спросите их, почему они так себя ведут. Также важно общаться честно, давая четкую обратную связь, подробно объясняя свои ожидания и указывая крайний срок с конкретными последствиями, если они не соответствуют ожиданиям. Прежде всего — будьте последовательны! Если вы решите, что определенные действия противоречат правилам, придерживайтесь этой директивы. Непоследовательное управление может быть воспринято как несправедливое и создать дополнительные проблемы для ваших сотрудников.

---

9. Адаптируйте свой подход к характеру и серьезности проблемы.

Миранде Вальбрюн, специалист по связям с общественностью и комплаенсом (ER)

Работодатель должен учитывать свой подход к рассматриваемому вопросу и уровень серьезности (и характер) дисциплинарной проблемы. Например, проблема управления производительностью может потребовать гораздо более исправительного, поощрительного и наставнического подхода, в отличие от умышленного проступка, который может потребовать последнего предупреждения или дисциплинарного взыскания.Кроме того, малым предприятиям важно знать, что жалобы сотрудников могут возникать в результате дисциплинарных взысканий. Сотрудники иногда используют жалобу как средство защиты от дальнейших действий на рабочем месте, поскольку ответные меры после защищенной жалобы являются незаконными. Таким образом, малые предприятия хорошо осведомлены о том, что у них есть веские, задокументированные доказательства проблем, ведущих к любым дисциплинарным мерам, чтобы они могли эффективно защитить себя от неожиданных судебных исков.

---

10.Установите и регулярно контролируйте рабочий процесс.

Джейсон Патель, основатель Transizion

Чтобы сотрудники были дисциплинированными и сосредоточенными, невероятно важно сформировать рабочий процесс, который содержит четкие прерывистые и окончательные сроки. Также очень важно проверять членов вашей команды во время текущего проекта. Ваш рабочий процесс должен быть разделен на две части: процесс и даты. Каждые несколько дней проверяйте процесс (задачу) и готовность члена вашей команды уложиться в срок.Интегрируйте свой рабочий процесс в приложение, такое как Trello, или в другие платформы управления проектами, например Slack. Это предоставляет обновления в режиме реального времени вам и другим членам команды, которые полагаются на другого коллегу, чтобы уложиться в срок выполнения проекта.

---

11. Определите проблему просто.

Моника Итон-Кардоне, соучредитель и главный операционный директор, возвратные платежи 911

Чем яснее я смогу объяснить проблему, тем лучше я получу. Я стремлюсь быть максимально кратким и прозрачным, определяя как нежелательное поведение, так и его последствия для бизнеса.Простой, недвусмысленный язык помогает сотрудникам понять, почему поведение неприемлемо, и позволяет им взять на себя ответственность за его решение. По возможности я стараюсь подходить к вопросам дисциплины с идеей улучшения других положительных результатов (в отличие от сосредоточения внимания на наказании за отрицательное поведение). Я обнаружил, что этот метод неизменно дает лучшие результаты, чем система так называемой «прогрессивной дисциплины», которую я использовал в прошлом.

---

12. Предложите бесплатный обед, чтобы свести к минимуму слишком длинные перерывы.

Дженнифер Маццанти, генеральный директор и соучредитель, eMazzanti Technologies

Мы управляем компанией, предоставляющей ИТ-услуги, со скромной командой поддержки. Мы никогда не знаем, когда мы столкнемся с увеличением количества звонков. Сотрудники, покидающие здание на обед, снижают нашу способность отвечать на все звонки в течение пяти минут. К тому же люди часто уезжают дольше положенного времени. Итак, мы покупаем нашим сотрудникам обеды — каждый день! Один человек принимает заказы для одного или нескольких членов команды из близлежащих ресторанов и доставляет обеды на столы сотрудников.Сотрудникам нравится эта выгода, и они, как правило, более доступны для звонков в полдень.

---

13. Составьте памятку для наставничества / консультирования.

