Hr директор это: Страница не найдена -

Содержание

интервью с Юрием Горковенко — FORMATTA

Как HR-директору говорить про людей с собственником компании? Как «продавать» HR-проекты? Как выстраивать взаимоотношения с функциональными директорами в параллели? Zero HR — миф или концепция, к которой мы все придём? Ценности компании — работающий инструмент или красивая табличка на стене? Про особенности и сложности работы HRD Евгений Куприянов поговорил с Юрием Горковенко, директором по персоналу «РТ-Инвест Транспортные Системы».

Про направления работы HRD

Давай начнём с личного: 3 самых необычных факта о тебе.

Стал HR-ом, хотя из меня готовили военного. Встал на флайборд, хотя никогда не думал, что у меня получится взлететь над водой. Мой сын собирается пойти по моим стопам (с одной стороны, это радует, с другой, настораживает: два HR в одной семье — немножко чересчур).

Как ты стал HR?

Это произошло скорее случайно. Когда я сказал своему отцу, что стану HR и буду заниматься управлением персоналом, он не мог понять, что это такое. На его вопрос «А с чем это можно сравнить?» я ответил: «Можно сказать, что я буду кадровиком».

«Очень странная профессия, — сказал отец, — обычно в кадры отправляют пенсию досиживать». Но меня это не испугало, а ближе к окончанию университета стало нравиться то, чему меня учат. Осознанно пошёл работать по специальности.

Немного про ковид: как тебе кажется, приведёт ли пандемия к сокращению документооборота?

Считаю, за этим будущее. Хотя вот что наблюдаю в собственной компании: средний возраст сотрудника у нас 37 лет, но только 30% согласились перейти на электронную трудовую книжку, 70% попросили сохранить им бумажные. Недоверие к электронным документам есть: они нематериальны, непонятно, кто вносит записи, насколько правильно. При этом последние принятые поправки к ТК закрепляют электронный документооборот между работодателем и работником, порядок обмена электронными документами, подписями, так что с годами это будет только развиваться.

Значит ли это, что московские и питерские работодатели будут больше нанимать людей в регионах?

Не исключаю. Мы сейчас тоже активно смотрим людей из регионов. Возможность сэкономить на зарплате, организации рабочего места стала более очевидной, так как сам механизм найма на удалёнку стал более понятным и прозрачным как для работника, так и для работодателя.

Перейдём к основной теме: я часто сталкиваюсь с тем, что HR-директор – мифическая фигура. Все представляют, чем занимается рекрутер: ищет людей, интервьюирует, согласовывает с менеджером, закрывает вакансии. А из чего состоит работа HR-директора?

У HR-директора есть 3 контура работы: первый — его команда. Моя позиция здесь — играющий тренер: если вижу, что у коллег что-то не получается, засучиваю рукава, вникаю в их барьеры, помогаю решить проблемы. Второй контур — топ-команда, директора по параллели, которых важно делать союзниками в проектах. Один HR в поле не воин, его задача — вовлечь в проекты других функциональных лидеров, объяснить, зачем нужен этот проект, «продать» его, показать, как он поможет достигать их целей. Третий контур — это коммуникация с генеральным директором либо акционерами, по сути это тоже продажно-защитная функция. У любого акционера понятная цель: получить больше прибыли, потратив меньше денег. Поэтому здесь задача — убедить его вложить деньги в HR-проект, который часто не несёт прямой выгоды.

Работал ли ты когда-нибудь в такой схеме, когда HRD с ГД или акционерами ежедневно коммуницирует по операционным вопросам?

Однажды работал в компании, где представители акционеров через генерального директора выходили на HR, а иногда и уровнем ниже. Это путь в никуда: ты получаешь много разнофокусных и не согласованных между собой задач. И не только ты, но и коллеги по параллели: финансовый директор, технический и др. Это вносит скорее деструктив. Хотя были в моей практике и позитивные примеры, когда собственники активно участвовали в проектах, погружались до деталей, но при этом никогда не стремились подменить собой HRD.

Про секрет успешного взаимодействия HRD и акционеров

Назови ключевой фактор успеха коммуникации HRD с генеральным директором и акционерами.

Общность целей и взглядов на бизнес. Если на входе вы совпадаете по основным векторам, то коммуникация будет успешной. Мой совет: ищите своего руководителя и свою компанию.

В каких терминах, по твоему опыту, надо говорить с собственниками про людей, про HR, чтобы у этой коммуникации был результат?

Если я могу поговорить с собственником про людей на языке денег и понятно объяснить, какой value он получит, диалог скорее всего сложится. Причем желательно в конкретных цифрах. В одной компании мы делали систему суточных бонусов для инженеров. Это требовало заливки определённых денег в ФОТ. Когда пришли с этим вопросом к собственнику, он сказал: «Юра, ты просишь у меня деньги на проект, а чем ты ответишь? Зачем мне это надо?» Мы сделали математическую модель, которая показывала, как этот суточный бонус повлияет на снижение штрафных санкций и потерь компании: «Есть люди, которые и сейчас работают хорошо. Они начнут получать дополнительные деньги за то, что они делают уже сейчас, мотивируя других. Мы здесь компенсируем, прогнозируем такую динамику, а вот в этой точке получим прибыль». «Хорошо, — согласился акционер, — сыграю в ваш эксперимент». И он сработал. А потом сработало ещё несколько раз. И ты приходишь к собственнику: «Помнишь, я тебе обещал, что я сделаю вот это? Но не просто сделаю, а проект даст компании дополнительную прибыль?» И акционер начинает тебе доверять: он знает, что ты дельный, что ты всё уже просчитал.

А как быть с такими софтовыми или инфраструктурными вещами, которые не транслируются в прибыль немедленно или вообще не предназначены для того, чтобы непосредственно зарабатывать деньги, но при их наличии система в целом работает эффективнее? Например, обучение, модель компетенций — как их «продавать»?

С этим сложнее. Если мы говорим об управлении вознаграждением — это можно посчитать. Посчитать эффективность обучения очень тяжело. Честно говоря, я пока ни одной формулы не видел, про которую я мог бы сказать «зуб даю, что эта формула верная, и она показывает реальный ROI обучения». Что касается модели компетенций, то не думаю, что её разработка очень затратна. Часто её просто воспринимают как чисто эйчаровскую историю: у нас, к сожалению, не очень верят в ценностно-мотивационный аспект, хотя и зря. Оценку и формирование кадрового резерва можно продавать с точки зрения кадровой защищённости компании: у нас есть ключевые должности, эти должности — носители ключевой информации, выпадение такого человека может привести к срыву важных процессов.

Про сложности во взаимоотношениях с функциональными директорами в параллели

Если говорить про взаимодействие с функциональными директорами в параллели — есть ли здесь какие-то секреты и рекомендации?

Ни для кого не секрет, что персоналом управляет не HR, а менеджер — начиная от линейного и заканчивая топом. Естественно, каждый функциональный директор думает, что он лучше знает, как управлять своими людьми. Иногда это так. Иногда директор только думает, что знает лучше. Финансист не пойдёт учить технаря, как ему построить дом. Как и технарь никогда не придёт к финансисту, чтобы научить его считать деньги. А вот HR приходит ко всем и учит, как управлять людьми. Это самый сложный момент — договориться со всеми несмотря на разность взглядов. HRD входит в зону интересов каждого из топов. Убедить всю компанию станцевать один танец — задача непростая.

Условно говоря, в предельной ситуации они могли бы работать без тебя? Компания, наверное, не могла бы работать без финансового директора, а вот без HR-директора, получается, в теории могла бы?

В теории — да. Если вы хотите самую оптимизированную кадровую службу — оставьте кадровое делопроизводство, поскольку это законодательный риск, и расчёт зарплаты. Оставив эти два процесса, компания технически не остановится, пусть в ней, возможно, будут работать и не самые лучшие люди.

Получается, что один из секретов успеха HRD — адекватное понимание своего места в организации?

И адекватное понимание бизнеса: HR всегда должен глубоко понимать, как работает организация на уровне основных процессов: в чём они сложные, в чём простые, как выстраивается цепочка добавленной стоимости. Первое, что я делаю в незнакомой отрасли, — изучаю производственный процесс, чтобы понимать, что и как делает эта компания.

Про Zero HR

Сейчас довольно популярна концепция Zero HR: всё, что можно отдать линейным менеджерам с точки зрения управления персоналом, должно быть отдано, а в HR остаётся абсолютный минимум. Как ты относишься к этому глобальному тренду — минимизировать объём выделенных HR-специалистов и максимально помогать линейным менеджерам делать эту работу своими руками?

Я думаю, это будет работать, но когда — пока непонятно. Более того, мы в компании уже следуем этому тренду. У нас 138 офисов. При найме помимо HR собеседование проводит руководитель офиса, который, конечно, никакого специального обучения не проходил. Я предложил создать для руководителей офисов инструмент, который поможет правильно проводить интервью. Мы с командой простым человеческим языком написали гайд: как готовиться к собеседованию, какие вопросы задавать, а главное — что значит тот или иной ответ кандидата. Потом провели несколько вебинаров, на которых рассказали об этом гайде, выложили онлайн, напечатали симпатично, чтобы его было приятно брать в руки. Обратная связь была потрясающая: люди звонили и благодарили: «Мы вроде это всё знали, но то, что вы так понятно всё разложили, очень помогает на интервью». Я абсолютно согласен с тем, что надо развивать в менеджерах навыки управления персоналом. Это как раз ещё один пласт работы HR — он занимается HR-образованием своих менеджеров, передавая часть экспертизы линейным руководителям или менеджерам более высокого уровня.

По твоему опыту, линейные менеджеры в целом хотят брать на себя ответственность за управление своим персоналом или избегают её?

