Что такое бирюзовая организация: Высшая цель: как принципы «бирюзового» управления реализуют в России

Приживутся ли инновационные принципы организации компаний в нашей стране — Российская газета

В Липецкой области в начале 2021 года начали эксперимент по внедрению «бирюзовых» принципов управления в центрах социальной защиты региона. До конца года этот принцип распространят на всю область. «РГ» попыталась выяснить, что думают об этом опыте эксперты. Еще несколько месяцев назад бизнес-сообщество обсуждало ситуацию с одной из торговых компаний, которая сначала опубликовала, а потом удалила свой рекламный ролик спорного содержания. Это решение наглядно демонстрирует достаточно новый подход к бизнесу: сотрудника, который принял решение о публикации ролика, не согласовав свое решение, не уволили. И впредь в компании не собираются вводить обязательные согласования.

Такой принцип организации бизнеса называется «бирюзовым». Как считает популяризатор этого понятия, бельгийский бизнес-консультант Фредерик Лалу, «бирюзовые» компании самоорганизованы, то есть не имеют иерархии в управлении, целостны, поскольку ценят каждого сотрудника как личность, и развиваются как единый организм, следуя к определенной цели.

В России единичными примерами таких компаний стали «ВкусВилл» и Рокетбанк. Сегодня эксперты спорят об эффективности этой модели и применимости ее в нашей стране.

Многие считают, что Россия — идеальная страна для процветания «бирюзовой» организации, потому что у нас в стране решающую роль всегда имели взаимоотношения между людьми. А любая «бирюзовая» организация — это, в первую очередь, здоровые отношения в коллективе, уверен Юрий Федин, управляющий партнер METACORP. Потери из-за ошибок вследствие учета человеческого фактора существенно ниже расходов на содержание штата топ-менеджеров, которые получают деньги только за то, чтобы контролировать других людей и ограничивать их потенциал.

Однако в «бирюзовости» есть тонкие места, которые сложны на практике. Так, без контроля со стороны руководства сложно поддерживать трудовую дисциплину, а отсутствие единого центра принятия решений может привести к возникновению конфликтов в коллективе, уверена профессор департамента правового регулирования экономической деятельности Финансового университета при Правительстве РФ Гульнара Ручкина.

«Бирюзовым» компаниям не всегда легко вести диалог с ортодоксальными партнерами, которые ориентированы только на рост прибыли

Главная проблема — принципы холакратии (власти единого целого. — прим. ред.) нивелируют роль лидеров, «звезд», которые заражают энергией остальных сотрудников. А без вдохновения, без примеров для подражания, без драйва люди постепенно теряют интерес к своей работе, объясняет Олег Халилов, основатель компании Neti, экспериментировавшей с новыми практиками. В результате эта компания перешла к дивизиональной структуре управления, оставив элементы самоорганизации лишь на уровне распределения обязанностей среди сотрудников.

У крупного бизнеса «бирюзовым» быть не получится, так как большие компании предельно формализуют внутренние процессы, соблюдают определенную политику информационной безопасности, оценивают сотрудников по компетенции, что само по себе противоречит принципу «бирюзовости», уверена HR-директор CloudPayments Татьяна Афонина.

Все эксперименты с «бирюзовостью» мало что меняют в организации больших компаний, особенно в том случае, если они так или иначе являются подконтрольными государству, дополняет заведующий кафедрой менеджмента экономического факультета РУДН профессор Виктор Ефремов.

Большой бизнес может только экспериментировать с элементами самоорганизации, потому что идеальная бюрократия компаний с ее жесткой системой правил, разрабатываемых под достижение вполне определенных целей, оказывается слишком инерционной для сохранения целостности, устойчивости и поступательного развития. Для этого нужны новые идеи, новые бизнес-модели, оперативная реакция на изменение складывающихся условий, и этот посыл приводит к поиску новых форм, среди которых вполне может оказаться и «бирюзовость».

Потери из-за ошибок вследствие использования человеческого фактора ниже расходов на содержание топ-менеджеров. Кроме того, самим «бирюзовым» компаниям не всегда легко вести диалог с ортодоксальными партнерами, которые ориентированы только на рост прибыли. Для таких компаний честная конкуренция и польза для рынка ценнее высоких доходов. Например, менеджер по продажам может отговорить потенциального клиента от покупки и предложить более дешевую альтернативу, если она лучше отвечает потребностям покупателя, поясняет Александр Горник из CEO Mindbox.

Может, поэтому ряд экспертов считают, что «бирюзовость» — это просто модный тренд. Большинство компаний так или иначе стремится конкурировать, выигрывать, обходить, главенствовать.

В этом уверена ментор руководителей и владельцев бизнеса Ирина Костюк. Конечно, «бирюзовость» хорошо работает на улучшение имиджа компании. Если раньше главной мотивацией для сотрудника была только зарплата, то сейчас мы все чаще слышим о желании сотрудников иметь возможность влиять на что-либо в компании, быть частью чего-то большого: команды, идеи, миссии, разделять ее ценности, полагает основатель агентства Terabit Digital Ринальд Садыков.

При этом в ответственные моменты приходить с «бирюзовыми» нормами к линейным сотрудникам несколько утопично. Получать средства к существованию — это причина, по которой, скорее всего, такие работники вступили с вашей компанией в трудовые отношения. Это сильно отличается от мотивации «топов» и даже среднего менеджмента. Вместе с тем «бирюзовость» может быть характерна для отдельных структурных подразделений организации, полагает руководитель комитета по IT «ОПОРЫ РОССИИ» Елена Волотовская.

С одной стороны, «бирюзовость» должна позволять компаниям быстро расти благодаря децентрализации и уверенности в том, что каждый может влиять на бизнес. Но, с другой стороны, самыми успешными компаниями становятся те, где есть четкая структура и понятные цели у каждого сотрудника. «Думаю, что в России наиболее рабочий вариант — взять элементы «бирюзовой» культуры и внедрить их у себя, при этом сохранив классический подход к развитию бизнеса», — уверена HR-директор онлайн-гипермаркета ВсеИнструменты.ру Алеся Ракитина.

Мнение

Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp:

— На Западе, особенно в США, где вопрос доходности бизнеса более философский, нежели экономический, где зарабатывают скорее на продаже бизнеса и более развит фондовый рынок, который дает необходимые ресурсы для развития компаний, там «бирюзовость» могут прощать. Крупные компании, которые перепродаются новым инвесторам с огромными долгами, которые планово убыточны — это, конечно, совершенно не про бизнес. Смысл бизнеса — приносить деньги, а деньги он приносит только тогда, когда создает ценность, за которую клиенты готовы платить.

СПРАВКА

Холакратия, Agile-философия, или «бирюзовая организация», — это бизнес-модель, предполагающая децентрализацию власти, отсутствие иерархии.

В этой модели, где все решения принимаются не единолично, а сообща, в 2007 году предложил американский программист Брайан Робертсон.

Вместе с предпринимателем Томом Томисоном он основал консалтинговую компанию HolacracyOne, помогающую компаниям внедрять у себя холакратию и другие новые практики работы.

Суть Agile-философии в том, что зависимость между трудом и его оплатой упраздняется, начальников тоже нет. Зато есть зона ответственности каждого сотрудника, в которой он и босс, и стратег, и исполнитель. Он старается сделать свою работу максимально хорошо, сам себя оценивает и решает, какое вознаграждение за труд приемлемо.

Критика концепции бирюзовых организаций Ф.

Лалу. По материалам Forbes «Высшая ц…

Критика концепции бирюзовых организаций Ф. Лалу.

По материалам Forbes «Высшая цель: как принципы «бирюзового» управления реализуют в России» и Head Hunter: «Пять сложностей на пути к бирюзовой организации».

Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. На деле она сочетает в себе как ряд преимуществ, так и ряд сложностей, с которыми сталкиваются команды при попытках внедрить бирюзовую систему.

Передача ответственности:

Первая из сложностей заключается в том, что предприниматели не готовы полностью доверить процессы команде и перестать ее контролировать – и дело не только в стиле руководства или личных качествах менеджера. Сами сотрудники опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности.
В бирюзовых организациях не существует привычной схемы менеджмента. Как правило, у сотрудников вместо должностей и должностных обязанностей есть роли, из которых они несут ответственность за определенные рабочие процессы.

Вектор процессов определяется самообразующимися командами на специальных встречах.

Единое понимание процессов:

Помимо прочего, необходимым условием для преобразования стиля организации в бирюзовый является единство восприятия мира собственниками и управленцами этих предприятий.
Процесс перехода к бирюзовому стилю управления сложен для всех сотрудников: привычные регламенты и структуры трансформируются, и тем, кто привык к стабильности приходится нелегко.
Изменения становятся частью организационной структуры и организационной культуры. То есть компания переходит в режим, когда изменения являются естественной частью потока ежедневной деятельности, и тогда заведомо создается ситуация, в которой изменения происходят всегда.

Поиск подходящих кандидатов:

Отдельную сложность в бирюзовых организациях занимает найм и увольнение сотрудников. Поскольку каждый сотрудник ответственен за результат, то в поиске новых работников участвует большая часть команды.

Помимо больших временных затрат, это иногда приводит к отказу от сотрудника, который подходит по компетенциям, но не разделяет ценности компании. Сотрудник бирюзовой организации должен обладать любопытством и быть готовым учиться и впитывать в себя новое. Такие люди способны быстро меняться в условиях меняющегося мира, но при этом оставаться верными своим ценностям. Помимо этого, чтобы вся система работала прозрачно, от сотрудников требуется высокий уровень личной ответственности: умение не просто выбирать для себя задачи, но и быть готовым в любой момент делиться с заинтересованными лицами о ходе их выполнения, в том числе о сроках завершения.
Требования к личностным качествам и навыкам кандидатов возрастают, также нужно тщательно разъяснять на старте, на чем базируется корпоративная культура компании, чтобы приходящие сотрудники понимали куда они попадают.

Затраты на развитие:

Значительная часть прибыли и времени тратится на развитие и обучение сотрудников — до 90% времени всех изменений. Из необходимых навыков, без которых бирюзовая организация не сможет успешно функционировать выделяют:

• Умение слышать и допускать другие точки зрения.
• Решение конфликтов, переступая через чувство «я прав, а ты нет».
• Навык давать конструктивную обратную связь и навык воспринимать обратную связь, не вставая в штыки.

Поэтому для успешной адаптации сотрудников к новым реалиям нужно будет постоянно им подсказывать пути решения, напоминать о нововведениях, развивать soft skills и прибегать к помощи амбассадоров изменений.

Помимо перечисленных выше сложностей, есть и основная: бирюзовый стиль управления подходит не всем. Сотрудники или инвесторы могут не разделять такого подхода к бизнесу. Не всегда, например, топы готовы спуститься к рядовым сотрудникам и находиться с ними в одной плоскости. Ведь для того, чтобы перейти к новой модели взаимодействия многим нужно «дозреть» изнутри.

#LBS #теоретическаябаза #бирюзовыеорганизации #Лалу #ФредерикЛалу #критикабирюзовыхорганизаций #обучениедлятопов #организацииновоготипа #менеджмент #Самоуправление #Целостность #эволюционнаяцель #спиральнаядинамика

Source

Бирюзовый след | Harvard Business Review Russia

Управление персоналом

Юлия Фуколова

26 февраля 2019 Фото: Getty Images / Luigi Masella / EyeEm

Концепция бирюзовой организации и, в частности, идея самоуправления будоражит умы российских предпринимателей.

Реальные проекты пока приживаются с трудом: эксперимент в Сбербанке закончился неудачно, компания «Кнопка» отказалась от холакратии. И все же многие компании связывают свое будущее именно с самоуправлением, так как рассчитывают, что оно придаст им необходимую гибкость.