Робин Шварц, управляющий партнер, MFG Jobs

Дисциплинарное производство сотрудников может быстро запутаться. Чтобы формализовать процесс и обеспечить надлежащую документацию, разработайте памятку или инструмент для наставничества / консультирования, которые документируют первый шаг, сделанный в процессе. В меморандуме должны быть четко обозначены проблемы, вызывающие озабоченность, а также ожидания по улучшению ситуации.Это позволяет владельцам бизнеса количественно оценить, где они находятся в процессе дисциплины сотрудников, и гарантирует, что у них есть записи, если они понадобятся им в будущем.

---

14. Опираясь на корпоративную культуру

Кин Грэм, генеральный директор, MonetizeMore

Когда сотрудник нарушил одно из наших правил, не справился с работой или действовал вопреки интересам компании, мы опираемся на документ о корпоративной культуре при общении с ним. Мы упоминаем, как они действовали против корпоративной культуры, и если бы они снова столкнулись с подобной ситуацией, как бы поступил тот, кто ручается за корпоративную культуру.Если нарушение было достаточно значительным, мы предупреждаем. За третьим предупреждением следует прекращение действия.

---

15. Поощряйте дисциплину через взаимодействие

Ян Хеслип, специалист по входящему маркетингу, Dominion Systems

Ключевым методом вовлечения сотрудников является предоставление сотрудникам еженедельного или даже ежедневного отчета о состоянии дел о том, чего они достигли в течение этого дня или недели. Как бывший удаленный работник, я должен был ежедневно представлять отчеты о ходе выполнения основных задач, которые я выполнил в тот день.Когда я отвечал за свою трудовую этику и привычки, мне было легче выполнять основные задачи и соблюдать сроки. Еженедельный отчет о статусе предпочтительнее ежедневного списка, поскольку ежедневное обновление может восприниматься как микроменеджмент.

---

К вам

Целью дисциплины сотрудников должно быть помощь сотрудникам в их совершенствовании. Знание того, как дисциплинировать сотрудников, в конечном итоге повлияет на производительность и производительность вашей компании. Если вы чувствуете, что есть место для улучшения вашего процесса, попробуйте один из наших советов экспертов, перечисленных выше.Или, если что-то еще влияет на производительность, рассмотрите возможность предложения программы помощи сотрудникам (EAP), чтобы помочь вашим сотрудникам решать личные проблемы, влияющие на их работу.

Хотели бы вы поделиться своими собственными советами по дисциплине сотрудников? Дайте нам знать, оставив свои комментарии ниже.

Как поддерживать дисциплину на рабочем месте (Руководство на 2021 год)

Ищете лучшие способы поддерживать дисциплину на рабочем месте в вашей организации?

Обеспечение эффективного дисциплинарного процесса на рабочем месте — один из самых простых способов держать дела в нужном русле.Это позволит вашим сотрудникам сосредоточиться, даст вашим менеджерам представление о том, как решать проблемы, и обеспечит прозрачность в вашей организации.

Но как лучше всего поддерживать рабочее место дисциплину ?

В этой статье мы поможем вам выбрать лучший метод дисциплины для вашей организации. Мы также расскажем, как создать позитивный подход к дисциплине на рабочем месте, чтобы ваши сотрудники соблюдали ваши процессы.

В этой статье содержится:

Приступим.

Почему важна дисциплина на рабочем месте?

Хотя это может показаться очевидным, рабочее место дисциплина имеет преимущества, выходящие за рамки простого сосредоточения ваших сотрудников.

Создание общих стандартов дисциплины на рабочем месте приводит к:

• Все ваши сотрудники следуют тем же правилам , тем самым устанавливая единообразие и равенство на вашем рабочем месте
• Менеджеры, знающие, на что обращать внимание и что делать, вступая в дисциплинарную ответственность причины
• Сотрудники соблюдают различные правила безопасности, несоблюдение которых может подвергнуть их и вашу компанию риску

Каковы различные методы дисциплины на рабочем месте?

Теперь, когда вы знаете, почему соблюдение дисциплины на рабочем месте важно, давайте рассмотрим различные варианты дисциплины, которые есть в вашем распоряжении.