Скорее хотят. Не всегда умеют. И не всегда понимают, что именно надо делать. Во-вторых, многие любят медок, но не любят холодок: любят хвалить, но когда наступает конфликт или факап, идут к высшему руководителю или HR. Наверное, всю полноту ответственности за HR-вопросы брать пока не готовы, возможно, влияет и недостаток знаний. Недавний забавный случай: в этом году мы завершили оценку всех наших региональных офисов, оценили почти 700 человек по всей России. В том числе оценивали эффективность сотрудников через обратную связь от их руководителей о соответствии занимаемой должности. Результаты получились очень высокие: все руководители оценили своих сотрудников на 100 или 110, очень редко встречались оценки 95. Через некоторое время мне звонит руководитель филиала: «Хочу уволить руководителя регионального офиса». А у него оценка 95. То есть на шкале, которая начинается от 0 (и именно оценка 0 говорит, что человек не соответствует должности), руководитель выбрал 95 — неидеально, но хорошо. Это очень показательный пример: люди не готовы объяснять отрицательную обратную связь. Положительную объяснить легко: ты мне нравишься, ты хорошо работаешь, жму руку. А вот давать и объяснять отрицательные оценки пока не готовы, не умеют, не любят. Люди боятся увольнять, это некомфортно. Нанимать буду сам, а вот увольнять — пусть HR поработает.

Ты берёшь на себя эту грязную работу?

Приходится. Хорошо, что не везде: большинство руководителей самостоятельны в принятии решений как при найме, так и при увольнении. Но очень часто меня или моих коллег просят включиться в переговорный процесс, но это тоже часть работы HR, пусть и не самая приятная.

Про секреты управления женским коллективом

В России HR – не очень мужская профессия. Почему так?

То, что это женская профессия, я заметил ещё в университете: из тридцати человек на факультете мужчин было четверо. Ещё мне кажется, что роль HR в большинстве запросов всё-таки софтовая: пожалеть, поговорить, успокоить. Наверное, неправильно называть это мамой, но это точно более мягкая сила, нежели технический директор, который в 95% случаев мужчина. Во-вторых, вспомним, откуда в 2000-х годах возникали HR: из кадровиков, психологов, учителей. У меня нет правильного ответа, нужно ли что-то менять здесь, хотя я всегда за равноправие. Но вот в моей функциональной вертикали из мужчин я один, все остальные — женщины.

Можешь ли ты дать какой-то совет, как управлять чисто женским коллективом?

Это сложный кейс. Понятно, что многое решает профессионализм руководителя, это стандартно. Но мне кажется, что базово женщина нуждается в защите, мужской защите. Я всегда за своих девушек горой. И они знают, что я никогда не дам их в обиду: «Если у вас есть какие-то вопросы к моим подчинённым, задайте их мне, я сам разберусь». И в других компаниях я старался выстраивать эту линию.

Лояльность или компетенции — что ты выбираешь?

Компетенции. У меня здесь англосаксонский подход: человек должен быть профессионален и результативен. И даже если через год он заявляет, что ему сделали другое предложение, это жизнь, это рынок. Но и за год он мог принести большую пользу, и это для меня важнее, чем искреннее или неискреннее заглядывание в глаза.

Про ценности

В последние два года я вижу очень большой всплеск запросов на пересмотр или обновление ценностей. Последний раз такое было, по моим ощущениям, лет 15 назад, когда все их создавали. Явно есть запрос на появление новых смыслов в работе. При этом реализация этого запроса часто оставляет желать лучшего. Как тебе кажется, корпоративные ценности могут быть эффективным инструментом для организации?

Да, могут. Наблюдая «моду на ценности» с начала 2000-х, я в целом разочаровался в этом конструкте: очень часто их разработка заканчивалась золотой табличкой на стене или на сайте. Дальше в большинстве компаний ничего не происходило. Уверовал я в ценности, когда в прошлом году попал на стажировку в Кремниевую долину и покочевал там по высокотехнологичным компаниям. Своими глазами увидел, как ценности работают там. Это очень действенный инструмент при отборе людей: селекция идёт в основном ценностная. Отбор по ценностям, как система ПВО, работает по принципу «свой–чужой». Если человек «свой», его выбирают, пусть он даже чего-то не знает или недотягивает профессионально: научим, докрутим, в строй поставим.

Наверное, чтобы это так работало, ценности должны существовать как корпоративная идентичность. Если честно, я вижу, что во многих организациях ценности не работают, потому что нет этой корпоративной идентичности, а если она есть, то не в области ценностей.

Согласен. Ещё ценность должна лежать в плоскости стандартного рабочего поведения. В одной из компаний Кремниевой долины увидел ценность «предпринимательство». Спрашиваю: «У вас очень красиво сформулировано про предпринимательство, а как вы транслируете эту ценность? Что конкретно нужно делать?» — «Например, у нас каждый человек имеет право вне зависимости от своей специальности выдвигать, обсуждать и критиковать коммерческие идеи». То есть там никто не скажет: «Марьивановна, ты вообще из бухгалтерии, какие коммерческие идеи? Иди и бухгалтери, тут коммерсанты собрались». Их внутренний инкубатор бизнес-идей действительно работает. Люди получают и бюджеты, и проекты, если они выдвигают идеи. То есть если у компании есть ценность, то она отображается в ежедневном взаимодействии, в процессах. Это не просто табличка на стене с красивыми словами.

Ещё я сталкиваюсь с тем, что при разработке ценностей, да и моделей компетенций, самый большой барьер топ-команды — честно посмотреть в глаза правде и поговорить друг с другом без иллюзий. Вспоминаю свою работу в банке: мы боролись за то, чтобы из модели компетенций, которая распространялась на всех сотрудников, вычеркнуть инициативность. В банке она нужна максимум 20% сотрудников. Остальным она не только не нужна, но и противопоказана. Есть ли у тебя какие-то инструменты для того, чтобы фасилитировать такие не очень комфортные дискуссии в топ-команде и приводить их к полезному результату?

Если говорить про ценностную модель, к этой истории мы только подходим. Мы компания, которая честно живёт без ценностей: мы ещё пока молодые, себя как личность только начинаем осознавать. Но ты правильно заметил, что одной из целей разработки модели ценностей будет честное осознание себя, без воздушных замков. Ещё важный момент: мы хорошо знаем, что молодое поколение обращает серьёзное внимание на ценностную составляющую. Эмоциональная среда — это для них действительно важный фактор, в отличие от нас, иксов, которые могут терпеть, скрипеть, но огород копать. Возможно, ещё и поэтому выросло количество запросов на разработку ценностей: молодёжь не может не идентифицировать компанию с точки зрения её характера, цвета, души. Если ценностей нет, HR не может эту компанию продать. Возвращаясь к вопросу неудобных дискуссий — мы стараемся договариваться, находить компромисс, не теряя генеральную линию партии. HR вообще не должен приходить с проектом с позиции «я прихожу тебя проверить или научить». Нет, я прихожу тебе помочь — я хочу найти важное, про что ты и сам знаешь, но, возможно, со своей позиции не со всех ракурсов можешь увидеть. Наверное, такой заход и помогает формировать партнёрскую позицию.

Какими вещами или делами за время твоей работы HRD в разных компаниях ты больше всего гордишься?

Есть несколько проектов, про которые спустя годы от бывших коллег слышу: «Помнишь, мы с тобой придумали систему оплаты труда? Она до сих пор работает, люди счастливы». А тебя уже в этой компании давно нет, может быть, уже и забыли, как тебя звали. Был один кейс, когда удалось серьёзно реструктурировать убыточный комбинат. Акционеры бесконтрольно доверили менеджерам управление, в итоге предприятие шло под банкротство. Это был очень тяжёлый проект, он сопровождался увольнениями, перестройкой всей оргструктуры, формированием новой бизнес-модели. Сейчас это стройно работающее предприятие.

Что бы ты как HRD отказался или по факту отказывался делать?

Я не обманываю людей. Никогда не обещаю, если не уверен, что это сбудется. Никогда не нарушаю рекрутёрскую этику, сохраняю конфиденциальность в любых вопросах. Есть негативные вещи, которые делает HR, — сокращает процент премирования, выдаёт уведомления о сокращении. Это всего лишь работа. А по-человечески HR всегда должен оставаться с людьми честным до конца.

Все выпуски подкаста «Ясен HR» можно найти по ссылке или послушать с этой страницы:

HR-директора всегда хотят быть стратегическими партнерами, но не всегда могут.

HR-менеджеры во всем мире жаждут принимать непосредственное участие в решении стратегических задач компаний, хотя им зачастую не хватает для этого ни времени, ни компетенций. К такому выводу пришли эксперты компании Mercer Human Resource Consulting. Российские менеджеры по персоналу сталкиваются с похожими проблемами, считают эксперты.

В ходе исследования, результаты которого были опубликованы в конце июня, консультанты компании Mercer Human Resource Consulting опросили почти 1500 HR-директоров, работающих в компаниях по всему миру. Больше 80% респондентов заявили, что их HR-службы должны играть активную роль в решении стратегических бизнес — задач компаний. Только 18% отвечавших на вопросы признались, что не планировали и не планируют никаких проектов, которые увеличивали бы значение службы по управлению персоналом.

Хотеть и мочь

Большинство респондентов полагают, что удовлетворить собственные амбиции и достигнуть желаемой весомости департаменты по управлению персоналом смогут, если изменится как структура управления персоналом в компаниях в целом, так и внутренние процедуры HR-служб. Отвечавшие на вопросы консультантов HR-директора готовы тратить время и силы на развитие полезных навыков у подчиненных, а также автоматизацию HR-процедур. Тогда службы по управлению персоналом смогут уделять больше времени стратегическим задачам. Сегодня же почти все их усилия направлены на рутинные процедуры (см. таблицу «На что HR-менеджеры тратят свое время»).

Вплотную заниматься вопросами стратегии HR-менеджерам мешает не только рутина, но и недостаточная развитость необходимых для этого компетенций. Специалистам в области управления персоналом, заявили респонденты, нужно иметь представление об управлении финансами, понимать устройство бизнеса, обладать развитыми навыками консультирования, ведения переговоров и организационного проектирования. А среди самых сильных навыков ими были названы коммуникативные навыки и компетенции, связанные с выполнением рутинных задач департаментов по управлению персоналом (см.

таблицу «Сильные и слабые стороны HR-менеджеров»). Именно поэтому две трети западных HR-директоров в течение ближайшего года планируют внедрять программы развития подчиненных, а 18% уже соответствующие программы внедрили. Но только 23% отвечавших на вопросы сообщили, что в их компаниях есть программы привлечения и удержания HR-персонала.