«Мы создаем бирюзовую организацию, и в нашем случае это вынужденная мера», — говорит Алексей Шестериков, генеральный директор и совладелец компании Awatera, лидера на рынке переводческих услуг. Компания образовалась полтора года назад в результате слияния двух игроков — «Трактата» и ABBYY Language Solutions. В каждой организации работало примерно 150 человек, но культура сильно отличалась. В «Трактате» царила дружеская, почти семейная атмосфера и взаимовыручка, акционеры редко появлялись в офисе и могли заниматься другими проектами. Но результаты не устраивали руководство компании — бизнес развивался медленно или даже стагнировал. В ABBYY LS, наоборот, был принят жесткий стиль управления, отделы бились за выполнение KPI, конкурировали между собой, и компания динамично росла.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Работа в условиях неопределенности требует от компаний гибкости. Однако люди зажаты жесткими рамками.
 
Причина
Управленцы привыкли к иерархии и сложившимся правилам, боятся потерять власть, дать людям больше свободы.
 
Решение
Внедрение элементов бирюзовой организации, самоуправление, работа в автономных командах.

Владельцы планировали сделать объединенную структуру технологичной, способной быстро меняться. Легче всего было бы насаждать процессы и культуру одной из компаний, но ни та, ни другая культура не были идеальными. В итоге решили объединить процессы, используя лучший опыт обеих команд, и на этой базе создавать новую компанию с новым названием и новой культурой. «Мы решили, что для нашей задачи как раз подходит бирюзовая концепция», — говорит Алексей Шестериков.

В 2016 году в России вышла книга экс-партнера McKinsey Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и сразу стала мегапопулярной. В ней предложена идея бирюзовой организации. Плоские структуры и самоуправляемые команды существуют давно, но именно Лалу создал яркий запоминающийся образ, который проник в умы менеджеров и предпринимателей. По его мнению, красные компании — импульсивные и неорганизованные, они живут по принципу стаи и вожака. Янтарная модель — конформистские структуры (религиозные учреждения, армия). В оранжевых компаниях царит культ эффективности, а успех измеряют прибылью. Зеленые поддерживают семейную культуру, социальную ответственность. Наконец, новый, эволюционный тип организаций — бирюзовые. Лалу выделил три основные характеристики бирюзовой компании.

• Самоуправление. В бирюзовой структуре нет иерархии и нет начальников. Лидеры есть, но они не раздают указания — сотрудники сами принимают решения. Для распределения ролей и устранения конфликтов существуют специальные процедуры; внутренняя мотивация ценится гораздо больше внешней.

• Целостность. В бирюзовых компаниях царит атмосфера доверия, нет места символам статуса, лжи и манипуляции. Люди следуют призванию и ценностям.

• Эволюционная цель. Прибыль — это побочный продукт выполненной работы. В бирюзовых организациях стратегию не спускают сверху. Бюджеты используются для принятия решений, а не для отслеживания KPI.

Много ли в мире организаций, которые соответствуют всем этим признакам? Фредерик Лалу привел примеры одиннадцати компаний. Среди них — Buurtzorg (медицинский уход на дому, Нидерланды), Patagonia (одежда для активного отдыха, США), FAVI (меднолитейный завод, Франция), Берлинская евангелическая школа, Morning Star (переработка помидоров, США) и другие. Как поясняет управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры» Сергей Бехтерев, который лично посетил семь организаций «списка Лалу», он не слышал, чтобы на Западе на конференциях активно обсуждали бирюзовые организации. Зато в России тема неизменно вызывает дебаты.

Причин здесь несколько.

В России, по мнению Бехтерева, некоторые менеджеры рассчитывают на волшебную пилюлю. А Лалу подал свои идеи в яркой упаковке, кажется, что их можно легко внедрить. По словам консультанта, сегодня в России многие компании называют себя бирюзовыми, но по сути таковыми не являются, а под бирюзовостью часто скрывается управленческий бардак. Сделав бизнес самоуправляемым, менеджеры также хотели бы освободить время для других проектов и снять с себя ответственность. Кого-то, например, вдохновляет опыт генерального директора Qiwi Сергея Солонина, который отправился в многомесячное кругосветное путешествие, а компания продолжает успешно развиваться.

Руководители, задумавшиеся о внедрении самоуправления, должны быть готовы к сложностям. Во-первых, говорит Сергей Бехтерев, для начала нужно овладеть приемами традиционного менеджмента — ни один бизнес из «списка Лалу» от них полностью не отказывается. Во-вторых, многим кажется, что самоуправление — это демократия, но, как отмечает глава банка «Точка» Борис Дьяконов, холакратия даже более жесткая система, чем классический менеджмент. В основном документе холакратии — конституции — прописано все, вплоть до фраз, которые надо говорить сотрудникам. Компания «Кнопка» отказалась от холакратии после двух с лишним лет внедрения. Один из основателей «Кнопки» Андрей Завьялов объяснил причину так: «Процесс стал превалировать над результатом. Тебе надо быстро что-то сделать, а у тебя процедур на полчаса».

В-третьих, для бирюзовых компаний важен принцип «все знают все» — тогда сразу видно, кто из членов команды отклонился в сторону. «Без подобной информационной прозрачности самоуправление работать не будет», — добавляет Сергей Бехтерев. Для создания такой среды требуется серьезная ИТ-платформа.

В четвертых, самоуправление — инструмент для работы со зрелыми независимыми людьми, осознающими свое призвание, им не нужен начальник, который будет ставить задачи. Но если люди не готовы к такому, внедрять новшества будет нелегко. Например, в Awаtera честно признаются, что недооценили сложность задачи. Слияние компаний, смена руководителей и переезд офиса привели к тому, что организацию в течение года покинули около 30% сотрудников. «Мы решили поощрять инициативу снизу, чтобы сотрудники предлагали свои идеи, но в ответ часто слышали критику. Возможно, людям мешал стресс», — рассказывает Алексей Шестериков. В итоге решили действовать сверху и начать с команды топ-менеджеров. Например, ввели для всех одинаковые зарплаты и каждого сделали миноритарным акционером. Кроме того, у высших руководителей одинаковые KPI — они зависят только от чистой прибыли компании. Следующий шаг — сделать топ-менеджеров взаимозаменяемыми, а затем ротировать их по направлениям.

Наконец, самоуправляемая организация, по сути, принадлежит самой себе, а не собственнику, и с этим владельцу бывает сложно смириться. Если сотрудники все видят, он не сможет нанимать людей или тратить прибыль по своему усмотрению. Например, Алексей Шестериков признается, что пока не готов отдать рядовому персоналу финансовые рычаги, хотя решение 90% финансовых вопросов передал команде топ-менеджеров.

Но даже если преодолеть все перечисленные трудности, нет гарантии, что подход, описанный Лалу, будет эффективен. Научных исследований того, как самоуправление влияет на прибыльность бизнеса, пока нет. Однако российские компании, внедряющие различные методы самоуправления, видят в развитии этой модели будущее.

Банк без начальников

«С “бирюзой” у нас длительные и непростые отношения», — сказал глава Сбербанка Герман Греф в декабре 2018 года во время прямой линии с сотрудниками. И признал, что первый проект по внедрению бирюзового управления провалился — продажи в пилотных офисах упали более чем вдвое. Но Сбербанк не отказался от идеи самоуправления. Правда, новые практики здесь больше не называют бирюзовыми, разве что по привычке.

Эксперимент начался в 2016 году, когда председатель Среднерусского банка Сбербанка рассказал подчиненным о книге Лалу и загорелся желанием реализовать эту концепцию. Его поддержали руководители пяти офисов в Балашихе. Сотрудникам рассказали о базовых бирюзовых принципах, а их наставниками выступили топ-менеджеры и психологи. Офисы получили максимальные полномочия — им разрешили вносить изменения в установленные стандарты работы, не придерживаться плановых показателей, самим определять условия работы и технологии обслуживания клиентов, самостоятельно распределять премиальный фонд. Начальников не стало, а их обязанности сотрудники делили по договоренности.

Через год выяснилось, что привить бирюзовый подход людям, которые привыкли работать в других условиях, не так просто. В офисах сменилось почти 80% персонала: кому-то новые условия показались некомфортными, не все ожидания оправдались, возникали конфликты из-за того, кто какую роль будет играть. Кроме того, в бирюзовых организациях тоже важен результат. В Сбербанке оценивают финансовые показатели работы офисов, удовлетворенность клиентов (NPS) и удовлетворенность сотрудников. По объему продаж пилотные точки серь­езно отстали от сопоставимых традиционных офисов, а показатель удовлетворенности клиентов не вырос.

Сейчас в Балашихе нет бирюзовых офисов — все они вернулись к прежней системе работы. Но Сбербанк извлек уроки из этого опыта. Как отмечает старший вице-президент, руководитель блока «Сеть продаж» Сбербанка Сергей Мальцев, главное условие для внедрения бирюзовых практик — зрелость команд. Люди должны быть профессионалами, знать стандарты индустрии, владеть базовыми технологиями. Кроме того, неправильно вводить «бирюзу» в отдельно взятом офисе — организация должна меняться на всех уровнях. Сотрудникам Сбербанка не хватает свободы действий, чтобы решать клиентские вопросы здесь и сейчас.

ШКОЛА САМОУПРАВЛЕНИЯ

По мнению создателя холакратии Брайана Робертсона, бирюзовая модель управления — это набор принципов. Но чтобы их внедрить, нужны конкретные методики. Существуют разные школы в развитии самоуправления. Управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры» Сергей Бехтерев выделяет три направления.
 
1. Ролевая методология. По сути, это система коллективного управления, где участники распределяются по ролям и задачам и объединяются в структуры в виде кругов. Старейшая из систем называется социократия, позже из нее выросли социократия 3.0 (соавтор — Джеймс Прист), холакратия Брайана Робертсона, а также модель Collab, разработанная Сесиль Грин. Самая жесткая модель — холакратия, здесь все процедуры закреплены в конституции.
 
2. Методология дуальных обещаний. В данном случае функциональные роли не важны, важнее, как общаются и договариваются между собой конкретные люди. Первое правило — принуждать другого человека запрещено, его можно только попросить. Второе правило — если люди договорились, то договоренности должны выполняться. Такую систему разработал Крис Рафер ­— основатель компании Morning Star из «списка Лалу». Эту же модель взяла за основу российская сеть «Вкусвилл».
 
3. Автономные команды. Так работает еще одна компания из «списка Лалу» — голландская Buurtzorg. Ее сотрудники ухаживают за больными на дому. Независимые самоуправляемые команды медсестер берут на себя всю ответственность за определенное количество пациентов, сами оценивают их состояние и принимают план ухода, ведут документацию и т. д. Компания быстро растет благодаря удовлетворенности клиентов и эффективному управлению издержками.

Второй этап эксперимента начался в Пензе около года назад. Инициатором выступили центральный аппарат Сбербанка и председатель территориального банка, к проекту подключились 43 офиса. Правда, на этот раз менеджеры действовали централизованно — сначала вырабатывали новые практики, тестировали, а потом другие точки их перенимали. Например, опытным путем выяснили, что не стоит отказываться от руководителя офиса — в команде должен быть лидер, за которым остается последнее слово. Но его роль меняется — он не сидит в кабинете, а тоже обслуживает клиентов. По сути, становится коучем или играющим тренером.

Годовые результаты продаж в Пензенском отделении оказались сопоставимы со средними показателями по банку. Но почти на 30% вырос клиентский NPS и на 20—30% — вовлеченность сотрудников. Новый опыт Сбербанк собирается тиражировать во всех территориальных подразделениях. «Мы поняли, какие элементы можно масштабировать, и усвоили, что нельзя давать всем одинаковые полномочия. Но если мы видим готовность команды и ее профессиональную зрелость, она получит новые возможности», — говорит Сергей Мальцев.