В идеале избегайте дисциплинарных методов, которые начинаются и заканчиваются радикальными мерами, такими как увольнение.

Почему?

Подобные экстремальные корректирующие действия создадут в офисе атмосферу страха. Согласно исследованиям, это может вызвать стресс у сотрудников и снизить их мотивацию, что в конечном итоге повлияет на их производительность.

Кроме того, выбирая увольнение сотрудников в качестве основного решения, вы упускаете возможность рассказать им о том, что они делают неправильно, понять, почему они это сделали, и помочь им избежать этого в будущем.

Вот почему для вас важно сосредоточиться на развитии системы дисциплины, которая создает здоровую и позитивную рабочую среду на рабочем месте.

Некоторые общие методы дисциплины перечислены ниже:

1. Система прогрессивной дисциплины

Это один из самых популярных методов дисциплины, используемых во всем мире.

Что это?

Вместо того, чтобы наказывать вашего сотрудника за небольшую дисциплинарную проблему, проблема решается путем «постепенного» усиления дисциплинарных мер в несколько этапов.

Например, первую дисциплинарную меру в отношении сотрудника вы можете начать с устного предупреждения, затем перейти к письменному предупреждению и другим шагам, таким как временное сокращение заработной платы и отстранение от должности.

Если ни один из шагов не приведет к исправлению поведения сотрудника или улучшению его работы, , затем , вы можете выбрать увольнение.

Почему это работает?

Как работодатель, используя политику прогрессивной дисциплины, вы сможете принимать соразмерные дисциплинарные меры, одновременно обучая своих сотрудников добиваться лучших результатов.

2. Планы повышения производительности (PIP)

Если вы имеете дело с низкой производительностью на рабочем месте, составление плана повышения производительности (PIP) — отличный метод для обеспечения дисциплины на рабочем месте.

Что это?

PIP — это официальный документ, в котором перечислены цели и действия, необходимые для повышения производительности сотрудников в течение заданного периода времени.

Эффективная PIP должна дать вашему сотруднику представление о текущих проблемах с производительностью и ожидаемых улучшениях.

Почему это работает?

PIP дает сотрудникам четкое представление о том, в чем они не справляются и что им нужно сделать для улучшения.

3. Положительные дисциплинарные меры и консультирование

В то время как прогрессивная дисциплина в основном основана на предупреждениях и выговорах, положительная дисциплина ориентирована на положительное подкрепление, а не на наказание.

Что это?

При принятии положительных дисциплинарных мер «положительные» аспекты работы ваших сотрудников подчеркиваются в индивидуальном обсуждении.

Например, вы можете начать свое устное консультирование с признательности своих сотрудников за их достижения — сделав их более восприимчивыми к обратной связи.

Затем вы можете работать вместе над созданием взаимосогласованных планов действий для улучшения производительности. Например, вы можете объяснить, как они делают так много правильных вещей, и должны продолжать делать это вместо того, чтобы вести себя так, как вам хочется.

Почему это работает?

Сосредоточившись на том, что они уже делают хорошо, вы показываете своим сотрудникам, что они уже способны соблюдать правила дисциплины на рабочем месте.Вы просто просите их продолжать то, что у них хорошо получается, вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, что у них получается плохо.

4. Традиционный карательный подход

Традиционная модель дисциплины на рабочем месте предполагает наказание сотрудников без вмешательства в процесс понимания почему что-то пошло не так, или советовал им, что они могут сделать для улучшения.

Что это?

Этот подход основан на наказании и традиционно применяется во многих компаниях.

В отличие от метода прогрессивной дисциплины, при котором наказания распределяются по очереди и дают вашим сотрудникам шанс стать лучше, карательный подход обычно следует универсальному подходу.

Большинство нарушений и поведенческих проблем устраняются стандартными мерами, которые могут быть несоразмерными и вызвать у ваших сотрудников глубокое чувство негодования.

Почему это работает?

Такой подход может сработать в краткосрочной перспективе, потому что сотрудники работают, опасаясь последствий.Таким образом, общая производительность вашей организации на начальном этапе может улучшиться, но это не является устойчивым.