Догнать и перегнать

Российские HR-менеджеры тоже хотят принимать участие в стратегическом управлении компаниями, говорит менеджер по управлению персоналом ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» Ольга Бодрова. «Это нужно хотя бы для того, чтобы повысить собственный престиж и престиж профессии. Если ты не хочешь быть лидером, зачем ты вообще пришел в бизнес?» — замечает она.

Российские профессионалы в области управления персоналом активно воспринимают опыт западных коллег и идут тем же путем, но в несколько раз быстрее, считает первый заместитель генерального директора по корпоративному управлению Energy Consulting Марина Малыхина. «Дефицит рабочей силы тоже заставляет серьезно относиться к управлению персоналом, потому что это позволяет создавать конкурентное преимущество, — продолжает она. — Когда припрет, начинают бороться за персонал, выделяют бюджет на HR-программы».

В машиностроении рынок труда растет и персонал ищет наиболее привлекательного работодателя, говорит директор по персоналу «Объединенных машиностроительных заводов» Яков Коп. «Но производительность труда остается достаточно низкой, а доведение персонала до требуемого уровня компетенций стоит дорого, — поясняет он. — Благодаря усилиям, затраченным на переход к стратегическому планированию, появились интерес к взаимодействию функциональных направлений с HR-специалистами, к современным кадровым технологиям, понимание реальной потребности в персонале».

Далеко не всегда HR-директора имеют возможность участвовать в стратегическом управлении компаниями, возражает директор департамента по работе с персоналом компании «Сибур — Русские шины» Анна Зырянова. «Менеджеры и члены советов директоров часто не знают, как привлекать директора по персоналу к стратегическому планированию. С другой стороны, и сами директора по персоналу не всегда готовы и способны решать задачи подобного уровня», — считает она. «HR поручают задачи, которые им не по силам, для решения которых им не хватает компетенций, и предлагаемые решения не вполне удовлетворяют руководителей», — соглашается Бодрова.

«В компании, где генеральный директор понимает, чем занимается директор по персоналу, взаимодействие с ним и его участие в стратегическом управлении абсолютно естественно, — говорит руководитель департамента по работе с персоналом компании «Росгосстрах» Ильяс Алиев. — Управление персоналом — это специальная область деятельности, такая же профессия, как финансист. HR-директор, который реально отвечает за такие вопросы, как учет, подбор, обучение, система управления, оценка, мотивация персонала, уже является стратегическим партнером».

Подать себя, любимого

Сегодня российские HR-департаменты занимаются главным образом проектированием и внедрением жестких управленческих систем: грейдов, бонусных схем, систем карьерного продвижения, моделей компетенций, говорит генеральный директор «Экопси — Консалтинг» Марк Розин. Российские работодатели высоко ценят опыт западных компаний с их уже построенными технологиями в области управления персоналом, соглашается Оксана Самданова, руководитель отдела по подбору персонала в направлении HR и legal компании Kelly Services. Но для руководителей служб по персоналу не менее важны лидерские компетенции — способность убеждать, увлекать, продвигать нужные решения, замечает Розин. «Могу судить по себе — востребованы навыки консультирования и убеждения, умение продать идею, переводить кадровые задачи в язык цифр», — рассказывает Зырянова. Недостаток этих навыков часто создает проблемы для внедрения даже проверенных временем HR-инструментов, подтверждает Бодрова: «Руководитель отвергает их, так как руководствуется своими представлениями о том, что лучше для персонала, а HR просто не наработал еще достаточного авторитета».

Менеджеры по персоналу — люди философско-гуманитарные, замечает Алиев. «В устах HR-директора стратегия формулируется в терминах корпоративной культуры, мотивации, теорий управления, — говорит он. — Но HR-директор, конечно, должен уметь переводить собственные управленческие идеи на языки, понятные другим коллегам по команде, — на язык цифр, схем, язык правовых документов — и уметь транслировать потребности компании, выраженные на этих языках, в понятия управления и организационного развития».

К управлению персоналом нужно относиться как к бизнесу для внутреннего клиента, считает Малыхина: «Надо занимать проактивную позицию — самим искать и предлагать решения, которые нужны бизнесу. Управление персоналом только тогда станет частью корпоративного управления, когда начнет управлять изменениями».

Источник: http://www.klerk.ru/boss/?80045

Блог про HR-аналитику: Главная проблема HR-директора

Можно было бы сказать заумно и обидеть рынок, сказав, что главная проблема в неумении думать.

Но это же и так всем очевидно. Поэтому я скажу более витиевато: проблема в процентном мышлении……
Статья бессмысленная и беспощадная, потому что те, кто понимают, о чем я, им это и так понятно. А те, кто не понимают, не поймут: это все равно как объяснять вкус банана, тем, кто его не ел ни разу. Буквально на днях был в компании, где снимал запрос на hr-аналитика для компании. Если тетка от айти говорила про предиктивную аналитику, гипотезы, то hr-директор очень уверенным тоном говорила типа такого: меня вот бизнес спрашивает, какая у меня текучесть по таким то филиалам в таком то году по таким то позициям, а я это не могу вытащить из системы. И говорит она это очень важным и уверенным тоном. Да, во многом для наших HR платформ это кажется шикарной задачей – с полпинка выдать такой запрос. Чаще же HR-директор в результате нескольких совещаний узнает, почему такой отчет нельзя получить, при этом никто не виноват. Но с т.з. математики эта задачка на уровне построения сводной таблицы.

А с т.з. даже не стратегии, а тактики – это и есть тот язык цифр, на котором бизнес с нами разговаривает? А с т.з. просто поглядеть дальше своего носа – это и есть уровень нашего HR директора? И если бы у него было понимание, что задачка эта решается в логике сводной таблицы, то у него вполне возможно, хватило бы мозгов подумать, как логику сводной таблицы применить по отношению к другим данным, и тогда, о боже, вдруг бац родились бы инсайты про свою компанию. А что в голове HR директора в том месте, где должны быть знания логики сводной таблицы? (обратите внимание, я даже не требую знание построения сводной таблицы в excel, я требую знание логики). В этом месте мнение рынка. Вот мы получили кашу из искусственного интеллекта, автоматизации, робота веры, чат ботов, прочего итп…. И начинаем лепить у себя это в компании. Вот вам картина

Бизнес завтрак HR Моне. Какой тип взаимодействия культивируется в HR? Бизнес завтрак, тусовки, бла бла бла. Светский раут, где друг друга чешут, гладят, втюхивают продукты и говно.

Где коллеги делятся своим мнением. Решение принимается на основе мнений коллег….
Друзья мои, аналитика это не мнение, а гипотеза, которую надо проверять. Гипотеза проверяется не на бизнес завтраке, а в результате кропотливой работы в компании. Не за чашкой кофе. Это dirty hands, о чем говорил всеми вами любимый Берзин, а вы его не слышите.
Понятно, что организаторам там надо свое эго почесать, а аналитикой и не пахнет, но есть же кто-то, кто пытается пользу извлекать?
Лучшие внедряльщики ориентируются на ROI – сколько нам робот Вера времени сэкономила на звонки. Эта логика убога …
Резюме: вместо работы над собой hr директор идет тусоваться, где аргументы подменяются мнением «авторитетов». Где здесь мышление? нигде

Какова структура интеллекта нашего HR

Это мышление на уровне метрик. Превысишь скорость – оштрафуют, кончился бензин – встал на месте. Очень красивая, понятная и, главное, вполне рабочая схема. И она даже работает в некоторых местах. Что касается трудового права – не будешь соблюдать, трындец тебе, на штрафы изойдешься.

Логика приборной доски вполне себе работает. Или вот из западной жизни пример — надо обеспечить одинаковый % приема кандидатов М и Ж. Вполне в себе в логике наших задача: % закрытия вакансий, % вовлеченности, % текучести. Это и есть наше % мышление.

Правда, в отличие от автомобиля, наши показатели не всегда можно привязать к живучести автомобиля. % вовлеченности? Да кто в него нахрен верит по настоящему, ау. % текучести? Мы что, помрем, если у нас текучесть увеличится? Мы всегда найдем объяснения, почему у нас люди бегут. Если что, HR сам вперед сбежит.

Но, ок, это было лирическим отступлением. Вот две наши базовые картинки в голове

круговая диаграмма. И столбиковая

Все. Это все, на что мы способны.

Главный вывод:

Проверьте себя, если вам для объяснения HR реальности в компании требуются только barplot и piechart, вам надо меняться или уходить из HR.

Т.е. вот просто представьте, что вы пред господом богом стоите и рассказываете, что у вас в компании творится. И задумайтесь, какие картинки вы ему покажете. Если эти две вышеуказанные, дело плохо. Уходите. Уходите в бизнес развивать решения в области искусственного интеллекта.

__________________________________________________________

Первый после босса: HR-директор в роли бизнес-партнера

Именно так! Первый после генерального директора. Таково значение HR-функции в преуспевающей организации будущего. Вот что пишет о роли директора по персоналу в своей книге «Победитель» Джек Уелч: «Вне всяких сомнений глава HR должен быть вторым наиболее значимым человеком в любой компании. С точки зрения CEO, Директор по персоналу должен быть как минимум на одном уровне с Финансовым директором.»

Кто такой HR-бизнес-партнер? Что отличает его от традиционного директора по персоналу? Какова его роль в бизнесе и какими компетенциями он должен обладать? Что препятствует формированию HR-бизнес-партнеров в России и как преодолеть эти препятствия?