В 2019 году Сбербанк распределит офисы по всей стране по трем уровням или лигам. «Это не в чистом виде “бирюза”, — подчеркивает Мальцев. — Мы просто даем нашим офисам больше самостоятельности». В первую лигу войдут зрелые команды, которые следуют стандартам, поддерживают высокий уровень обслуживания, совершают минимум операционных ошибок. Таких офисов примерно 15—20%. Они получат максимальные полномочия — к ним не будет приезжать с инспекцией вышестоящий руководитель, они смогут сами принимать решение о найме новых сотрудников. Кроме того, им выделят бюджет на решение клиентских вопросов. Появится премиальный фонд, который будут распределять самостоятельно. Зарплаты сотрудников в офисах пока различаются, и роли четко закреплены за людьми, но со временем грань между ролями будет стираться. По ряду операций сотрудники смогут принимать решение сразу, не обращаясь наверх, — скажем, в случае спорных транзакций. «Доверие стимулирует людей принимать больше ответственности за результат и, самое главное, ­за клиентский опыт», — подчеркивает Мальцев.

Во вторую лигу попадет большинство офисов Сбербанка, они получат чуть меньше полномочий. Третья лига предназначена для команд, где много новичков, не очень опытный руководитель. Чтобы команды могли переходить из одной лиги в другую, в банке разработали обучающую программу с элементами геймификации. В частности, Сбербанк использует интеллектуальную систему управления (ИСУ), которая анализирует действия сотрудника при работе с клиентами. Раньше она фиксировала отклонения от стандартов, а сейчас, скорее, играет роль помощника и дает подсказки.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Бирюзовая компания — что это такое простыми словами?

Бирюзовые компании — термин, в последнее время звучащий все чаще среди владельцев бизнеса и топ-менеджеров, желающих идти в ногу со временем и для вдохновения подглядывающих на запад. Разговоры эти о «новом тренде» в управлении и организации работы ведутся в бизнес-среде последние лет пять. Многие отечественные компании можно отнести к «бирюзе» уже сейчас, кто-то окрасился в новый цвет лишь частично, но подавляющее большинство с этим понятием либо совсем не знакомы, либо просто «что-то, где-то слышали».

Содержание статьи

Что такое бирюзовая компания?

Бирюзовыми называют компании, где отсутствует привычная иерархия, все процессы выстроены горизонтально, отделы, команды и даже отдельные сотрудники работают независимо, а связывает их вместе не жесткие KPI и планы, а вещи более эфемерные: ценности и цели. Команды и сотрудники в таких компаниях как правило кросс-функциональны и больше сопереживают процессу, лично отвечая за результат.

Главные принципы бирюзовой организации:

• Принцип 1. Эволюционная цель. У организации есть большая цель, миссия, которой искренне служит каждый сотрудник. Люди, не разделяющие общие ценности, не приживаются в команде.
• Принцип 2. Целостность. Каждый сотрудник в бирюзовой организации воспринимается как личность, а не как винтик в общей цепи. Это значит, что коллектив учитывает его желания, стремления, эмоции, а не только профессиональные компетенции.
• Принцип 3. Самоуправление. Сотрудники имеют право принимать решения, не обсуждая его с коллегами, руководителями. Они знают, что за него придется нести ответственность.

На бумаге звучит хорошо — коллектив профессионалов, за которым не нужно следить, и которые сами делают свою работу, да еще и с улыбкой на лице. Но на деле новая для России модель управления персоналом встречает множество проблем. И главная из них — сложность в подборе того самого персонала, а также в поддержании высокой мотивации сотрудников.

Примеры бирюзовых компаний за рубежом и в РФ

В России одними из первых компаний с бирюзовым стилем управления стали банки из топ-50, а также крупные IT компании, например Яндекс или Mail.Ru. Также бирюза активно прижилась в стартап-среде, где неформальный подход к работе часто добавляет очков компании в глазах соискателей. За рубежом стек по отраслям компаний примерно такой же, только много шире, так как новая рабочая этика там встречается с запросом на work-life баланс, который в полной мере могут гарантировать только в бирюзовых компаниях.

Тут и гиганты вроде Google, и бренды одежды вроде Patagonia. Список может быть достаточно большим.

Плюсы и минусы Бирюзовых компаний

К безусловным плюсам можно отнести отсутствие лишней бюрократии, что делает процессы в компании эффективнее, а саму компанию более гибкой, позволяя добиваться поставленных целей в короткие сроки, тестировать оперативно гипотезы и менять вектор по необходимости. Также — высокая мотивация сотрудников, личная ответственность за результат, что мотивирует работников на постоянное саморазвитие. Высокая лояльность сотрудников.

К сложностям можно отнести долгий и дорогой процесс поиска подходящих кандидатов, их удержание. Расходы на построение корпоративной культуры, без которой в бирюзовых компаниях никуда. Также отсутствие контроля многим кажется в принципе утопическим и не может гарантировать достижение необходимых целей на деле, только в умах фанатов Agile.

В чем трудности внедрения?

Главные трудности внедрения — поиск подходящих сотрудников. Стать бирюзовыми не сложно. Но все в этой системе зависит от кадров. Искать тех самых людей с горящими глазами которые будут радоваться корпоративным ценностям, самоконтролю и ответственности и при этом выполнять свою главную функцию — приносить компании деньги, очень не просто. На поиски подходящих по духу, взглядам на жизнь, гороскопу и компетенциям кандидатов могут уходить месяцы и тратиться большие ресурсы.

При этом методы бирюзы если и могут работать-то только в узконаправленных сферах: медиа или креативные индустрии, реклама, дизайн и так далее. Словом там, где можно раскрыть свой творческий потенциал. А какой потенциал раскроет логист или бухгалтер, если за ним прекратить приглядывать? Скорее всего без отчетности и промежуточных оценок он просто начнет менее эффективно делать свою работу.

Почему это не работает у нас?

Бирюза не работает в России, потому что в первую очередь хромает осведомленность — собственники бизнеса просто не знают о существовании новой модели управления.

Во-вторых, те, которые и знают, не уверены, что без контроля и четких планов привести бизнес к процветанию получится. В-третьих, на рынке не так много компаний с сильным HR-брендом, да и вообще с брендом, ценности которой бы откликались в потенциальных кандидатах, заставляя их работать, потому что они сами главные адвокаты и евангелисты бренда, а не потому что им за это платят.

Собственно, в целом проблема в сотрудниках. Половина рабочих мест в стране — линейный персонал. Еще пятая часть — бюджетники и госслужащие. Как применять принципы бирюзы к кассирам в супермаркете или поварам в фастфуде? Дать им самим решать, по каким правилам работать с посетителями или кассой? Оставшиеся ходят на работу ради зарплаты и соцпакета. Неспроста бирюза на рынке еще во всю не зацвела.

Стоит ли стремиться в бирюзовую компанию?

Опять же зависит от сферы вашего труда. Если вы заняты креативным ремеслом — в бирюзе, лишенной постоянного надзора и душной бюрократии, вам будет легче раскрыться как профессионалу. Но только при условии, что вы сами готовы поддерживать свою мотивацию и личный результат для вас так же важен, как результат компании. Если принимать решения самостоятельно и брать за них ответственность — это не совсем про вас, то и бирюза вам не подходит.

Однако на практике полностью бирюзовых компаний встречается не так много. Нет черного и белого. Зато есть работодатели, которые и про традиционные методы, и про легкое напыление новых веяний — их-то и стоит искать. Хочешь поработать из дома? Пожалуйста, но отчет не забудь сдать до вечера. Хочешь улучшить процессы в смежном отделе — вот тебе окошко для фидбэка, мы обязательно учтем ваше мнение, но сделаем все равно как хотим.

В таких компаниях и бизнес растет, и сотрудники вместе с ним, а выгорания случаются реже, так как всегда есть не только кнут, но и пряник.

Бизнес-кейс «Бирюзовая» организационная модель «РусКонсалтПроект»

2. Кейсы
3. Наши методики
4. Бизнес-кейс «Бирюзовая» организационная модель «РусКонсалтПроект»

Величайшую опасность во времена нестабильности и перемен,

представляет не сама нестабильность,

а действия в соответствии с логикой вчерашнего дня…

Питер Друкер

Аннотация: Кейс описывает «бирюзовую» организационную модель инжиниринговой компании «РусКонсалтПроект». «Бирюзовая» модель основывается на принципах самоорганизации и саморазвития коллектива компании, которые позволяют максимально раскрыть человеческий потенциал к саморазвитию и внутренней мотивации в достижении неограниченных бизнес-целей компании.

Краткое описание деятельности организации:

 «РусКонсалтПроект» — специализированная инжиниринговая компания, ключевые сотрудники которой имеют 14-летний опыт работы в области производственного консалтинга.

Специализация:

• организационное развитие систем управления и производственных систем, внедрение методов регулярного менеджмента;
• повышение производительности и качества производственных процессов;
• внедрение требований стандартов ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001, а также отраслевых стандартов менеджмента и подготовка к сертификации систем менеджмента;
• подготовка к аудитам со стороны потребителей, таких как АВТОВАЗ, Cordiant, Faurecia, Рено Ниссан, РУСАЛ, СМЗ Алкоа, ПАО «Газпром Транс газ» и др.
• аутсорсинг функций подготовки производства и службы качества.

В компании на регулярной основе работают 5 человек, также к проектам под специфику и конкретные задачи привлекаются внешние эксперты: бизнес-консультанты; бизнес-тренера; сертифицированные коучи; инженеры по качеству; конструктора и технологи.

Описание текущей ситуации /постановка проблемы:

В организации для обеспечения устойчивого развития и достижения бизнес-целей поставлены следующие задачи:

1. обеспечение достаточной гибкости для решения индивидуальных задач клиентов;
2. поиск и реализация более эффективной организационной модели управления компании, поскольку «традиционные» методы управления персоналом не дают требуемого эффекта;
3. повышение эффективности работы сотрудников, создание условий для раскрытия человеческого потенциала;
4. организация работы на основе принципов самоорганизации и самомотивации (внутренней мотивации) персонала.

Описание решения:     В ООО «РусКонсалтПроект» разработана и действует «бирюзовая» организационная модель – это на сегодняшний день самая совершенная из имеющихся моделей управления, которая включила в себя все лучшие практики и технологии управления. «Бирюзовая» модель основывается на принципах самоорганизации и саморазвития коллектива компании, которые позволяют максимально раскрыть человеческий потенциал к саморазвитию и внутренней мотивации в достижении неограниченных бизнес-целей компании. Организационная модель «РусКонсалтПроект» приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная модель «бирюзовой» организации

Элементы «бирюзовой» модели «РусКонсалтПроект» описаны в таблице 2.

Таблица 2 – Элементы организационной модели «РусКонсалтПроект».

Элемент	Описание
1) Организационная структура управления, уровни компетентности членов команды	Определяет взаимосвязь и взаимодействие членов команды.
2) Процессы, функции, уровни сложности функций	Описанные процессы и функции определяют деятельность компании, направленную на достижение ее целей. Уровни сложности функций определяют сложность выполнения функции и устанавливают требования к исполнителям функций
3) Роли	Роль – это ответственность за качественное и рациональное выполнение взятых на себя функций бизнес-модели
4) Целевые показатели (ЦП) и плановые значения (ПЦП)	Целевые показатели характеризуют результативность выполнения процессов.
5) Количественные показатели функций (КП) и плановые значения (ПКП)	Количественные показатели определены для каждой функции в бизнес-модели. Для обеспечения требуемого результата и достижения бизнес-целей для каждой функции членами команды устанавливается сбалансированное (с другими функциями) плановое значение целевого показателя
6) Система мотивации	Для оценки результата работы каждого члена команды рассчитывается его вклад в реализацию бизнес-процессов

В организационной структуре «РусКонсалтПроект» отсутствует иерархическая структура подчиненности. Все члены команды находятся на одном уровне, взаимодействуют между собой и выполняют определенные роли в реализации бизнес-процессов. Подробнее с порядком построения такой организационной структуры можно познакомится в кейсе «Организационная структура в «бирюзовой» организации».