Почему не работает?

Карательный дисциплинарный подход часто приводит к снижению морального духа сотрудников и созданию рабочей среды, основанной на страхе. Это создает токсичную атмосферу, которая не может поддерживать устойчивые поведенческие изменения. Часто сотрудники либо возвращаются к своим старым привычкам после того, как наказание закончится, либо просто покидают вашу компанию из страха.

Лучший подход к соблюдению дисциплины на рабочем месте

Итак, какой вариант дисциплинарного воздействия лучше всего существует?

При таком большом количестве доступных методов легко запутаться и просто выбрать первый, который увидишь.

И хотя прогрессивная дисциплина чрезвычайно популярна, она по-прежнему носит очень карательный характер, поскольку сосредоточена на наказании, а не на том, чтобы помочь сотрудникам научиться быть лучше.

Положительный, а не карательный подход к дисциплине на рабочем месте поможет вам разработать надежную дисциплинарную систему, которая будет мотивировать ваших сотрудников работать лучше.

Однако исключительно с использованием позитивного подхода может оказаться бесполезным, если вы имеете дело с хроническим плохим поведением или в тех случаях, когда работник не реагирует на вмешательства.

Вот почему всегда полезно комбинировать оба этих метода для создания целостного дисциплинарного процесса для ваших сотрудников. Следующее краткое руководство поможет вам применить концепции процесса прогрессивной дисциплины на рабочем месте в позитивной манере, чтобы получить лучшее из обоих миров:

Шаг 1. Создание справочника сотрудника

Для начала создайте всеобъемлющий и простой -получить справочник для сотрудников, который охватывает политику вашей компании, стандарты производительности и другие аспекты работы, такие как дресс-код.

Помните, что обеспечение того, чтобы ваши сотрудники хорошо понимали, чего от них ожидают, — один из самых простых способов заставить их с самого начала следовать вашим рекомендациям.

Также убедитесь, что справочник сотрудника периодически пересматривается с учетом любых новых изменений.

Шаг 2. Обсуждение результатов работы

Вместо формального «дисциплинарного слушания» проведите индивидуальные обсуждения эффективности со своими сотрудниками. Специалисты по персоналу должны использовать это время, чтобы обсудить, что у них хорошо получается и где они могут улучшить, а также шаги, которые им необходимо предпринять.

Убедитесь, что ваш руководитель применяет дружественный, реабилитационный подход к разговору о проблемном поведении и дисциплинарных вопросах.

Будьте осторожны, не используйте снисходительный или угрожающий тон в таких обсуждениях. Это может вызвать нервозность и страх у сотрудника, что портит цель этих встреч!

Шаг 3. Создание PIP

Создайте план повышения производительности (PIP), которому ваши сотрудники могут следовать. Выделите их текущие сильные стороны, потенциальные области внимания и шаги, которые им необходимо предпринять.

Таким образом, ваши сотрудники будут иметь представление о том, что им нужно улучшить и что им нужно сделать для улучшения. Кроме того, установив здесь четкие цели, вы можете легко оценить эффективность работы своего сотрудника в ближайшие месяцы.

Шаг 4. Используйте стимулы как инструмент мотивации

Для вашего отдела кадров важно поздравлять и вознаграждать своих сотрудников, если они демонстрируют постоянное улучшение.

Это побудит их продолжать расти и будет мотивировать их работать усерднее и последовательно соблюдать вашу дисциплинарную политику.

Шаг 5. Применяйте наказания, когда это необходимо.

Если ваши сотрудники не реагируют на ваше вмешательство и по-прежнему демонстрируют проступки и опоздания, пора применить карательный подход.

Используйте подход прогрессивной дисциплины, чтобы наказывать своих сотрудников поэтапно и соразмерно. Это дает им достаточно времени, чтобы осознать свои проблемы и внести необходимые изменения в свои действия.

Однако, если сотрудник по-прежнему отказывается вносить какие-либо поправки или постоянно демонстрирует неповиновение, то его лучше всего уволить.Помните, что этот шаг следует рассматривать только как последнее средство и его следует использовать только тогда, когда вы исчерпали все другие варианты.