Определение

О новой роли HR-директора как бизнес-партнера много говорят и пишут, но точного значения этого термина нам не удалось найти в доступных нам публикациях. Дэйв Ульрих – человек, посвятивший исследованию управления человеческими ресурсами более 20 лет и считающийся родоначальником концепции бизнес-партнерства, — дает определение HR-бизнес-партнера через сумму ролей, в которых выступает директор по персоналу нового поколения[1]:

Бизнес-партнер = Стратегический партнер + Административный эксперт + Лидер персонала + Агент перемен

Такой подход представляется недостаточным. Да, термин бизнес-партнер – это контейнер, но известно, что свойства системы не сводится к совокупности свойств ее элементов. Кроме того, Ульрих и соавторы признают, что за 25 лет их работы модель компетенций эффективного HR-менеджера пересматривалась ими уже пять раз[2]. Возможно, профессия HR-менеджера продолжит свою эволюцию и состав ролей, которыми должен будет владеть директор по персоналу как бизнес-партнер, будет меняться вновь и вновь. В таком случае уже сегодня требуется определение для этого термина, не зависящее от составляющих элементов – ролей, функций и компетенций. И такое определение может иметь место. Основываясь на работах Д.Ульриха и других авторов, мы предлагаем следующее определение:

HR-бизнес-партнер – это руководитель направления управления персоналом высшего звена, который наравне с другими членами управленческой команды участвует в формировании и реализации стратегии бизнеса, используя инструменты управления человеческими ресурсами для реализации стратегических и текущих целей бизнеса.

Такая дефиниция предполагает наличие определенного уровня организационной культуры, в рамках которой нормой является межфункциональное сотрудничество управленцев с целью стратегического управления бизнесом. Директор по персоналу, во-первых, привносит в эту работу свою экспертизу в области человеческих ресурсов, поскольку человеческий капитал является одним из неотъемлемых драйверов формирования стратегии организации. Во-вторых, HR-директор организует реализацию стратегии бизнеса через управление персоналом. А поскольку остальные члены управленческой команды являются таким же человеческим ресурсом компании, их подбор, оценка, развитие, организация взаимодействия и так далее становится первоочередной задачей HR.

Спрос не рождает предложения

Что если CEO компании и другие том-менеджеры не признают концепцию бизнес-партнерства? Что если генеральный директор не допускает никого к вопросам стратегического управления, не прислушивается к мнению подчиненных руководителей, если каждое структурное подразделение замкнуто на собственных функциональных задачах?

Конечно бизнес-партнер — это не запись в трудовой книжке, но вправе ли считать себя бизнес-партнером HR, не имеющий соответствующего признания со стороны СЕО и управленческой команды?

С одной стороны, обсуждая роль директора по персоналу как бизнес-партнера, первым кому мы должны дать слово — это генеральный директор и члены управленческой команды. «Танго — танец для двоих», — говорит Андрей Ламберт — директор Форума Корпоративных Исследований в докладе «Эффективный HR — бизнес-партнер»[3] — «Бизнес-партнерство не будет успешным, пока оба партнера не захотят этого. Это требует готовности и желания и со стороны HR и со стороны линейных руководителей». Поэтому если в вашей организации, роль директора по персоналу как бизнес-партнера не востребована, здесь нет предмета для обсуждения.

В России потребность превращения HR-директора в делового партнера в подавляющем большинстве организаций отсутствует. Взгляните на публикации зарубежных авторов: изменение роли директоров по управлению человеческими ресурсами обсуждают руководители компаний и собственники. Предметом исследований и споров HR-профессионалов давно являются компетенции, отвечающие этой потребности, подход к организации работы HR-директора в роли бизнес-партнера. У нас тема по большей части обсуждается в профессиональной среде директоров по персоналу. И фокусируются эти обсуждения все еще на вопросе, нужно ли это вообще.

Нет заказа от работодателя на бизнес-партнеров. Большая часть наших генеральных директоров не хотят и не умеют работать в партнерстве. Точка.

Предложение формирует спрос

Давайте взглянем на ситуацию более оптимистично. В России потребность превращения HR-директора в делового партнера в подавляющем большинстве организаций не осознана. Большая часть наших генеральных директоров просто не знают, что можно работать в партнерстве, получая огромную управленческую (и возможно реальную финансовую) прибыль без ущерба для… какого бы ущерба они не боялись. И у российских HR-профессионалов все впереди.

Следовательно, можно говорить о ряде препятствий для развития делового партнерства между HR-директором и управленческой командой во главе с генеральным директором. Среди таких препятствий:

1. Низкий уровень корпоративной культуры: дистанцированность генерального директора от управленческой команды; автаркия, замкнутость структурных подразделений; стагнация и так далее.

2. Необходимость освободить директора по персоналу от значительного объема рутинных HR-функций, а следовательно – рост затрат на управление персоналом.

3. Отсутствие у СЕО опыта участия HR-директора в решении стратегических бизнес-задач.

4. Наконец, но не в последнюю очередь, недостаточный уровень компетентности Директоров по персоналу для полноценного вовлечения в управленческую деятельность.

Мы считаем, что среди названных препятствий нет таких, на которые HR-директор не мог бы повлиять. Однако преодолевать эти сопротивления предстоит в порядке сокращения зоны влияния, то есть от тех факторов, на которые Вы можете повлиять непосредственно, к тем, где Ваше влияние ограничено в наибольшей степени. Другими словами, снизу вверх.

Вы самостоятельно управляете Вашими компетенциями, выбираете траекторию роста и программы обучения. Вопрос компетенций HR-бизнес-партнера хорошо освещен в профессиональной литературе, а многообразие образовательных программ позволяет «прокачать» любые самые экзотические знания и навыки.

Ваш генеральный директор может приобрести опыт участия Директора по персоналу в вопросах стратегического управления, решении задач повышения управляемости, производительности и, наконец, доходности бизнеса именно благодаря Вам. Но этот шаг уже в меньшей степени зависит от Вас, поскольку требует участия второй стороны – других руководителей высшего звена или самого СЕО.

Решение о реформировании HR-подразделения, о найме дополнительных менеджеров по персоналу или о передаче части традиционных функций управления человеческими ресурсами руководителям других структурных подразделений, как это предлагает сделать Дэйв Ульрих и другие авторы, — это в том числе решение об увеличении затратной части бизнеса. Посчитать такой рост расходов просто, а оценить эффект от снятия с Директора по персоналу рутинных, базовых HR-функций крайне сложно. Особенно не имея опыта участия HR-директора в управлении бизнесом, о котором мы говорили выше. Прежде чем это произойдет, Ваш СЕО уже должен разделять идею о том, что продуктом Вашей работы является не отсутствие «текучки» и быстрое «закрытие» вакансий, а рост конкурентоспособности и успех бизнеса в целом.

Наиболее сложным шагом является изменение корпоративной культуры. Известно, что новые ценности встраиваются с огромным сопротивлением, а став нормой, они крайне тяжело разрушаются.

Road map

Итак, перед Вами краткое пошаговое руководство или, как сегодня модно говорить, дорожная карта пути к приобретению статуса бизнес-партнера.КРКH

Наш основной тезис: Предложение рождает спрос. Нет смысла ждать, что СЕО подойдет к Вам с предложением стать бизнес-партнером с завтрашнего дня. Продемонстрируйте свою компетентность в вопросах управления бизнесом. Принесите ощутимую, а лучше измеряемую пользу бизнесу. Организуйте реализацию HR-функции таким образом, чтобы снять с себя рутину, но при этом исключить значительный рост бюджета HR-подразделения. Меняйте оргкультуру, демонстрируя персоналу положительный эффект от открытого взаимодействия, генеральному директору открывая возможности честного открытого контракта с подчиненными, эффект от смены авторитарного или манипулятивного подхода на подход внутреннего рынка и так далее.

Но главный – первый шаг, который предстоит сделать на этом пути Директору по персоналу, — это сменить личные целевые и ценностные установки. Прежде всего необходимо сменить реактивный режим работы на проактивный. «Успешный HR-бизнес-партнер должен мыслить как бизнес-лидер» — пишет старший вице-президент IBM Рэндел Макдональд в книге «Директор по персоналу: Новая роль лидеров управления человеческими ресурсами»[4], — «Не просто как HR-лидер. Он должен оказывать влияние на стратегию бизнеса, участвовать в разработке программ, которые служат драйвером для движения всего бизнеса вперед». С другой стороны, следует помнить, что бизнес-партнер – это не весело. Это серьезный вызов и немалая ответственность. Одна из наиболее типичных причин неприятия делового партнерства собственниками и первыми лицами компаний – разрыв между идеями нижестоящих менеджеров по изменению бизнес-модели и готовностью нести ответственность за такие предложения. Готовы ли Вы принять на себя долю ответственности за успехи и потери бизнеса?

Наш второй главный тезис: Директор по персоналу становится бизнес-партнером ровно в тот момент, когда начинает мыслить как бизнес-партнер.

[1] Dave Ulrich. Human Resource Champions: The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results, Harvard Business School Press, 1997

[2] Dave Ulrich, Wayne Brockbank, Jon Younger, and Mike Ulrich. Global HR Competencies: Mastering Competitive Value from the Outside-In, McGraw-Hill, 2012

[3] Andrew Lambert, Corporate Research Forum. The Effective HR Business Partner, 2009

[4] Patrick M. Wright, John W. Boudreau at al. The Chief HR Officer: Defining the new role of human resource leaders. Jossey-Bass. — 2011

Наталья Малеева назначена директором по работе с персоналом «Северстали»

24 мая 2021

Наталья Малеева с 24 мая назначена директором по работе с персоналом «Северстали».

HR-директор «Севергрупп» Анна Львова, временно исполнявшая обязанности директора по работе с персоналом «Северстали», продолжит работу в «Севергрупп» и сфокусируется на руководстве HR-службами компаний, входящих в Группу.

Комментируя организационно-кадровые изменения, генеральный директор «Северстали» Александр Шевелев отметил: «Анна Львова выполняла обязанности HR-директора «Северстали» в период с февраля 2020 года, и я хотел бы выразить ей искреннюю благодарность за организацию работы команды, успешный запуск ключевых инициатив и продуктов, а также лидерство, проявленное в сложный пандемийный период. HR-функции под руководством Натальи Малеевой предстоит продолжить работу по развитию компетенций в поддержку стратегических приоритетов бизнеса и усилению кадрового резерва. Важно и дальше продвигать культуру инноваций, развивать операционную модель компании, а также новую роль HR-функции, повышать ее эффективность. Мы хотим стать лидером металлургии будущего как для клиентов и партнеров, так и, конечно, для сотрудников. Роль HR-службы в поддержке трансформации – огромна».

Профессиональный опыт Натальи Малеевой составляет более 20 лет, она работала на руководящих позициях в российских и иностранных компаниях.