В организации выделены основные процессы (разработка продукта; продвижение продуктов; встречи с потенциальными заказчиками; реализация проектов; дальнейшее развитие проекта), обеспечивающие процессы (документооборот; работа с персоналом; налоговая и бухгалтерская отчетность), а также функции выполнения данных процессов.

Важную роль в данной организационной структуре играют уровни компетентности членов команды. Установлены 4 уровня: У1 «новичок»; У2 «специалист»; У3 «профессионал»; У4 «эксперт». Уровни компетентности нужны для определения набора функций, который сотрудник может качественно выполнять и получать требуемый результат.

Ключевой элемент «бирюзовой» организации — это выбор ролей. Каждый член команды может взять на себя набор функций, отвечающий по уровню сложности его уровню компетентности. Качественное выполнение определенного набора функций и определяет роль сотрудника.

В системе показателей определены и измеряются только самые необходимые целевые показатели, которые определяют бизнес-цели на уровне компании. Для каждого ЦП устанавливаются плановые значения. Подробнее с порядком назначения целевых показателей можно познакомится в кейсе «Целевые показатели в «бирюзовой» организации».

Для каждой функции определены количественные показатели и плановые значения. Плановые значения показателей устанавливаются на месяц и пересматриваются по мере необходимости. Плановые значения назначаются сбалансированными и взаимосвязанными между собой для достижения целевых показателей уровня компании. Подробнее с порядком определения количественных показателей функций можно познакомится в кейсе «Количественные показатели функций в «бирюзовой» организации».

Инструментами мотивации членов команды являются: 1) обучение, наставничество, тренинги и коучинг; 2) модель окладно-премиальной оплаты труда. Система мотивации направлена на формирование внутренней мотивации сотрудника к результативной и эффективной работе. Подробнее с порядком построения системы мотивации сотрудников можно познакомится в кейсе «Система мотивации сотрудников в «бирюзовых» организациях».

Результат внедрения: Разработанная и описанная в бизнес-кейсе организационная модель, основанная на принципах «бирюзовых» организаций, имеет четкую и понятную структуру и может быть применена в любой организации, которая стремиться быть лидером рынка работать на следующих принципах:

1. Персонал компании – это главная ценность и ключевой фактор устойчивого роста.

2. «Традиционные» методы управления персоналом не обеспечат устойчивое развитие и достижение бизнес-целей компании. Необходимо совершенствовать организационную модель управления.

3. Компания, создавая условия для раскрытия человеческого потенциала, получает максимальную выгоду от эффективности работы сотрудников.

4. Самоорганизация и самомотивация (внутренняя мотивация) персонала является наивысшим уровнем организации работы, который позволит достигать любые бизнес-цели.

Самоуправление в бизнесе. Концепция бирюзовых организаций революционным методом управления компанией

В классической теории управления мы имеем разделение труда, формальный авторитет менеджера, единство командования и руководства, подчинение личных интересов общественным интересам, а иерархия и организационные структуры являются гарантом эффективного управления организации. Концепция бирюзовых организаций переворачивает все на 180 градусов.

Управление компанией в соответствии с концепцией бирюзовой организации в своих предпосылках предполагает как отсутствие иерархической системы, так и формальной системы стимулирования.

С точки зрения эффективности работы большее значение в бирюзовых организациях имеют выполняемые функции, чем занимаемые должности, а саморегулирование и самоуправление представляют собой большую ценность в процессе эволюции и достижения бизнес-целей.

Революция в управлении

Идея бирюзовых организаций может показаться революционной и утопической в своем характере, так как находится в оппозиции к более ранним известным нам теориям и школам управления.

Видение бирюзовых организаций идет вразрез с классическими теориями управления, где разделение труда, формальный авторитет менеджера, единство командования и руководства, подчинение личных интересов общественным интересам и сохраненная иерархия и организационные структуры были гарантом эффективного управления организацией.

В бирюзовых организациях нет также признаков, характерных для количественной школы, где организация понимается как группа людей, которая совместно работает над какой-то заранее определенной целью.

Они выполняют действия в определенном порядке и согласованно, на основе упорядоченной структуры в системах, которые имеют упорядоченное разделение труда, переносящееся на организационный порядок и ход трудовых процессов. Руководящие функции сосредоточены там вокруг управления и регулирования процессов.

Большинство современных организаций понимают управление как процесс планирования, организации, лидерства, контроля работы членов организации и использования всех имеющихся ресурсов организации для достижения ее целей.

То, что может объединить концепцию бирюзовых организаций с упомянутыми выше концепциями управления, это факт, что управление, в основном, касается людей. Вышестоящей целью является действие, которое приведет к максимизации вовлеченности и позволит обратить внимание на работу над слабыми точками организации путем использование талантов, навыков и сильных сторон сотрудников.

Фредерик Лалу в своей книге «Работать иначе» («Reinventing Organizations») предложил концепцию бирюзовой организации, определяя тем самым новую парадигму, т. е. организацию самоуправления, в которой нет жесткой иерархии.

Это организация, в которой работник становится членом организации, выполняющим различные функции и действующим в проектном порядке, и тем самым берет на себя ответственность за предпринимаемые действия, которые воспринимает как свои собственные начинания.

Такой подход к сотрудникам направлен на мотивацию, влияя на увеличение чувства собственной важности и целесообразности действий, предпринимаемых сотрудниками, которые становятся партнерами в реализации бизнес-процессов.

Доверие – основа успеха

В модели бирюзовых организации акцент делается на саморегуляцию и использование теории авторешимости. Каждый из сотрудников может удовлетворить как потребности в компетентности, так и потребности в автономии (воздействие на определенные события), а также потребность в отношениях, которую в бирюзовых организациях удовлетворяет созданное пространство для обмена опытом.

В бирюзовых организациях, человек как активная единица, может развить и реализовать важные для себя цели, которые влияют на благополучие (в психической, физической и социальной сферах).

Это возможно благодаря доверию и созданию работникам возможности принятия автономных решений, за которые они несут полную ответственность.

В бирюзовых организациях доверие – это основа успеха. Работники имеют реальное влияние на развитие бизнеса, выполняют функции, которые соответствуют их потенциалу, а их изменение проистекает не из принуждения, но из их собственной мотивации.

Основой мотивации является развитие компетенции или желание «испытать себя» в новых условиях. Ключевым здесь является сохранение и поддержание баланса между внутренней мотивацией сотрудников и соответствующей рабочей средой.

Сотрудники должны быть осведомлены и уверены в том, что, будучи членами организации, они за нее в ответе, а вступая в различные задания с учетом их индивидуальной компетенции, сознательно используют свой потенциал, создавая ценность в процессе.

Это требует, разумеется, создания дружественной и безопасной среды, в которой сотрудники чувствуют себя равными и уважаемыми. Изменение парадигмы и отход от системы мотивации/мобилизации сотрудников, направленной на получение прибыли, в пользу создания дружной и основанной на доверии рабочей среды, базирующей на самосознании ее членов, может быть основой для достижения компаниями лучших результатов.

Менеджер как подлинный лидер и наставник

Бирюзовые компании должны быть организациями с плоской организационной структуре, в которой сотрудники развиваются, делятся знаниями и опытом и поддерживают друг друга в выполнении определенных задач/выполняемых функций.

Ключевым становится, таким образом, коммуникация и эффективно действующая система обмена информацией и создание пространства, в котором сотрудники могут открыто делиться знаниями, обмениваться полученным опытом, генерировать идеи и вносить предложения мероприятий по совершенствованию.

Такое пространство влияет на рост чувства смысла и влияния на работу компании каждого сотрудника, тем самым, на стимулирование инноваций и развития.

Что такое бирюзовые компании. Объясняем простыми словами — Рамблер/финансы

Бирюзовые компании — организации, которые характеризуются отсутствием иерархической структуры, максимальной прозрачностью и большой свободой сотрудников в самовыражении и принятии решений. В таких компаниях все имеют доступ к любой информации. Например, всем известны зарплаты других сотрудников, и человек сам может активно участвовать в назначении себе зарплаты. В бирюзовых организациях нет начальников, обязанности распределяются гибко, сотрудники сами могут устанавливать себе график работы, важные решения обсуждаются коллективно. Примеры употребления на «Секрете» «На уровне метафор бирюзовая организация — это организм в противоположность организациям-механизмам. Механизм нужно создать и проектировать, а организм живёт сам. В бирюзовой организации функция условного руководства — это поддержание условий для её самостоятельной жизни». (Основатель «Вебиума» Даниил Дарвин — о том, как он сделал свою компанию бирюзовой.) «Принципы принятия решений как в «бирюзовой» культуре нельзя внедрять насильно или применять в отрыве от общей открытости компании, ведь без доступа к информации невозможно принимать серьёзные решения». (CEO Mindbox Александр Горник — о своём бирюзовом опыте .) Нюансы У бирюзовых организаций есть и свои недостатки: — в отсутствие лидера на принятие решения может уходить много времени, пока все стороны не договорятся; — ответственность размывается, некоторые задачи могут остаться и вовсе без внимания; — слишком много активного участия и ответственности ведут к переработкам и выгоранию; — отношения становятся важнее собственно работы. Происхождение Термин получил популярность после выхода книги Фредерика Лалу «Создавая организации будущего», где автор описывает разные типы организаций, соответствующие уровням сознания человечества, выделенным американским психологом Грейвсом. Так, «красные» организации держатся на силе, власти и подчинении, в «янтарных» появляются долгосрочное планирование и стабильность, в «оранжевых» на первое место выходит эффективность, «зеленые» устроены по модели семьи, а «бирюзовые» смотрят на компанию как на живой организм, ставя цели самореализации и пользы для общества. Факт Согласно Лалу, в основе бирюзовых организаций лежат три ценности: — эволюционная цель: компания изначально создаётся для выполнения некоторой цели и не пытается заработать на том, что не способствует достижению цели. — самоуправление: сотрудники компании равноправны и могут принимать любые решения самостоятельно (но любой коллега может наложить вето), должности отсутствуют и заменены ролями. — целостность: важны не только профессиональные качества, но и личностные, между сотрудниками складываются тёплые отношения. Статью проверил:

Идея бирюзовых (бирюзовых) организаций

Сильвия Скиба

Сильвия работает в сфере подбора персонала с 2015 года. Она наиболее эффективна в поиске и поиске кандидатов и международных проектах.

Идея бирюзовых (бирюзовых) организаций

Управление в соответствии с идеей бирюзовых (бирюзовых) организаций Фредерика Лалу, может показаться утопическим видением. Больше ничего неправильного. Структура организации, предполагающая отсутствие внутренней иерархии и мотивационной системы, становится все более интригующей. Бирюзовые организации основаны на трех столпах: самоуправление, стремление к полноте и эволюционная цель.