3 совета по поддержанию дисциплины на рабочем месте

Теперь вы знаете правильный подход к дисциплине на рабочем месте, вот несколько советов о том, как поддерживать дисциплинированное рабочее место :

1. Используйте инструменты повышения производительности сотрудников

Поскольку многие политики дисциплины сотрудников сосредоточены на Чтобы помочь сотрудникам стать более продуктивными, почему бы не использовать инструмент повышения производительности труда, чтобы помочь им?

Эти инструменты помогут им:

• Лучше организовывайте свою работу и часы
• Управляйте отвлекающими факторами, чтобы повысить концентрацию внимания и избежать неправомерных действий сотрудников
• Соблюдайте правила компании в отношении того, к чему обращаться в Интернете

Time Doctor — один из таких сотрудников инструмент, который используют крупные компании, такие как Apple, и компании малого и среднего бизнеса, такие как Firehouse Subs.

Этот инструмент помогает сотрудникам отслеживать, как они работают, уменьшая необходимость для работодателя контролировать их на микроуровне.

Как это сделать?

• Сотрудники могут использовать Time Doctor для самостоятельного контроля времени, которое они тратят на выполнение задач. Это создает ответственность и самодисциплину, поскольку они сами распоряжаются своим временем.
• Они могут использовать функцию отчетов TimeDoctor для создания отчетов о производительности, чтобы получить представление о том, как они работают и где их можно улучшить.
• Они также могут использовать приложение, чтобы не отвлекаться на сайты, не связанные с работой, например социальные сети.

2. Обеспечьте стимулы для соблюдения правил на рабочем месте

Хотя это должно быть частью вашего реабилитационного дисциплинарного процесса, вознаграждения не должны ограничиваться только сотрудниками в PIP.

Поощрение всех ваших сотрудников за их продуктивность и хорошее поведение на работе может обеспечить долгосрочную прибыль. Это может побудить ваших сотрудников поддерживать хорошее поведение сотрудников, повышая моральный дух всего персонала.Это, в свою очередь, создает позитивную рабочую атмосферу для всех ваших сотрудников.

3. Убедитесь, что все

соблюдают вашу политику дисциплины

Независимо от того, насколько детальной и всеобъемлющей является ваша политика дисциплины, если вы, как лидер, сами не следуете правилам, это не окажет желаемого эффекта на поведение вашего сотрудника.

Почему?

Если все эти правила и положения на рабочем месте применимы только к избранному персоналу, они будут чувствовать себя целенаправленными и недовольными этими правилами.Это, в свою очередь, может привести к намеренному нарушению этих правил на рабочем месте, потому что они считают, что с ними обращаются несправедливо.

Чтобы этого избежать, убедитесь, что ваши менеджеры подают пример. Когда остальные сотрудники увидят, что их руководители тщательно соблюдают эти правила, они скоро последуют их примеру!

Последние мысли

Наказание сотрудников может оказаться сложным процессом, если ваша дисциплинарная система не ориентирована на сотрудников.

Иногда он может быть слишком сосредоточен на наказании, что приводит к краткосрочным выгодам, но долгосрочным потерям морального духа и организационной культуры.С другой стороны, снисходительный подход может не иметь достаточно сильного воздействия, чтобы предотвратить неприемлемое поведение или грубые проступки на рабочем месте.

Вот почему важно применять комбинацию различных дисциплинарных мер при создании процесса для вашей компании. Как только вы найдете правильный баланс, вы сможете создать процедуры, которые помогут сотрудникам легко распознавать свои ошибки и предпринимать необходимые шаги для роста.

Лорен Суси — вице-президент по маркетингу Time Doctor, ведущего в мире программного обеспечения для учета рабочего времени и повышения производительности.У нее более 15 лет опыта работы в маркетинге в быстроразвивающихся компаниях. Ее первая страсть — поисковая оптимизация, она не может начать свой день без кофе, и ей нравится проводить время на пляже со своими двумя мальчиками и мужем.