Окончила Московский государственный университет по специальности «Психология», кандидат психологических наук, также имеет высшее образование в сфере экономики. Получила степень МВА Thunderbird School of Global Management. В 2017 году Наталья прошла обучение в Московской школе управления «Сколково» по программе «Управление компанией в условиях цифровой трансформации», имеет сертификат бизнес-школы INSEAD по программе Leading Digital Transformation.

Свой трудовой путь Наталья начала в компании «Тройка Диалог», одной из ведущих инвестиционных компаний. Впоследствии руководила подразделениями по управлению персоналом в ряде крупных российских и международных корпораций, в том числе «Mary Kay», «Каро-Фильм», Provident Financial PLC, ИФД «КапиталЪ», «Детский мир». С 2010 года Наталья работала директором по персоналу ООО «М. Видео». До прихода в «Северсталь» возглавляла объединённую функцию управления персоналом Группы «М. Видео-Эльдорадо».

Подбор Директора по управлению персоналом

После того, как задачи определены, можно приступать к проведению интервью с кандидатами. На этом этапе компании также необходима помощь эксперта: сегодня на рынке очень много людей, каждый из которых может предоставить вам блестяще написанное резюме, но как проверить его квалификацию?

Директор по HR это одна из ключевых фигур в компании, а значит, на собеседовании нельзя ограничиться общими вопросами – важно подтвердить знания кандидата и убедиться в его компетентности. Сделать это может только тот человек, который сам имеет опыт работы в данной сфере и владеет всей необходимой информацией.
При этом важно, чтобы и кандидат устроил компанию, и компания – кандидата. Интересы и ожидания сторон должны соответствовать друг другу. Здесь уместно вернуться к первому этапу и еще раз отметить важность верного определения задач,приведя пример из нашей практики:

Пример:В случае неправильного снятия заявки наблюдается конфликт интересов руководства и кандидатов на должность директора по HR.

Крупная Московская компания в течение полугода не могла подобрать директора по персоналу, поскольку интересующие руководство кандидаты сами отказывались на собеседовании, а те, кого полностью устраивали условия, не устраивали генерального директора и собственника.

Выяснилось, что в организации весь бюджет находится в руках финансового директора и передача его в руки HR не планировалась. В результате – сильные специалисты отказывались от должности, поскольку отсутствие работы с бюджетом означало снижение их компетенции, а более слабые — не интересовали руководство.

Также, при утверждении кандидата на должность, важно чтобы его взгляды совпадали со взглядами руководителя компании, ведь подбирая персонал HR-директор будет руководствоваться не только требованиями компании, но также собственными убеждениями и ощущениями от общения с тем или иным кандидатом.

Подбирая грамотного директора по персоналу, генеральный директор получает «фильтр» между своей компанией и кадровым рынком специалистов. Отсюда очень важно, чтобы ваши «ментальные» установки, понимание технологии ведения бизнеса максимально совпадали. В противном случае самый лучший кандидат может просто не дойти до вас, поскольку не сумеет преодолеть барьер службы персонала, ведь именно HR-служба выстраивает «профиль» сотрудников компании.

«HR — это правая рука генерального директора по стратегии»

Если компании нужен сильный лидер, то стоит обратить внимание на директора по персоналу. Такой провокационный совет дают собственникам ученые и практики, в течение долгих лет изучавшие ситуацию на рынке HR-услуг. Директора по персоналу теперь не администраторы, а ключевые игроки, пояснила в интервью журналу Harvard Business Review Элли Филлер — старший партнер швейцарской компании по подбору персонала. Насколько эта рекомендация актуальна для России? В этом в рамках совместного проекта «Коммерсантъ FM» и журнала «Harvard Business Review Россия» разбиралась Светлана Белова.

Служба HR стремительно эволюционирует из второстепенного звена в ключевой департамент современной компании. Элли Филлер — старший партнер швейцарского отделения фирмы по подбору руководящий кадров Korn Ferry, наблюдает этот сегмент уже 15 лет. Становится очевидным, что HR-директора год от года получают все больше полномочий и компетенций. Их часто приглашают на совет директоров и, СЕО прислушиваются к их рекомендациям. Статус кадровика подтверждается и вертикалью подчинения — HR-специалист теперь работает не с топами уровня «минус один», а непосредственно с главой компании. Зарплата HR-директора, кстати, тоже стоит на втором месте сразу после вознаграждения высшего руководства. HR знаком и со стратегией свой корпорации и лучше других знает, кто будет выполнять задачи фирмы, отметил управляющий партнер компании Odgers Berndtson Роман Тышковский.

«HR — это правая рука генерального директора по стратегии и тому, что нужно делать с людьми, чему их обучать, как их развивать и помогать им достигать наилучших результатов, как их правильно мотивировать. HR-директор работает над созданием бренда, то есть делает так, чтобы на рынке хотели работать в этой компании, и понимает, каким образом нужно привлекать лучшие кадры. Потому что именно приход тех людей, которые являются максимальными двигателями в своих секторах, обуславливает успех компании», — уверен Тышковский.

Исследователи проанализировали компетенции руководителей разных подразделений компаний. Первая группа «стиль», то есть это оценка самопозиционирования руководителя, как он стремится выглядеть в глазах окружающих. Вторая — «образ мышления» — оценивается, как человек подходит к решению вопросов. И эмоциональная компетенция — как руководитель стравляется с ситуациями, связанными с неопределенностью, давлением, стрессом или риском. По всем этим показателям именно HR-директора из всего персонала компаний оказались ближе всего к уровню СЕО. Исследователи отмечают сильные лидерские качества. Однако, все это справедливо лишь для западных крупных корпораций, полагают российские эксперты. В России в директора приходят из других кабинетов, пояснил управляющий директор Antal Russia Михаэль Гермерсхаузен.

«Люди, которые становятся генеральными директорами, обычно через ступеньки продаж идут и из коммерческого блока — это первое место. Второе место — это финансы. И только на третьем месте, я бы сказал, HR-директор имеет шансы стать генеральным директором. Наверное, меньше чем 10% СЕО, с которыми я встретился, бывшие HR-директора», — отметил Гермерсхаузен.

Возможно, отставание в карьерном росте у российских специалистов по персоналу связано с несовершенством отечественной экономики в целом. Знания, которыми обладают HR-директора, связаны с управлением людским активом. А этот фонд в России пока не считается ключевым, считает заместитель заведующего Лаборатории исследований рынка труда ВШЭ Сергей Солнцев.

«Есть компании, в которых важны инновации, какие-то новые технологии, весь It-сектор, где создаются новые продукты, там важны люди, это основной капитал, поэтому и возрастает роль директора по персоналу», — сообщил Солнцев.

Специалисты по рынку труда смогли припомнить лишь один яркий случай выхода из HR в CEO на российском рынке. Это Сергей Горьков — раньше возглавлял кадровую службу в ЮКОСе, потом — в Сбербанке. Сейчас является главой Внешэкономбанка. Кстати, первое, что сделал Горьков на новом месте — устроил тестирование для менеджеров высшего и среднего звена. Из 400 человек он хочет создать команду из 50 сильных специалистов. Оцениваются такие качества как «скорость реагирования, критичность, мотивация к развитию, открытость мышления, стремление к лидерству, понимание, влияние и драйв». Последняя позиция предполагает устойчивость к дополнительным нагрузкам и склонность к преодолению препятствий. Этому качеству во время проверки уделяется особое внимание.

Как стать директором по персоналу

Карьерный справочник
Поиск работы
Как стать директором по персоналу

Редакция Indeed

30 декабря 2021 г.

Если вы заинтересованы в работе в административном стороны найма и управления сотрудниками, карьера директора по персоналу может быть для вас. Имея возможность разрабатывать стратегии, которые повышают вовлеченность сотрудников и улучшают общий успех компании, эта карьера может быть чрезвычайно полезной. Изучение некоторых основных обязанностей директоров по персоналу может помочь вам решить, подходит ли вам эта роль.

В этой статье мы обсудим, что делает директор по персоналу, перспективы работы для этой роли, среднюю зарплату по стране и шаги, которые вы можете предпринять, чтобы стать одним из них.

Что такое директор по персоналу?

Директор по персоналу — это профессионал, который отвечает за планирование, руководство и координацию кадровой деятельности, политик и программ компании.Некоторые из их основных областей ответственности включают:

Наем новых сотрудников и ведение переговоров по трудовым договорам
Разработка и внедрение кадровой политики для всей организации
Обеспечение соблюдения компанией законов и правил
Подбор, прием на работу и обучение новых сотрудников для отдела кадров
Надзор за ежедневным рабочим процессом отдела кадров
Дисциплина и увольнение сотрудников потребности и удержание с целями и стратегией компании
Проведение исследований и анализ организационных тенденций, а также разработка и применение лучших практик найма, управления талантами и удержания
Разработка бюджета для отдела кадров

Подробнее: Узнайте больше о том, как стать директором по персоналу

Карьерный рост директора по персоналу

По данным Бюро статистики труда, занятость директоров по персоналу, по прогнозам, вырастет на 7% с 2018 по 2028 год, немного быстрее чем 5% в среднем по всем профессиям. Занятость лиц на этих должностях зависит от производительности и роста отдельных организаций. По мере создания новых компаний потребуется, чтобы директора по персоналу контролировали набор и прием на работу новых сотрудников и служили связующим звеном между руководством и сотрудниками.

Связано: Иерархия должностей HR (с окладом и должностными инструкциями)

Зарплата директора по персоналу

в год, и многие получают в среднем дополнительный денежный бонус в размере 10 000 долларов в год.В течение первого года работы директора по персоналу зарабатывают в среднем 85 498 долларов в год, а те, кто имеет более 10 лет опыта работы на этой должности, получают годовой оклад в размере 111 848 долларов в год.

Те, кто получает самую высокую заработную плату, как правило, работают в сфере профессиональных, научных или технических услуг, хотя средний показатель директоров по персоналу, работающих в крупных компаниях, лишь немногим ниже. Географическое положение также оказывает значительное влияние на потенциальный доход. Вашингтон, округ Колумбия, Тампа, Атланта, Хьюстон и Нью-Йорк входят в пятерку самых высокооплачиваемых городов для людей, занимающих эту должность.