Основой для внедрения бирюзовых принципов в деятельность компании является убеждение, что люди по своему собственному выбору выполняют различные задачи и распределяют роли, адаптированные к индивидуальным навыкам. Они находятся в данной организации, потому что чувствуют себя в ней хорошо.В компаниях, работающих на основе бирюзового стиля управления, часто нет должностей, но всегда есть функции. Последнее, однако, можно изменить при приобретении новых навыков или из-за желания попробовать что-то новое. Бирюза — это концепция с душой. Это противоположно организации, в которой человек является лишь винтиком, приводимым в движение менеджментом или президентом. Такая работа не имеет ничего общего с машиной, созданной для получения прибыли и целей, с которыми команда не отождествляется.

Владельцы этой идеи считают, что у организации есть душа и свое предназначение. Они стараются прислушиваться к тому, куда хочет двигаться организация, и не давать указаний по этому поводу. Они чувствуют, что несут ответственность перед собой и перед организациями за то, чтобы узнать о своем личном понимании призвания и о том, соответствует ли оно цели организации, и если да, то каким образом. Они заботятся о том, чтобы насытить наши роли душой, а не нашим эго.

В бирюзовой организации все ее члены несут ответственность за организацию.Если они чувствуют, что что-то должно произойти, они обязаны позаботиться об этом. Не допускается ограничивать сферу их интересов рамками ответственности их ролей. Каждый должен свободно возлагать на других ответственность за свои обязательства, используя обратную связь и уважительную конфронтацию.

Бирюзовые организации открыли ключ к эффективным действиям даже в больших масштабах, используя систему, основанную на отношениях между сотрудниками, без необходимости в иерархии или модели консенсуса. Их предостерегают как существ, у которых есть собственная жизнь и чувство собственного направления. Вместо того, чтобы пытаться предвидеть и контролировать будущее, членам организации предлагается внимательно слушать, что происходит, и понимать, чем организация хочет стать и какой цели она хочет служить. Это места, где люди мирно проводят время, а работа — это их страсть.

Вы когда-нибудь работали, работаете или хотели бы работать в такой системе?

Опубликовано 19 октября 2018 в категории Без категорий

Превратите свою фирму в бирюзовую организацию для гибридного мира

Преобразование компании и культуры в бирюзовую организацию

«В бирюзовой организации никто не должен работать под надзором; никого нельзя судить или заставлять работать кнутом и пряником.Более того, поскольку нет необходимости охранять или преследовать, менеджеры превращаются в настоящих лидеров и наставников», — написал Бликле в своем учебном документе 2020 года под названием «Бирюзовая организация — вдохновение для лидеров во время пандемии». Журнал европейских исследований.

Далее Бликле называет наиболее важные допущения бирюзовых организаций следующим образом:

• преследовать важные цели, способствуя изменениям к лучшему,
• ориентируя организацию на доверие, ответственность и партнерство,
• отдавая предпочтение сотрудничеству, а не конкуренции,
• обеспечивает мотивацию через самореализацию и отождествление с целями и участием организации,
• самоуправление, основанное на автономных командах вместо командно-административного управления,
• введение структур сетевых процессов вместо традиционных иерархических систем.

Переход будет непростым, но Лалу перечисляет три варианта преобразования организации для тех, кто готов принять вызов:

Творческий хаос

Творческий хаос устраняет инструменты управления и функции персонала, включая контроль рабочего времени и системы переменного вознаграждения. Хаос приходит с территорией, но его следует приветствовать. Этот подход основан на доверии и вере в людей, что их самоорганизация в конце концов победит хаос.

Редизайн «снизу вверх»

Редизайн «снизу вверх» позволяет сотрудникам искать ту роль, которая им больше всего подходит. В этой модели изменения начинаются, когда лидеры начинают приглашать людей для определения общего будущего, и такие группы людей выбирают структуру. Важно достичь наивысшего уровня доверия, прежде чем выбрать этот тип преобразования, чтобы избежать проблем в будущем, таких как саботаж изнутри.

Ранее существовавший шаблон

Воспользуйтесь опытом других организаций, которые успешно перешли на бирюзовый стиль управления, а затем развивайте его для себя, чтобы структура соответствовала ценностям вашей компании и играла на руку вашим коллегам.

• Присоединяйтесь к мировым лидерам бизнеса и экспертам в области устойчивого развития, предпринимающим значимые действия на Sustainability LIVE, которая пройдет в Tobacco Dock, Лондон, 23–24 февраля 2022 года. Зарегистрируйтесь, чтобы принять участие сегодня! Кликните сюда, чтобы узнать больше.

🔥 Менеджмент 3.0 против бирюзовых организаций

Координатор Management 3.0 Юрген Мор

Management 3.0 означает современное, гибкое управление и лидерство. Бирюзовые организации отражают общество и предполагаемый взгляд на мир отдельных людей, составляющих общество.Говорят, что обе модели будут играть все возрастающую роль, когда речь идет об организациях будущего.

Но что подразумевается под Бирюзовыми организациями и как они связаны с Менеджментом 3.0?

Организационная классификация

В своей книге «Изобретение организаций заново» Фредерик Лалу впервые представил Эволюционно-бирюзовую организацию, или сокращенно Бирюзовую организацию. Лалу различает разные типы организаций с индивидуальными специфическими характеристиками: красный, янтарный, оранжевый, зеленый и бирюзовый.

С каждым переходом общества к другому мировоззрению создавался радикально новый тип организации. Имейте в виду, что это не модель зрелости для организаций, и в настоящее время существует только один организационный тип. Их смесь была, есть и будет. Смесь отражает современное общество с доминирующим организационным типом, отражающим доминирующую социальную структуру власти.

Менеджмент 3.0 классифицирует организации на Менеджмент 1.0, Менеджмент 2.0 и Управление 3.0. Это взгляд на управление, который охватывает всю организацию, а не только менеджеров и лидеров. Он рассматривает структуры, людей и процессы.

Давайте сравним организационные типы Фредрика Лалу с организационными типами Менеджмента 3.0:

Красный. Ведущей метафорой является Волчья стая.
Красный существовал до Средневековья, когда власть и страх были ключом к правлению, как и сегодня в таких организациях, как мафия или уличные банды.Эти организации характеризуются постоянным осуществлением власти начальником над своими войсками. Организация управляется страхом.
В Management 3.0 нет эквивалента.

Эмбер. Ведущей метафорой является Армия.
За Красным следует Эмбер, где католическая церковь является доминирующим фактором в обществе, но также отражается в вооруженных силах, большинстве государственных учреждений и государственных школьных систем. Преобладают командно-административные системы сверху вниз с формальными ролями и стабильными процессами.Будущее — это повторение прошлого.
В Management 3.0 нет эквивалента.

---

Оранжевый. Ведущей метафорой является Машина.
Оранжевый рассматривает организацию как машину и достиг своего максимума на пике промышленной революции. Сегодня это видно в большинстве транснациональных компаний. Основное внимание уделяется прибыли и росту, а инновации нужны для победы над конкурентами. Управляется посредством командно-административного контроля над тем, что делать, используя Управление по целям.
Управление 1.0 также рассматривает организацию как машину. В этом стиле управления лидеры предполагают, что улучшение целого требует контроля, ремонта и замены частей, где работники также считаются частями машины.

---

Зеленый. Ведущей метафорой является Семья.
Оранжевый в настоящее время заменяется зеленым, где организации больше похожи на семью и могут быть найдены в организациях, управляемых культурой. Основное внимание уделяется культуре и расширению возможностей для достижения экстраординарной мотивации сотрудников, но в рамках классической структуры пирамиды.
Это эквивалентно организации Менеджмента 2.0, где все признают, что «люди являются самым ценным активом» и что менеджеры должны стать «лидерами-слугами». Но в то же время организации придерживаются иерархии. В этих организациях культура становится очень важным фактором.

Бирюзовый – ведущая метафора – Живая Система
Это целеустремленные организации, в которых цель развивается эволюционно. Работники не надевают маски, когда идут на работу. Самоуправление — это то, как организация контролируется без необходимости в иерархии или консенсусе.
Менеджмент 3.0 также рассматривает организацию как живую систему, которую лучше всего описать метафорой сообщества или города. В сообществе или городе каждый (частично) несет ответственность за его успех, а некоторые несут ответственность за все в целом. Вы можете делать то, что хотите, если вы позволяете сообществу получать пользу от вашей работы.

Прежде чем перейти к более подробному сравнению обеих моделей, давайте немного подробнее рассмотрим характеристики Бирюзовых организаций:

Бирюзовые характеристики организации

По словам Лалу, Бирюзовые организации станут доминирующими в будущем благодаря фундаментальным изменениям в нашем обществе.Люди больше стремятся к самореализации, а не к деньгам. Деньги, которые раньше считались основной целью жизни, становятся побочным продуктом, необходимым для жизни, но не целью самой жизни. Жить счастливой и полноценной жизнью, знать свои ценности и строить свою жизнь в соответствии с ними становится самым важным аспектом. Это мышление отражено в Бирюзовых организациях, которые характеризуются тремя прорывами.

Самоуправление
Бирюзовые организации работают эффективно, не нуждаясь в иерархии и консенсусе, даже в больших масштабах.Система основана на отношениях со сверстниками. Лидерство, все еще существующее, систематически развивается благодаря людям, стремящимся к цели, которую разделяют последователи. Лидерство на собственном примере, чему мы прямо учим менеджеров в наши дни, естественно будет происходить в Бирюзовых организациях.

Целостность
Вспомните, когда вы в последний раз ходили на работу. В тот момент, когда вы входите в здание или на рабочее место, вы надеваете свою рабочую маску. Вы не тот человек, которым вы являетесь в своей личной жизни.Это пережиток промышленной революции, когда людям явно предлагалось оставить свою личную жизнь у дверей при входе на фабрику. В Бирюзовых организациях люди не надевают маску при входе на работу. Они вкладывают всю свою личность в работу.

Эволюционная цель
В Бирюзовых организациях максимизация прибыли не является целью. Деньги — это не цель, это средство для достижения цели. Это необходимость для ведения бизнеса, но не цель. Бирюзовые организации стремятся к более высокой цели.Эта цель может меняться со временем, отражая то, что вы не можете предсказывать и контролировать будущее, вместо этого вам нужно исследовать его. Всем предлагается испытать смысл организации.

Структуры, практики и процессы

Похоже, что Management 3.0 и Бирюзовые организации имеют очень похожую категоризацию организаций. Давайте посмотрим немного глубже на обе модели. Management 3.0 определяет шесть представлений об управлении:

Давайте кратко рассмотрим, как они отражаются в Бирюзовых организациях.

Менеджмент 3.0 Взгляд #1: Активизируйте людей

Речь идет о том, чтобы люди оставались активными, творческими, вовлеченными и мотивированными. Почему важна мотивация сотрудников? Как мы мотивируем сотрудников? Как мы можем повысить вовлеченность сотрудников? Каковы ключевые факторы мотивации и вовлеченности?

Отражение в Бирюзовых организациях через:

• Офисные помещения: Теплые помещения с собственной отделкой, открытые для детей, животных и природы
• Отражающие помещения: Тихая комната; групповая медитация и практики молчания; практика рефлексии в больших группах; командный контроль и взаимное обучение.
• Индивидуальная цель: Набор, обучение и оценка, используемые для изучения соединения индивидуального призвания и организационной цели.
• Гибкость: Высокая степень гибкости рабочего времени при соблюдении обязательств.

---

Управление 3.0 View #2: Empower Teams

Команды могут самоорганизовываться, а для этого требуются полномочия, авторизация и доверие. Делегирование повышает статус, власть и контроль.Система с распределенным управлением имеет больше шансов на выживание, чем система с централизованным управлением.

Отражено в Бирюзовых организациях:

• Функции персонала: Большинство функций выполняются самими командами.
• Принятие решений: Полностью децентрализовано на основе рекомендаций.
• Стратегия: Стратегия органически возникает из коллективного разума самоуправляющихся сотрудников.