Подробнее: 12 хорошо оплачиваемых вакансий в сфере управления персоналом

Как стать директором по персоналу

Вот основные шаги, которые вы можете предпринять, чтобы стать директором по персоналу:

Получите степень бакалавра.
Получите степень магистра.
Получить опыт.
Получите отраслевую сертификацию.

1. Получите степень бакалавра

Для того, чтобы претендовать на должность директора по персоналу, требуется степень бакалавра.Рассмотрите возможность получения степени в области человеческих ресурсов, бизнеса или другой тесно связанной области. Программы управления персоналом обычно включают такие занятия, как организационное развитие, управление бизнесом, деловое и трудовое право и психология, которые могут помочь подготовить кандидатов к карьере в области управления персоналом и персоналом.

2. Получите степень магистра

Большинство компаний требуют, чтобы кандидаты на должность директора по персоналу имели степень магистра, предпочтительно в области управления персоналом, трудовых отношений или делового администрирования.Курсовые работы, которые специалисты выполняют в рамках этих программ, помогают им получить более глубокие знания по таким темам, как обучение, коллективные переговоры, компенсация и трудовое право.

3. Приобретение опыта

Работодатели обычно ищут кандидатов, имеющих не менее пяти лет опыта работы в различных областях управления персоналом, включая подбор персонала, компенсацию, льготы и программное обеспечение для управления персоналом.

Легче всего начать работать в сфере управления персоналом, заняв должность специалиста по кадрам, которая фокусируется на координации льгот, найме и обучении, трудовых отношениях или управлении рисками.Эта должность позволяет начинающим директорам по персоналу повышать свои навыки и приобретать опыт в различных областях управления персоналом.

Поскольку часть роли директоров по персоналу заключается в том, чтобы вдохновлять других выполнять свою работу в меру своих способностей, начинающие директора по персоналу могут получить ценный опыт, занимая другие типы управленческих ролей. Они часто могут получить ценный опыт и лидерские качества, добровольно работая в своем сообществе, церкви или общественных объединениях.

4.Получение отраслевых сертификатов

Для специалистов по кадрам доступно множество отраслевых сертификатов. Эти сертификаты указывают на то, что кандидаты обладают определенным уровнем знаний и способны оправдать ожидания от должности. Сертификационные органы для директоров по персоналу включают Общество управления человеческими ресурсами (SHRM), Международное общество повышения производительности и Американское общество обучения и развития.

Связано: 34 Вопросы для собеседования с менеджером по персоналу (с примерами ответов)

Навыки директоров по персоналу

Вот некоторые из основных навыков, которыми должен обладать директор по персоналу, чтобы добиться успеха в своей роли.

Лидерские качества: директорам по персоналу необходимы сильные лидерские качества, чтобы руководить персоналом отдела кадров и контролировать операции по найму и обучению.
Навыки межличностного общения: обычно называемые навыками работы с людьми, директора по персоналу должны обладать сильными навыками межличностного общения, чтобы сотрудничать с руководителями и другими менеджерами и развивать прочные рабочие отношения.
Организационные навыки: директора по персоналу должны обладать сильными организационными навыками, чтобы иметь возможность эффективно управлять деятельностью отдела кадров и задачами, связанными с их ролями.
Ораторские навыки: от них часто требуется проведение презентаций, и они должны уметь обращаться и направлять своих сотрудников как группу. Директора по персоналу должны иметь возможность передавать информацию и инструкции своим сотрудникам в понятной и понятной форме.

Должностная инструкция директора по персоналу [обновлено на 2022 год]

Пример 3

Handle Global разрабатывает, продает и внедряет технологические решения, которые трансформируют цепочку поставок основного медицинского оборудования. Мы находимся на траектории роста и ищем талантливых специалистов в нашу команду! Capital Cycle Management (CCM™), сквозная операционная система Handle, предназначена для поставщиков медицинских услуг, которая помогает принимать решения по планированию капиталовложений и помогает клиентам принимать решения быстрее и точнее, чем когда-либо прежде, благодаря аналитике цепочки поставок. Handle также управляет полностью проверенной торговой площадкой, на которой поставщики могут покупать и продавать вторичные материалы и оборудование. Совсем недавно Управление по делам ветеранов заключило с Handle контракт на повторную сертификацию оборудования и управление резервными мощностями во время кризиса COVID-19.Handle также является одной из 6 компаний из региона Endeavour Louisville, которые были выбраны в качестве глобальной компании Endeavour (только 2% компаний выбраны во всем мире). См. [веб-сайт] для получения дополнительной информации об Endeavour. Компания Handle была недавно признана губернатором штата Кентукки и кабинетом экономического развития и получила пакет налоговых льгот в размере 7,8 млн долларов США для развития своего бизнеса в Кентукки. *Обзор позиции * Мы ищем руководителя отдела кадров с подтвержденным опытом работы в сфере консалтинга или предпринимательской деятельности.Это динамичная роль, отвечающая за разработку и управление процессами управления персоналом, ориентированными на соблюдение требований, компенсацию, адаптацию, управление эффективностью, управление талантами, лидерство и развитие сотрудников в рамках операционных целей бизнеса. Идеальный опыт включает работу в небольшой компании, поддерживающей инициативы быстрого роста. *Основные должностные обязанности* · Собирает и компилирует HR-показатели и данные, проводит опросы руководства и сотрудников, выходные интервью, трудовые книжки, государственную трудовую статистику, практику конкурентов и другие источники.· Анализирует данные и статистику тенденций и закономерностей с учетом найма, практики найма, мотивации, текучести кадров и соблюдения трудового законодательства и правил. · Готовит отчеты о результатах данных, представляя и объясняя выводы высшему руководству. · Определяет и рекомендует разумные краткосрочные и долгосрочные цели, вехи и ориентиры для ключевых показателей эффективности совместно с финансовым менеджером. · На основе показателей и анализа дает рекомендации по политике и действиям по улучшению организационной культуры, включая предложения по привлечению и найму квалифицированных кандидатов, мотивации и удержанию сотрудников, решению кадровых вопросов и обеспечению соблюдения законодательства.· Облегчает внедрение нового обучения, развития, найма и других связанных инициатив. · Может проводить или помогать в проведении классификационных аудитов, чтобы гарантировать, что рабочие места должным образом классифицируются как освобожденные или неисключенные. · Обеспечивает соблюдение правил конфиденциальности данных и лучших практик. · Помощь руководству в подборе персонала, подборе персонала и бюджете отдела. · Может направлять и/или помогать в процессах обзора и оценки производительности, льгот и компенсаций. · Внедрение и управление полным процессом рекрутинга. · Выполняет иные обязанности по поручению. Требуемые навыки/способности: · Отличные устные и письменные коммуникативные навыки. · Сильные аналитические способности и навыки решения проблем. · Глубокое понимание местных, государственных и федеральных законов, касающихся занятости, кадров и кадровой политики. · Умение работать с пакетом Microsoft Office или связанным с ним программным обеспечением. · Опытный с или способность быстро изучить платежные ведомости организации и аналогичное программное обеспечение для управления персоналом. Образование и опыт: · Требуется степень бакалавра в области управления персоналом, делового администрирования, промышленной психологии или в смежных областях.· По крайней мере, трехлетний опыт работы в смежных областях, таких как классификация должностей и компенсация, наем, отбор, обучение, льготы для сотрудников и/или соблюдение равных возможностей. · SHRM-CP или SHRM-SCP предпочтительны, но не обязательны Тип работы: Полный рабочий день Оплата: $110 000,00 — $125 000,00 в год Преимущества: * Стоматологическая страховка * Медицинская страховка * Оплачиваемый отпуск * Страхование зрения График: * 8-часовая смена Дополнительная оплата: * Бонусная оплата Способность * Луисвилл, Кентукки: Надежно добираться до работы или планировать переезд до начала работы (предпочтительно) Опыт: * Microsoft Office: 3 года (обязательно) * Руководство отделом кадров: 3 года (обязательно) Место работы: одно место

Единственный журнал, посвященный директорам по персоналу

theHRDIRECTOR — Единственный журнал, посвященный директорам по персоналу

Подпишитесь на единственную независимую публикацию по стратегическим HR, за которую НЕ ПЛАТЯТ РЕДАКЦИОННЫЕ СТАТЬИ и которая включает в себя интервью директора по персоналу с вашими старшими коллегами по персоналу, подробные статьи и точки зрения по ключевым стратегическим вопросам в области управления персоналом.

Блог

Плюсы и минусы тестов перед приемом на работу в процессе найма
При подборе персонала очень важно, чтобы вы нанимали подходящего человека для этой работы.Как бы очевидно это ни звучало, это происходит не всегда. Для некоторых…
Посмотреть статью
Почему люди будут возвращаться в офис, в конце концов
После почти двух лет карантина и каких-то ограничений кажется совершенно очевидным, что Великобритания стала довольно удобной с …
Посмотреть статью
Смена водителя
Для тех, кто занимается логистикой, нехватка водителей LGV уже много лет является ключевой проблемой. Однако события последних месяцев – …
Посмотреть статью

Добро пожаловать на HRDTV, где мы транслируем для вашего просмотра самые свежие видео, связанные с HR. Мы надеемся, что вам понравятся наши интервью с директором по персоналу, авторские статьи, тренинги и лучшие советы по стратегическим вопросам в области управления персоналом от ведущих экспертов. Наши видео регулярно обновляются, следите за обновлениями.

События
Просмотреть все Событие
Потеря зрения не обязательно означает потерю работы — бесплатный вебинар
01 февраля 2022 г. Событие
IHRE22VE Лондон
01 февраля 2022 г.

Событие
Иммиграционные решения для специалистов по кадрам
26 января 2022 г. Событие
Здоровье и благополучие на работе — новая эра и новые возможности — виртуальные дебаты
03 февраля 2022 г. Событие
29-й Саммит по человеческим ресурсам
05 октября 2022 г. Событие
Workhuman Live 2022
16 мая 2022 г.

Когда-то в Великобритании было всего три канала, когда маленькие и большие смотрели 18 миллионов человек. ..

Кирстин Фербер, директор по персоналу, канал 4
Прочитать интервью
Есть бренды, которые вездесущи, универсальны, и мы никогда не перестаем думать о непрерывной работе, которая идет на поставку продукта, день за днем. Britvic — один из таких брендов, британский по происхождению, но столь же разнообразный, как и миллионы людей, которые составляют этот культовый …

Зарина Браун, директор по персоналу — Britvic
Прочитать интервью
До появления веб-сайтов сравнения предприятия процветали за счет отсутствия прозрачности и информации.То, что стояло за лояльностью клиентов, на самом деле было невежеством, поскольку фирмы молча наживались за видимостью совершенно законного обмана. Эта сила привела к …

КОЛИН ЛОТ, НАЧАЛЬНИК ПО КАДРАМ — RVU
Прочитать интервью
Утром в день этого интервью активисты копались под станцией Юстон, чтобы помешать прогрессу HS2, типичным примером того, что было повествованием о каждом этапе этого масштабного проекта. HS2 была и будет отмечена постоянным …

Нил Хейворд, директор по персоналу — HS2 Ltd
Прочитать интервью
Стремление заменить топливо, которое приводило мир в движение на протяжении поколений, более устойчивыми альтернативами имеет решающее значение. Для нефтегазовой отрасли это представляет собой крупнейшее изменение в корпоративной истории, и то, что произойдет дальше, будет …

Керри Драйбург, исполнительный вице-президент по персоналу и культуре и директор по персоналу — bp
Прочитать интервью
Когда в 2013 году в таблоидах разразился скандал вокруг руководства Co-op, это заставило компанию пошатнуться, но решительное возвращение к своим основополагающим этическим принципам и ценностям переопределило ее место на наиболее конкурентном рынке. Во время …

Хелен Уэбб, директор по персоналу и обслуживанию — The Co-Op
Прочитать интервью

Подпишитесь на нашу флагманскую публикацию

Директор по персоналу —

Директор по персоналу

Краткий обзор вакансии

Директор по персоналу возглавит небольшую команду специалистов по персоналу, и поэтому ожидается, что он сможет выполнять как оперативную, так и стратегическую деятельность.Задачи включают в себя:

 В сотрудничестве с членами группы высшего руководства (SMT) руководите разработкой, мониторингом и реализацией кадровой стратегии и планов, которые включают организационное проектирование и развитие, а также бюджеты.

Продолжать строить высокоэффективную культуру с превосходным лидерством и управлением людьми, опираясь на наши компетенции и ценности и принимая разнообразие. Включить эффективные процессы найма и отбора, чтобы обеспечить привлечение в организацию талантов нужного уровня.

Руководство разработкой и пересмотром всех политик управления персоналом и обеспечение их доведения до сведения и последовательного применения во всей организации.

Надзор за программами управления изменениями и отношениями с сотрудниками, которые могут быть как сложными, так и очень деликатными.

Раскройте потенциал талантливой рабочей силы, предоставив возможность развиваться и реализовывать потенциал. Обеспечить, чтобы обучение и развитие были встроены в организацию, чтобы помочь реализовать организационные приоритеты.Разработайте стратегию обучения и развития и в тесном сотрудничестве с членами SMT годовой план обучения и развития.

На постоянной основе поддерживать матрицу навыков рабочей силы организации, а также разрабатывать и внедрять систему планирования преемственности (как для организации, так и для потенциальных членов).

Продолжить доверительное сотрудничество и связь с Производственным советом Fairtrade International.

Руководство повседневной работой отдела кадров.Убедитесь, что ресурсы сосредоточены на ключевых целях, а проекты выполняются вовремя и в рамках бюджета.

Скачать полное описание вакансии

Крайний срок: 8 февраля 2020 г.

Обратите внимание: руководство по подаче заявки доступно в загружаемом файле.

Кто такой директор по персоналу?

Директора по персоналу

несут полную ответственность за всю деятельность отдела кадров в рамках бизнеса. Часто это будет включать в себя работу на разных сайтах, чтобы убедиться, что все стратегии, политики и процедуры компании реализуются правильно и эффективно, а также убедиться, что компания юридически соответствует всему законодательству, связанному с персоналом.

Хотя директора по персоналу обычно не участвуют в повседневных делах отделов кадров, они, как правило, остаются постоянным контактным лицом для менеджеров по персоналу и консультантов и могут предложить опыт, поддержку и советы, которые в противном случае могут отсутствовать в отдел кадров.

Излишне говорить, что должность директора по персоналу связана с огромной ответственностью и авторитетом в бизнесе, поскольку директора в конечном итоге будут подчиняться непосредственно генеральному директору компании по всем вопросам, связанным с персоналом.

Чем занимается директор по персоналу?

В то время как в небольших компаниях директора по персоналу часто могут брать на себя многие задачи, обычно выполняемые менеджерами по персоналу, в более крупных компаниях они обычно несут ответственность за общую стратегию и бюджетирование отдела кадров.

Их обязанности могут включать (но не ограничиваться) следующее:

Предоставление стратегической информации бизнесу о глобальных тенденциях найма, событиях, связанных с человеческими ресурсами, технологических достижениях и т. д.
Мониторинг статистических данных, таких как уровни болезни/отсутствия в компании, и взаимодействие с менеджером по персоналу для обеспечения снижения/улучшения этих показателей
Надзор за кадровыми последствиями поглощений, увольнений и выкупов компаний
Распределение годового бюджета отдела кадров и обеспечение его эффективного использования в рамках денежных ограничений
Посещение HR-семинаров/конференций/сетевых мероприятий в качестве публичного лица, ответственного за HR компании
Поддерживать планы преемственности для каждого бизнес-подразделения, а также стратегии ухода и политики найма
Выступать в качестве опытного контактного лица для менеджеров по персоналу и консультантов в рамках бизнеса на ежедневной основе

Кому подчиняется директор по персоналу?

Директора по персоналу

чаще всего подчиняются непосредственно генеральному директору компании, наряду с другими директорами отделов, нанятыми бизнесом.

Иногда они также могут отчитываться непосредственно перед акционерами бизнеса для обсуждения изменений в кадровом законодательстве и правовых последствий несоблюдения этих законодательных требований.

Как высшая должность в отделе кадров в бизнесе, директор по персоналу обычно несет единоличную ответственность за успехи и неудачи своего отдела за любой заданный период времени на уровне акционеров.

Поэтому они также часто связываются с другими внешними сторонами или сообщают о них, когда в бизнесе возникают расхождения.Эти партии могут включать в себя признанные органы, такие как ВШЭ, полиция и парламентские органы, такие как иммиграционный контроль и т. д.

Кто подчиняется директору по персоналу?

Директор по персоналу обычно занимает самую высокую должность в компании по управлению персоналом, и хотя его единственными прямыми подчиненными, скорее всего, будут менеджеры по персоналу компании, он также будет нести полную ответственность за команду отдела, состоящую из консультантов по персоналу, специалистов широкого профиля, канцелярских помощников и консультантов. .

Хотя директор по персоналу, скорее всего, будет проводить большую часть своего времени, общаясь напрямую с менеджером по персоналу, он будет нести ответственность за то, чтобы его общий стратегический обзор и бюджетные требования были доведены до сведения и реализованы всей командой по кадрам.

Поиск последних вакансий Директор по персоналу >>

Директор по персоналу Карьера

Хотите верьте, хотите нет, но у директоров по персоналу (HR) и чрезмерно заботливых родителей много общего, помимо обычных человеческих неврозов.

Каждый день проводит много времени, играя в чистую защиту. Подобно маме, которая не дает своему двухлетнему ребенку впрыснуть ей в горло баночку Raid, директор по персоналу делает все возможное, чтобы защитить компанию от рисков.Первоклассные, полностью функционирующие директора по персоналу никогда не наняли бы некомпетентного сумасшедшего для управления отделом маркетинга (в отличие от компетентного сумасшедшего) или проигнорировали бы соблюдение правил безопасности при землетрясениях на рабочем месте.

Вещи, о которых они заботятся — по-настоящему, безумно и глубоко — включают производительность сотрудников, вопросы здоровья и безопасности, соблюдение законодательства, судебные иски, сексуальные домогательства и другие вопросы на рабочем месте. Как и родители, директора по персоналу часто играют воспитательную роль: разрабатывают программы для поднятия морального духа компании, проводят обучающие программы для повышения производительности сотрудников и т. д.

Но аналогия с родительской ролью может зайти так далеко. Вы, вероятно, не услышите, чтобы директор по персоналу говорил что-то вроде: «Когда-нибудь ты поблагодаришь меня за это» или «Я дам тебе повод поплакать», когда она вручает вам вашу последнюю не очень хорошую оценку работы.

^{Вы получаете со скидкой за эту одежду в стиле пятидесятых.}

Заметили все эти местоимения женского рода? Есть причина. В наши дни около трех четвертей руководителей отдела кадров — женщины. Так называемый стеклянный потолок тонкий, если он вообще существует, и HR — один из лучших способов для женщин выйти на первое место в руководящем звене. Многие высказывают свое мнение о том, почему женщины так успешны в HR-джунглях. Такие термины, как «воспитание», «эмоциональный интеллект», «интуиция», «чувства» появляются в дискуссиях на эту тему. Но никто не знает, почему. Допустим, это то, что есть.

Но для женщин и немногих мужчин, которые становятся директорами по персоналу, верно одно: размер имеет значение.Каждая из малых, средних и крупных компаний играет с отделом кадров по-своему. Вот как это происходит:

В небольшой компании, в которой работает менее 100 сотрудников, директор по персоналу выполняет кучу дел: собирает счета, подготавливает счета, заключает контракты, подшивает документы, ведет бумажный журнал, занимается сексуальными домогательствами и мошенничеством, занимается налогами и другой бухгалтерский учет, наблюдает за инвестициями, нанимает, увольняет и управляет преимуществами. Просто посмотрите на работу, как на работу с кухонной раковиной на рабочем месте.Такими компаниями могут быть рестораны, небольшие сетевые магазины, химчистки.

На одну ступеньку выше средние компании со штатом от 100 до 1000 сотрудников. Обязанности директора по персоналу более специализированы и могут включать только несколько областей, таких как компенсация и льготы, здоровье и безопасность, а также профессиональное развитие.