---

Менеджмент 3.0 Вид №3: Выровнять ограничения

Самоорганизация может привести к чему угодно, и поэтому необходимо давать людям четкую цель и определенные цели. Ясность ценностей может внести значительный вклад в хорошее поведение и лучшую культуру.

Отражено в Бирюзовых организациях:

• Поток информации: Вся информация доступна в режиме реального времени, в том числе о финансах компании и компенсации.
• Значения: Четкие значения, переведенные в четкие основные правила (не)приемлемого поведения.
• Управление настроением: Сознательное определение того, какое настроение будет служить цели организации.
• Цель: Организации рассматриваются как живые существа со своей эволюционной целью, концепция конкуренции не имеет значения.

---

Менеджмент 3.0 Вид № 4: Развитие компетенции

Команды не могут достичь своих целей, если их участники не способны. Но то, что делает команду компетентной, — это не только индивидуальная компетентность. Мы также должны учитывать командное общение и помощь друг другу.

Отражение в Бирюзовых организациях через:

• Адаптация : Значительное обучение навыкам общения и культуре компании; программы ротации, чтобы погрузиться в организацию.
• Обучение : Личная свобода и ответственность за обучение; критическая важность общего обучения, которое посещают все.
• Управление производительностью : Сосредоточьтесь на производительности команды; основанные на равных процессы для индивидуальных оценок.

---

Управление 3.0 Представление № 5: Рост структуры

Многие команды работают в контексте сложной организации, и поэтому важно учитывать структуры, улучшающие коммуникацию. Общие шаблоны, такие как Value Units, Small Teams, Replace Jobs Titles, Community of Practice и Open Allocation, помогают сбалансировать организационные структуры.

• Отражено в Teal Организации через:
• Организационная структура : Самоорганизующиеся команды; при необходимости тренеры охватывают несколько команд.
• Координация : Нет совещаний исполнительной группы; координация и встречи в основном разовые, когда возникает необходимость.
• Должности : Должностей нет; жидкие и гранулированные роли вместо этого.

---

Управление 3.0 Представление #6: Улучшить все

Теперь речь идет не о преимуществе первопроходца, а о преимуществе самого быстрого ученика. Люди, команды и организации должны постоянно совершенствоваться.

Отражение в Бирюзовых организациях через:

• Инновации и разработка продуктов : Наизнанку: предложение определяется целью; руководствуясь интуицией и красотой.
• Управление изменениями: «Изменения» больше не являются актуальной темой, поскольку организации постоянно адаптируются изнутри.

Честно говоря, часто не существует однозначного сопоставления Бирюзовых характеристик с шестью представлениями Менеджмента 3.0. Но обе модели кажутся похожими.

Менеджмент 3.0 и Бирюзовые организации имеют много общего

Оба постулируют, что будущие организации будут сильно отличаться от того, что мы видим сегодня, и что эти организации будут использовать Управление 3. 0 мышление и Бирюзовые характеристики. Обе модели разделяют очень похожую категоризацию организаций, и каждая категория имеет определенную характеристику. Даже если детали описываются по-разному в обеих моделях, шесть представлений в Management 3.0, а также структуры, практики и процессы в Бирюзовых организациях имеют одинаковое мышление.

Но между двумя моделями есть одно существенное различие:

Менеджмент 3.0 смотрит на организацию с внутренней точки зрения, сосредоточенной вокруг задачи управления, и утверждает, что менеджеры по-прежнему необходимы.

Бирюзовый рассматривает организацию с социальной точки зрения, где организация отражает характеристики общества и нормативное понимание мира отдельными людьми, составляющими это общество. Teal также не требует формальных менеджеров.

Хотите узнать больше о Management 3.0?
Посетить ближайший семинар:

30.11 – Преобразования на пути к действительно бирюзово-бирюзовым организациям

Евгений Пустошкин

Идея «бирюзовых организаций», описанная в книге Фредерика Лалу « Изобретая организации », сегодня набирает популярность как в мире, так и в России.

Сотни предпринимателей и бизнес-лидеров в различных компаниях — от ИТ до банков — ищут новые формы самоорганизации. Они устали от ограничений, присущих классическим иерархическим подразделениям, от их низкой эффективности и результативности и неспособности гибко адаптироваться к VUCA-миру (т. нестабильность и др.).

На горизонте забрезжила надежда на новый мир, и люди почувствовали ветер перемен и освобождения.Даже Герман Греф, глава Сбербанка (крупнейшей российской банковской системы), заявил, что его организация попытается перейти на «бирюзовый» уровень организации в нескольких своих подразделениях. Возможность «бирюзовых организаций» исследуется в некоторых других российских банках и ИТ-организациях (к сожалению, ошибочно переведенных в русском издании книги Лалу как «бирюзовые организации») — порождает мириады мечтаний и фантазий о том, что означает Бирюзовый.

Эта тенденция предоставляет много благоприятных возможностей: Она вдохновляет на новые исследования и исследования, которые в конечном итоге приводят к знакомству с более широкой, революционной Интегральной структурой. Есть также подводные течения, которые потенциально могут служить помехами и препятствиями. Чтобы прояснить более широкое видение того, что на самом деле потребуется для возникновения целостной организации, или организации второго уровня, или организации бирюзового/бирюзового цвета, я создал эту диаграмму (выше).

Видите ли, в большинстве случаев неспециалисты не знакомы ни с интегральной теорией Кена Уилбера, ни с интегралом спиральной динамики Дона Бека (SDi) — работа Лалу вдохновлена ​​обеими концепциями. Обыватели считают, что достаточно сделать одношаговую трансформацию — отказаться от старых организационных моделей и перейти к новой, «бирюзовой» или «бирюзовой» модели организации.Это серьезная ошибка, которая может привести к действительно разрушительным последствиям. На самом деле каждый, кто хочет перейти, скажем, к бирюзовым организациям, должен катализировать (и пройти) ряд довольно сложных пошаговых преобразований, которые охватывают многие годы и затрагивают буквально все основные сферы жизни.

Бирюзовый, а не бирюзовый: случай творческого недоразумения в России

Во-первых, в русскоязычном мире существует терминологическое недоразумение в отношении «бирюзовых организаций» (это не значит, что в англоязычном мире нет недоразумений, как, например, в статье Джона Фримена «Reinventing Организации и Бирюзовый импульс»).Как я уже упоминал, в русском издании Reinventing Organizations Лалу термин бирюзовый был переведен цветом бирюзовый , что на самом деле означает бирюзовый .

В настоящей Интегральной Теории и Практике, так же как и в SDi, бирюзовый — это стадия и уровень, который даже выше и сложнее бирюзового. Бирюза динамично работает с крупномасштабными трансформационными процессами, основанными на очень долгосрочном планетарном видении, часто сосредотачиваясь на коллективном появлении и широких социокультурных сдвигах.С точки зрения теории развития Эго (см. работы Сюзанны Кук-Гройтер) бирюзовая высота соответствует стадии осознания конструкции (алхимика), которая представляет собой очень сложную трансисторическую систему смыслообразования, которая обращает осознание к исследованию практически все эпистемологические и онтологические предпосылки, на которых мы строим наши описания мира. Бирюзовая высота (желтая в SDi) соответствует предыдущей автономной стадии, которая все еще является очень сложной стадией развития сознания, которая полностью связана с инновационными и интегрированными действиями, движимыми эволюцией.

Итак, вы, наверное, уже поняли, что смешение двух разных уровней сложности сознания (и, в дальнейшем, двух разных уровней их организационной сложности), произошедшее в России, потенциально является источником проблемы. Но любая проблема с таким непониманием также потенциально может быть источником творческих решений (то, что постмодернисты называют творческим непониманием ). На мой взгляд, ошибка использования термина бирюзовый вместо бирюзовый на самом деле может помочь подчеркнуть сложность рассматриваемых вопросов и оценить эти различия, устанавливая при этом очень возвышенный взгляд на всю панораму организационного развития.

Обложка русского издания Reinventing Organizations, переведенного на русский язык как «Открытие организаций будущего»

Чтобы предоставить вам контекст, я занимаюсь переводом и редактированием переводов книг и статей по интегральной теории и практике уже почти десять лет. Я перевел несколько книг Кена Уилбера и работы других авторов (например, книгу Мэрилин Гамильтон « Интегральный город » важно обсудить при любом всестороннем исследовании того, какими могут быть целостные организационные формы и какой эволюционный интеллект необходим для их появления. ).Я думаю, что это был 2007 год, когда я ввел термин изумрудный , чтобы перевести уровень цвета бирюзовый , который использовал Уилбер для обозначения той конкретной высоты развития, о которой мы говорим. Видите ли, я не смог найти перевод для бирюзовый , поэтому я выбрал ближайший цвет, который хорошо звучал и находился между зеленым и бирюзовым. Как указал Джордж Пор (в личном общении), изумрудный или «изумрудный» кажется ближе к зеленому, чем к бирюзовому .Тем не менее, выбор цветов в градации радуги в любом случае несколько произволен, так что этот вариант так же хорош, как и любой другой, пока он отличается от зеленого и звучит очень красиво — что он и делает.

Итак, благодаря моим усилиям перевод бирюзовый как изумрудный уже много лет является стандартным переводом для книг Кена Уилбера и многочисленных статей по интегральной теории, и очень жаль, что эта терминологическая традиция была упущена в русском издании Reinventing. Организации (на самом деле я говорил об этом с издателем, и я буду помогать им в терминологии, связанной с Интегралом в будущем).Я по-прежнему считаю, что можно как творчески исследовать ошибку перевода, так и исправить случай ошибочной цветовой идентичности в долгосрочной перспективе.

Диаграмма из книги Кена Уилбера «Интегральная духовность»

О необходимости систематической метарефлексии

Итак, важным моментом здесь является то, что на данный момент в коллективном поле еще нет систематически выполненного отражения концептуальных основ, лежащих в основе самой идеи бирюзовых организаций .В России люди стремятся к бирюзовым организациям, но они не осознают, что на самом деле стремятся к бирюзовым организациям, и почти не имеют ни малейшего понятия, что на самом деле означает то и другое.

Я бы предположил, что в действительности бирюзовые организации не тождественны образу децентрализованных, неиерархических организаций (впечатление, которое частично популяризировал сам Лалу). Наоборот, такого рода организации, представляющие новые волны сознания-и-бытия, могут быть гибкими иерархическими организациями с многочисленными способами структурирования энергетических и информационных потоков.Подлинно бирюзовые организации — это те, которые являются отражением Интегральной волны сознания-и-культуры, а также информационных и постинформационных способов производства, а также новых форм материального базиса.1

Эксперты и успешные люди: как далеко до чирка?

Мое второе важное замечание заключается в том, что реальная ситуация в сегодняшних российских организациях такова, что большинство из них сосредоточено вокруг двух основных высот сознания: оранжевого и его предшественника янтарного (синего в терминах SDi).Оранжевый – это рациональный и стратегически ориентированный этап достижения и деятельности. Янтарь — это более ранняя традиционная стадия, которая полностью посвящена верности определенной группе, племенным или общественным нормам, часто в очень буквальном и ритуальном ключе. Как отмечают некоторые интегрально информированные организационные специалисты, в российских организациях также много доконвенциональных красных побуждений (силовые игры, эгоцентрические манипуляции, откровенно коррупционные формы эксплуатации, применение силы).

Более продвинутые организации в России демонстрируют явную тенденцию к добросовестному оранжевому уровню, характеризующемуся динамичным отношением к тактическим операциям, функционально подчиненным рациональному среднесрочному стратегическому видению, охватывающему несколько лет (но не десятилетий). Вы можете обратиться к книгам Уилбера, таким как Интегральное видение , Интегральная психология или Теория всего для объяснения того, что составляет высоты и уровни сознания .

Более реалистично считать, что в современных российских организациях их коллективы представляют собой смесь красно-янтарно-оранжевого диапазона сознания. В некоторых случаях, особенно среди молодого поколения, можно увидеть проблески того, что в SDi можно назвать ОРАНЖЕВО-зеленым и оранжево-ЗЕЛЕНЫМ — переходными стадиями. Эти последние коллективы стремятся к эгалитарно-гуманистическим, плюралистическим и постмодернистским ценностям. В большинстве случаев у большого количества сотрудников центр тяжести находится на янтарно-оранжевой стадии Эксперта (эта стадия хорошо описана в теории развития Эго Сюзанны Кук-Гройтер, см. ее основополагающую статью «Девять уровней повышения квалификации»). Объятие в развитии эго»).

Диаграмма из курса «Введение в развитие эго» веб-сайта «Интегральная жизнь» (совместно с Сюзанной Кук-Гройтер)

Экспертный этап: его сильные и слабые стороны

Логика действия Экспертного сознания тяготеет к логике «ремесленника» или того, кто почти исключительно идентифицирует себя с мастерством своей специализации (например, программирование, PR, менеджмент и т. д.) и имеет суженный кругозор. способность видеть что-либо за пределами этого конкретного ремесла. Часто Эксперты не в состоянии принять во внимание более широкие стратегические, долгосрочные и этические контексты, и когнитивно они мыслят категориями недель и месяцев (оперативные задачи), а не годами (у них нет гибкого стратегического видения). ). В ситуациях, когда человек приобрел достаточную профессиональную компетентность, он может очень эффективно справляться с рутинными и очень специфическими рабочими задачами.

Иногда случается так, что эксперты, демонстрирующие высокую эффективность в выполнении задач, связанных со специализацией, получают повышение и становятся начальниками над другими экспертами.Это часто приводит к тому, что они занимают позицию «не по себе» с требованием сделать что-то, к чему они не готовы в своем развитии, потому что новая управленческая должность требует более высокого уровня сознания, размышлений или навыков. Также может случиться так, что кто-то превышает позицию, связанную с экспертом, но не признается в своей необходимости двигаться дальше к более подходящей для оранжевого-достиженца позиции. Рекомендую книгу Роберта Кегана «Культура каждого » (на русском языке выйдет осенью 2016 года).

Невозможно пропустить этапы

Важно понимать, что пропускать этапы НЕЛЬЗЯ. Вы не можете перейти от Янтарного/Оранжевого Эксперта или добросовестного Оранжевого Достиженца к бирюзовому автономному Стратегу всего за один шаг. Автономная стадия, или Стратег, — это именно та стадия, которая соответствует бирюзовой высоте сознания и формам его организации. Вы (под этим я подразумеваю ключевую заинтересованную сторону или заинтересованные стороны, которые облегчают процесс построения организации) должны быть бирюзовыми, чтобы построить по-настоящему бирюзовую организацию.

Каждое преобразование из одной стадии в другую, из одного уровня сознания в другой происходит последовательно, волнообразно, с поступательными и регрессивными колебаниями. Усвоение и интеграция каждой точки опоры развития обычно занимает несколько лет. Как отмечают Уилбер и некоторые другие, часто на протяжении десятилетий (с 20 до 40 лет) на янтарно-оранжевом уровне наблюдается плато, при котором многие люди никогда не двигаются дальше. Изучение и понимание того, что все это значит, также занимает много времени.

Заставить кого-либо перейти на хоть чуть более сложные уровни сознания и бытия просто невозможно — человек или группа людей не сможет этого выдержать, если они не готовы.

Выход Зеленый, а не Бирюзовый в работе Лалу?

Мое третье замечание состоит в том, что описанию Фредерика Лалу в его книге не хватает точности в различении специфической глубинной структуры бирюзовых организаций от структуры зеленых организаций. На самом деле, он мало затрагивает в своей книге вопрос о такой дифференциации.

Кроме того, вполне вероятно, что у многих организаций и личностей, включенных в его книгу, центр тяжести их сознания находится где-то около зеленой высоты (или, по крайней мере, в смеси зеленого и бирюзового).Я предлагаю это потому, что Лалу уделяет большое внимание неиерархическим и децентрализованным формам организаций, в которых ответственность распределяется эгалитарным образом. Это типичное значение для Зеленой формы сознания.

Пол ван Шайк — один из основателей IntegralMENTORS и Integral Without Borders, а также опытный практик Integral, работавший в области международного развития и устойчивого развития с крупными организациями, такими как ООН и ЮНИСЕФ, с 1990-х годов прямо применяющий структуру Integral AQAL. — также упомянул мне (в личном общении), что, по его мнению, организации, описанные Лалу, на самом деле напоминают выходную фазу зеленой стадии, а не настоящий бирюзовый.3

Диаграмма © Пол ван Шайк, IntegralMENTORS

Что это значит? Это означает, что чирковая волна — сознательно или нет — используется автором «Переизобретение организаций » как эволюционная приманка, чтобы вдохновить людей на рост их сознания и форм организации бытия-сознания-деятельности, породить понимание того, что вертикальное измерение роста и развития действительно существует и до сих пор в значительной степени игнорировалось.

Процесс развития — это очень долгое путешествие

Но Лалу не подчеркивает, что большинство предпринимателей действуют с оранжевого уровня сознания, а прыгнуть с оранжевого на бирюзовый невозможно, не пройдя через зеленую высоту. Значит, психологически на такой переход надо потратить около десяти лет; а если заниматься медитацией или своего рода целостной жизненной практикой, то время, необходимое для такого перехода, может сократиться до пяти лет, но такое ускорение роста может способствовать возникновению множества непредвиденных трудностей как во внутреннем, так и во внешнем мире. .

Кроме того, в России большое количество организаций составляют люди, сознание которых тяготеет к янтарно-оранжевому диапазону развития, с его специфическими принципами организации процессов деятельности и смыслообразования.

Для перехода от янтарно-оранжевой формы организации сознания-и-бытия к бирюзовой форме организации сознания-и-бытия необходимо — по крайней мере для тех, кто занимается организующей деятельностью или непосредственно занимается организацией — сделать как минимум три очень сложных трансформационных шага, которые по умолчанию требуют прохождения ряда очень сложных и длительных процессов роста.4

Необходимо будет стабилизироваться на новоявленном и недавно обретенном бирюзовом уровне сознания, интегрировать и усвоить его способы мироустройства, сохранить способность не регрессировать вниз под давлением яростно сопротивляющейся среды (особенно в России или бывшем СССР, но не только там). Уже сейчас это достаточно редкий подвиг по своей сложности и уникальности. Все это требует колоссальных сил и средств, хорошо организованной материальной базы, какой-то финансовой устойчивости.

В обычных условиях, когда не применяется продуманный интегральный подход (включая различные преобразующие практики внимательности, медитации, терапии, коучинга и т. д.), для перехода через три последовательных этапа трансформации сознания требуется как минимум 15– 20 лет — но только , если такой индивидуум или группа индивидуумов ценят развитие сознания.Конечно, кто-то может пройти эти этапы быстрее, скажем, не за 15 лет, а за 10 лет, что еще далеко. Тем не менее, даже в этом случае вам придется потратить годы на стабилизацию новообразованных режимов сознания и согласование ваших новых ценностей со всей вашей жизнью.

Различные инвариантные структуры мозга и сознания могут быть достаточно ригидными, и в какой-то момент часто просто отказываются расти по вертикали, требуя времени на усвоение опыта и его переживание. Так, в этих случаях нередко встречаются внезапные «придорожные пикники», длящиеся годами; и часто приходится сталкиваться даже с активным сопротивлением новым способам бытия и попытками вернуться к старым способам.

Такое поведение можно увидеть у детей, можно увидеть и у взрослых. Защиты могут быть более или менее зрелыми, но они все же существуют. Человеческий разум, психика, культура — все это не механизмы и не может быть механистически «выращено» и насильственно «эволюционировано». Это чрезвычайно сложные психологические реалии.

Вы должны активировать все квадранты

Мой четвертый важный момент заключается в том, что в нынешнем дискурсе бирюзовых организаций (которые в России ошибочно называют бирюзовыми организациями) почти полностью игнорируются четыре тесно переплетенных квадранта ( I , We , It ). , и Его , или сознание , культура , поведение , система ). Подлинная трансформация в сторону бирюзовой высоты потребовала бы преобразований и стабилизации этих результирующих изменений (так сказать, их здорового «консерватизма») во всех четырех квадрантах .

Интегральная структура AQAL Кена Уилбера

Между тем, большинство людей сегодня обсуждают «бирюзовые организации» только с точки зрения одного квадранта — его квадрантов (они говорят об изменении системы или формы организационной деятельности). Практически нет понимания того, что такое квадранты и как эти четыре измерения квадратично переплетаются и возникают в виде четырех.

Кроме того, многие организационные консультанты утверждают, что любая организация имеет свой потолок с точки зрения уровня развития сознания ее первичных организаторов, особенно владельцев и лиц, принимающих ключевые стратегические решения.Вот почему необходимо создать условия, которые катализируют преобразования лидеров и исполнительных менеджеров с точки зрения их долгосрочного роста и развития (по многочисленным направлениям развития, таким как эмоциональный интеллект, моральный интеллект, межличностный интеллект, духовный интеллект и т. . Сегодня мы видим, что ценность квалифицированных кадров только возрастает (не только с точки зрения определенных навыков и общественного признания, но и с точки зрения глубины их сознания). Человек, являющийся развитой и зрелой постконвенциональной личностью, все больше признается сокровищем даже теми, кто не знает о существовании психологии взрослого развития.

Итак, для создания бирюзовых и еще более сложных бирюзовых организационных форм бытия-сознания необходимо создавать миропространства, специфически резонирующие с этими интегральными высотами во всех квадрантах. Каждый квадрант имеет свои собственные сложные методологии для создания преобразующих изменений. Все это представляет собой чрезвычайно сложную сеть эволюционных и эволюционных процессов.

Чем выше уровень существующего сознания, тем большее количество перспектив учитывается этим уровнем, и тем больше многомерных процессов разворачивается в коллективном мировом пространстве, порождаемом этим уровнем.Увеличение сознания приводит к большему вниманию к неуправляемым хаордическим и синергетическим факторам экологических эволюционных процессов.

Резюме

Трансформация в сторону бирюзовой и бирюзовой организаций требует, по сути, систематического отражения представления о том, что бирюзовая или бирюзовая организация может быть создана, вероятно, только таким организатором (или массивом организаторов), который находится на уровне развития Стратег ( в случае бирюзовой организации) или у Алхимика (в случае бирюзовой организации).

Исследования показали, что в общей западной популяции Стратегов, вероятно, менее 5% (по оптимистическим оценкам, до десяти процентов, если говорить о смеси зелено-бирюзовых высот сознания), а Алхимики составляют еще меньшая часть населения: менее 2%.

В России и бывшем СССР ситуация, наверное, еще менее оптимистична из-за различных кризисов, которые переживают общества этих стран. Но любая чрезвычайная ситуация также является возможностью для возникновения, так что возможно, что есть много возможностей для быстрого роста сознания и своего рода возрождения сознания, если ключевые заинтересованные стороны примут и реализуют адекватную стратегическую повестку дня.

Для этого Стратег или Алхимик должны будут использовать свои заработанные в процессе развития способности для преднамеренного проведения и катализа преобразований во всех квадрантах, пытаясь — посредством динамической активации тройной петли обратной связи (см. Torbert et al. Action Inquiry ). о важном понятии тройной петли обратной связи) — создать гибкую конструкцию форм организации бытия-сознания, чтобы они включали и реализовывали все основные виды эволюционно-адаптивного интеллекта на достаточно высоком уровне.