На вершине списка находятся компании с более чем 1000 сотрудников. Как правило, здесь директор по персоналу занимается корпоративной защитой, занимается наймом и увольнением, а также компенсациями.

Эта работа представляет собой рутинную операцию из-за множества законов, правил и положений, которые ограничивают то, что по закону проходит проверку при найме и увольнении рабочих. Директора по персоналу во всем мире, вероятно, испытывают головную боль по поводу того, кого они могут или не могут уволить, повысить, понизить в должности, наказать, перевести и обучить из-за проблем эйджизма, расизма, сексизма, профилирования, прав инвалидов и других «прав». и «измы».

Но это больше, чем бинарный мир найма и увольнения в этих больших компаниях.Есть обязанности по хранению и пересмотру. Директора по персоналу и их приспешники периодически проводят обзоры эффективности. Неизбежность этих обзоров, таких как смерть и налоги, является одним из ключевых факторов, почему сотрудники отдела кадров, какими бы дружелюбными и доступными они ни были, могут вызвать у сотрудников мурашки по коже. Сталкиваться с анонимными отзывами от группы руководителей, сделанными специалистом по кадрам, — не лучший способ провести день для сотрудника.

Быть одиноким на вершине корпоративной кучи может быть одним из недостатков должности директора по персоналу.Ваши рабочие «друзья» на самом деле боятся вас до смерти.

^{Хотя, честно говоря, она выглядит просто заинтересованной.}

Еще одна вещь, о которой должны беспокоиться директора по персоналу: профсоюзы. Хотя профсоюзы уже не так сильны, как раньше, многие компании по-прежнему объединены в профсоюзы. Это означает, что компания работает в соответствии с профсоюзным договором, который регулирует многие условия на рабочем месте. На практике это означает, что отдел кадров должен иметь дело с представителями профсоюза при найме, увольнении, переводе и наказании профсоюзных работников.

Это также означает ведение переговоров с руководителями цехов, представителями профсоюзов, адвокатами профсоюзов (если дело дойдет до этого) и соблюдение договорных процедур. Короче говоря, гораздо сложнее возиться с работниками профсоюзного магазина.

В крупных компаниях, не входящих в профсоюзы, руководство, в том числе директор по персоналу, может нанимать и увольнять сотрудников по своему желанию, если это делается по уважительной и законной причине. Конечно, HR отвечает за бумажную работу, такую как документирование прогрессирующей дисциплины и нарушений со стороны работника, от которых компания хочет избавиться.Но пока процедура соблюдается и все точки над «i» расставлены, а «t» перечеркнуты, у директора по персоналу все будет хорошо.

Но что нужно, чтобы попасть в HR и подняться на вершину? Во-первых, вам нужна степень бакалавра и, возможно, больше, например, степень MBA или юридическая степень. Далее, вам нужно быть человеком определенного типа — тем, у кого есть навыки межличностного общения, чтобы иметь дело с любой личностью на свете, потому что на рабочем месте вы столкнетесь с целым рядом причуд личности, от А до Я, и за его пределами. .

Вам придется сохранять невозмутимость, пока вы уклоняетесь от совещаний, собеседований с кандидатами на работу, презентаций комитета по охране труда, телефонных консультаций с поставщиками услуг на рабочем месте и импровизированных встреч с недовольными менеджерами. Ваши дни будут битком набиты людьми. Также помогает, если вы хорошо организуете свое время, потому что «многозадачность» и жонглирование проектами станут вашей жизнью.

Хорошая сторона должности директора по персоналу заключается в том, что вы можете внести огромный вклад в укрепление здоровья и рост компании. Вы играете роль в найме лучших людей и обеспечении того, чтобы рабочее место функционировало хорошо с точки зрения структуры, безопасности и организации.

Обратной стороной является участие в уродливой стороне укомплектования персоналом. Это включает в себя исправление (или игнорирование) нехватки персонала, урегулирование личностных конфликтов, объявление о сокращении льгот, дисциплинарное взыскание или увольнение сотрудников, а также реализацию плана управления по повышению морального духа сотрудников, даже если вы думаете, что это невероятно глупо.

Но эй, деньги есть и награды могут быть большими.

Директор по персоналу | Центр бюджетных и политических приоритетов

Центр бюджетных и политических приоритетов является одним из ведущих в стране беспристрастных исследовательских и политических институтов. Он фокусирует свою работу на федеральном уровне и уровне штатов на налогово-бюджетной политике и государственных программах, которые затрагивают семьи и отдельных лиц с низким и средним уровнем дохода. Центр завоевал национальную репутацию благодаря своей уникальной способности сочетать тщательный и своевременный анализ с мероприятиями, направленными на то, чтобы дать возможность политикам и средствам массовой информации использовать его работу.

Динамичная организация, насчитывающая более 110 сотрудников, ищет Директора по персоналу для администрирования и управления кадровыми функциями Центра и сотрудничества с профессионалами на всех уровнях организации, чтобы сделать Центр отличным местом для работы. Позиция подчиняется старшему вице-президенту по финансам и административным вопросам.

Основные обязанности:

Контролировать процесс найма и найма всех сотрудников, чтобы обеспечить наличие талантливых, разнообразных и вовлеченных сотрудников, приверженных миссии организации.Анализировать потребности в трудоустройстве в организации, поддерживать разработку должностных инструкций, разрабатывать и внедрять упреждающие стратегии найма, которые создают разнообразие, направлять и поддерживать найм должностных лиц при собеседовании и отборе, проводить предварительный отбор кандидатов, проводить проверки занятости, а также оказывать поддержку и анализ при разработке предложения по трудоустройству. Проводить исследования и анализ для измерения эффективности процессов найма и найма.
Разработать и провести комплексную программу адаптации, которая включает информационно-разъяснительную работу и поддержку новых сотрудников как до приема на работу, так и в первые месяцы, чтобы обеспечить плавный переход в организацию, формальные программы обучения и ориентации для новых сотрудников, а также руководство и инструктаж руководителей по их роль и обязанности в оказании помощи новым сотрудникам в достижении успеха.
Управляйте комплексной программой льгот для сотрудников, включая планы на жизнь, здоровье, стоматологические услуги, инвалидность и пенсионные планы, чтобы гарантировать, что программы являются прогрессивными, конкурентоспособными и соответствуют требованиям законодательства. Рекомендовать улучшения и дополнения к программе льгот, чтобы они оставались одними из лучших в отрасли. Координируйте работу брокеров, страховых компаний, поставщиков, подрядчиков и других внешних ресурсов.
Расследование и предоставление рекомендаций и поддержки сотрудникам, руководителям и старшим менеджерам для разрешения отношений с сотрудниками и производительности.Сотрудничайте с высшим руководством и юрисконсультом для решения сложных вопросов.
Оценить существующую систему обзора и аттестации и разработать рекомендации по повышению ее эффективности. Отвечает за то, чтобы система была внедрена надлежащим образом и учитывала различные потребности сотрудников на всех уровнях организации и на разных этапах их карьерного роста. Обучать и обучать руководителей эффективному управлению эффективностью сотрудников.
Разрабатывать, внедрять, активно сообщать, контролировать и оценивать письменные процессы, процедуры и политики управления персоналом, чтобы обеспечить согласованность и высокое качество выполнения целого ряда задач отдела управления персоналом, включая такие области, как найм, прием на работу, продвижение по службе, управление производительностью и адаптация. Проводить исследования и анализ ряда вопросов и практик в области управления персоналом, используя как данные Центра, так и сравнительный анализ с другими организациями.
Обеспечьте соблюдение всех федеральных и государственных законов и постановлений о занятости. Представлять организацию на слушаниях по безработице, когда это необходимо.
Поддержка исполнительного вице-президента по операциям в ряде инициатив организационного развития, включая увеличение разнообразия рабочей силы Центра, расширение обучения и развития сотрудников, усиление лидерских качеств для старших менеджеров, а также разработку и пересмотр сквозных организационных политик.Руководство и/или поддержка межорганизационных рабочих групп и команд по ключевым вопросам.
Будьте в курсе современных тенденций и лучших практик в области управления персоналом, особенно в некоммерческом секторе. Представлять Центр, активно участвуя в местных и национальных кадровых организациях, делясь опытом с организацией в целом.
Надзор за одним специалистом по кадрам и одним офисным помощником

Квалификация, знания, навыки и способности:

Требуется степень бакалавра в смежной области; Предпочтительна степень магистра, сертификат PHR или SPHR.
8+ лет опыта работы в качестве специалиста по персоналу с широким, универсальным опытом во всех областях; опыт работы в некоммерческой организации, членской сети или ассоциации очень приветствуется.
Подтвержденный опыт найма различных сотрудников на различные должности в организации.
Требуются выдающиеся навыки межличностного общения, а также большой опыт обучения и руководства сотрудниками на всех уровнях для укрепления доверия и решения проблем.
Отличная способность эффективно общаться как письменно, так и устно. Опыт проведения и представления исследований, анализа и политических предложений по вопросам управления персоналом.
Обширные знания о тенденциях в сфере занятости, инновациях, передовом опыте, законах и правилах в многогосударственной среде.
Способность проявлять здравый смысл, работать как независимо, так и совместно, управлять многочисленными конкурирующими требованиями из различных источников, завоевывать доверие и демонстрировать личную честность.
Знание технологий и программных приложений, необходимых для выполнения обязанностей на этой должности.

Чтобы подать заявку :

Центр по бюджетным и политическим приоритетам нанял фирму специалистов для некоммерческих организаций для набора на должность директора отдела кадров. Пожалуйста, отправьте свое резюме и сопроводительное письмо по электронной почте Джиневре Ховард по адресу [email protected]. В теме письма укажите «Директор по персоналу».

Центр является работодателем, предоставляющим равные возможности, и, как таковой, принимает позитивные меры для обеспечения того, чтобы работник или соискатель не подвергался дискриминации по признаку расы, вероисповедания, цвета кожи, возраста, пола, национального происхождения, семейного положения, сексуальная ориентация, религиозная или политическая принадлежность, инвалидность или любая другая классификация, защищенная от дискриминации в соответствии с действующим законодательством.

Женский волейбольный клуб «ДИНАМО-МЕТАР»