См. книгу Мэрилин Гамильтон «Интегральный город: эволюционный интеллект для человеческого улья » для объяснения эволюционного интеллекта применительно к метаорганизационной форме человеческих систем в масштабе города5; в России идеи Интегрального Городского Развития продвигались Львом Гордоном и его Ассоциацией [интегрально информированного] Городского Развития в Ижевске, а совсем недавно — в рамках инициативы «Живые Города Урбанфест».6

Истинно бирюзовая или бирюзовая организация — это форма или формы организующего структурирования интегрального или целостного сознания, культуры цельности, целостности и эволюционной адаптивности. Его качества:

• включают компонент гибкой устойчивости;
• основаны на ценностях/потребностях самореализации;
• признают важность потоков и пиковых состояний;
• не пытайтесь быть чрезмерно эгалитарным в тех случаях, когда это неуместно;
• признают всю спираль эволюции сознания и оценивают уместность каждой формы организации более ранних стадий в соответствующих контекстах;
• и имеют другие характеристики (включая необходимость развития культур, поддерживающих более высокий эмоциональный, моральный и духовный интеллект).

Для того чтобы возникли такие действительно целостные — бирюзовые и бирюзовые — организации, необходимо (1) создать среду, которая побуждает к подлинным и серьезным размышлениям и действиям-исследованиям, (2) преуспеть во многих испытаниях и невзгодах и (3 ) в конечном итоге приходят к радикально новым способам существования. Использование энергии Достиженца в попытке «штурмовать небеса» поможет лишь в переходе от оранжевого к зеленому.

Это не умаляет значения энергий страсти.Тем не менее важно поддерживать рост и появление интегральных лидеров, которые направляют свою страстность 7 на конструктивную и долгосрочную перспективу. Здесь уместно упомянуть, что автономные Стратеги и конструктивно-сознательные Алхимики обладают способностью к гибкому многомерному видению, охватывающему десятилетия и столетия пространственно-временного континуума как в прошлое, так и в будущее.

Сказав все это, позвольте мне пригласить всех нас к коллективному размышлению о том, как мы можем актуализировать нашу Интегральную программу — программу целостности и эволюционной самоактуализации.

Примечания

1 Чтобы пояснить, что я имею в виду под этим термином, отметим, что в марксистской теории «материальная основа» — это совокупность социальных и экономических отношений, лежащих в основе господствующей структуры общества или сообщества. Я использую термин «материальная основа» в общем смысле для обозначения создающих богатство материалистических условий, которые в сегодняшней мировой системе тесно связаны с денежным обменом. По сути, сильная материальная база означает соответствующую функциональную пригодность с точки зрения способности адекватно реагировать на социальные потребности и участвовать в экономической системе.

2 Я благодарен Мэрилин Гамильтон за то, что она напомнила мне об этом факте, когда я работал над статьей.

3 Кроме того, ван Шайк предположил (в личном общении), что также может быть так, что нужно быть на бирюзовой высоте, чтобы спроектировать зеленую организацию, и на бирюзовой высоте, чтобы спроектировать бирюзовую организацию, и высота здесь означает «центр гравитация» (сумма нескольких линий развития), а не развитие только по одной линии развития.Я лично думаю, что это определенно помогает быть на более поздней стадии сознания; тем не менее в настоящее время я предполагаю, что структура сознания определенной высоты обязательно будет иметь коррелятивную форму организации (или систему организации) той же высоты сложности, поэтому возможно быть подлинным бирюзовым с точки зрения вашего центра тяжести. и совместно генерировать бирюзовую форму межобъективной организации как естественное выражение этой конкретной высоты. В любом случае, чтобы прояснить это, нам нужны дополнительные тематические исследования и исследования (желательно с использованием интегрального методологического плюрализма).

4  Здесь мы даже не начинаем рассматривать проблему множественного интеллекта или многих линий развития, которые относительно независимы друг от друга и имеют свои собственные последовательности стадий.

5 Как отмечает Мэрилин (личное сообщение), города представляют собой сложную экологию множества организаций и людей.

6 Книга Гамильтона 2 из этой серии описывает, как стратеги и алхимики могут привлечь городские организации к исследованиям и действиям, необходимым для планирования воздействия в масштабах города

7 Пассионарность [ пассионарность ] — термин, введенный Львом Гумилевым для обозначения уровня силы или активности активности членов данного общества.

Евгений Пустошкин — помощник редактора журнала Integral Leadership Review и руководитель отдела по России. Он гражданин мира, который в настоящее время живет в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде, Россия. Евгений — клинический психолог, переводчик и интегральный ученый-практик. В настоящее время он является главным редактором онлайн-журнала «Русский Интеграл» «Эрос и Космос» (см.: http:// eroskosmos.org/english). Он стал соучредителем проекта Holoscendence (http://holoscendence.com), инициатива, которая применяет метаметод холосцендентности и интегральную структуру для психологической трансформации человека. Он перевел на русский язык множество книг Кена Уилбера (основателя интегральной метатеории) и других авторов.

TEAL Организации | Стиль управления будущего

Бирюзовый цвет

— это цвет, используемый Фредериком Лалу, бывшим ассоциированным партнером консалтинговой фирмы McKinsey & Company, для обозначения типа организации, избегающей иерархических и организационных структур и учитывающей современные социальные и трудовые тенденции. Это привело его к разработке новой организационной концепции, основанной на трех ключевых идеях: самоуправление, целостность и эволюционная цель. Для реализации этой концепции ключевым моментом является нахождение точки схождения между максимальной операционной эффективностью и удовлетворенностью сотрудников.

ЧТО ТАКОЕ ЧИРЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Менее десяти лет назад Лалу, чувствуя себя неудовлетворенным и немотивированным на работе — то, с чем могут себя идентифицировать тысячи сотрудников по всему миру, — уволился с работы и начал исследовать организационные модели , сочетающие продуктивность с личным благополучием. И нашел. В 2014 году он опубликовал свой анализ в виде книги под названием «Переосмысление организаций», в которой он впервые использовал термин TEAL для обозначения нового, более здорового типа организации, которая постоянно адаптируется к настоящему.

Итак, как мы можем определить организации TEAL? Организации TEAL сосредоточены на человеческом капитале. Они упрощают иерархию и придают меньшее значение контролю, воспитывая чувство ответственности среди своих сотрудников и предлагая им постоянные возможности для обучения и профессионального и личного развития.

ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ТИАЛ И ИХ ПРЕИМУЩЕСТВА

Бирюзовые организации основаны на трех столпах:

 Самоуправление

Им не нужны иерархии, в отличие от традиционных организаций. Они предусматривают децентрализацию, которая не подразумевает беспорядка, и ответственность за принятие решений распределяется, поскольку доверие возлагается на индивидуальный и коллективный интеллект сотрудников. Значит ли это, что боссов нет? Не в традиционном понимании.Вместо этого существует ряд механизмов координации.

 Целостность

Работников поощряют развиваться не только как профессионалы, но и как люди. Поэтому организации TEAL принимают во внимание эмоциональный аспект, чтобы каждый член команды чувствовал себя как можно лучше. Это повышает приверженность сотрудников, чувство сопричастности, инициативность и креативность, максимизируя их потенциал.

 Эволюция

Они постоянно адаптируются и стремятся развиваться.Всем членам предлагается ознакомиться с тем, чем организация хочет быть и какова ее цель, в процессе наблюдения, исследования и открытия, в котором участвует каждый.

Какие преимущества есть у организаций TEAL? Есть три основных преимущества. Во-первых, это человеческий фактор. Ставя людей в центр компании, сотрудники чувствуют себя преданными делу, мотивированными и непринужденными. Второй учится. TEAL-организации — это источник постоянного знания, где нет страха перед ошибками и где стимулируется личная инициатива.Третье — интегрированный взгляд на успех. Это означает, что индивидуальный прогресс рассматривается как прогресс компании в целом.

Стальной органайзер Amazon Basics с 2 ящиками — бирюзовый с порошковым покрытием —

3,0 из 5 звезд Этот набор инструментов не похож на описание — ПЕРЕСМОТРЕНО
СТГ, 13 июля 2021 г.

ОБНОВЛЕНИЕ. Теперь, когда описание предмета изменено и предыдущие ошибочные утверждения больше не присутствуют, я изменил свой рейтинг на три звезды.За эту цену адекватно, но тонковаты, а ползунки при закрытии заедают.

Оригинальный обзор —
Я был очень разочарован, когда прибыл этот набор инструментов, и распаковал его.
Рекламируемый как «Сверхпрочная сталь», это совсем не сверхпрочная сталь. Ящики изготовлены из листового металла толщиной 0,025 дюйма (0,65 мм) (измеряется с краской на нем, поэтому на самом деле он немного тоньше), и основной ящик также не намного толще, если таковой имеется.

Мой прибыл в двойной коробке, и внешняя коробка не была повреждена, но дно ящика для инструментов было согнуто и помято так сильно, что нижний ящик не открывался до того, как я его выпрямил.Это указывает на то, что внутренней упаковочной коробки даже с торцевыми крышками из пенополистирола недостаточно для предотвращения повреждений при транспортировке, и что этот ящик с инструментами уже был поврежден, когда его упаковывали во вторую транспортировочную коробку.

Во-вторых, в описании указано «Отверстие с шарикоподшипником», что абсолютно неверно. Направляющие выдвижных ящиков — это самый дешевый стиль выдвижных каналов, и выдвижные ящики едва функционировали, пока я не разобрал их с направляющих и не обильно смазал смазкой Lubriplate No. 130-AA.

Далее в описании написано «Центральная защелка для надежного закрытия», что опять же не соответствует действительности. Ящик для инструментов поставляется с двумя боковыми защелками, и в них действительно есть приспособления для небольшого замка.

Наконец, заявлено, что он поставляется с «нескользящими вкладышами для ящиков», что является еще одним ложным утверждением, поскольку в комплекте нет никаких аксессуаров.

Единственное, что я нашел верным в описании, это то, что это действительно «бирюзовый», и он действительно выглядит как порошковая краска, а не распыленная на краску.

Я загрузил его своей коллекцией «тонких инструментов», состоящей из различных крошечных отверток, миниатюрных цифровых сверл, плоскогубцев для электроники и т. д., и нашел достаточно места для хранения всего этого. Каждый ящик имеет размеры 15 ¾” X 8 ¼” X 1 ¾” (400 мм X 210 мм X 44,5 мм), а верхний лоток имеет размеры около 18” X 9” X 4” (457 мм X 229 мм X 101 мм) с закрытой крышкой.

В целом коробка имеет размеры приблизительно 18 дюймов в ширину, 9 ½ дюймов в глубину и 8 ½ дюймов в высоту (457 мм X 241 мм X 216 мм) и около 9 ¼ дюймов (235 мм) в высоту, если считать высоту верхней ручки в сложенном виде). Есть внутренний механизм, который блокирует ящики сзади, когда вы опускаете крышку.

После загрузки ящики иногда немного заедают, если вы не выдвинете их из мертвой точки.Это связано с залипанием дешевых направляющих ящиков. Этого, вероятно, не произошло бы, если бы у него были рекламируемые направляющие «Ball Bearing».

На мой взгляд, этого ящика для инструментов недостаточно. Металл тонкий и очень легко гнется (согнутую нижнюю направляющую ящика я полностью выпрямил рукой и большим пальцем), ящики выдвигаются неуклюже, вкладышей, как заявлено, нет.

Используется для очень легких предметов, таких как обширный набор для шитья, миниатюрные инструменты для изготовления моделей или наборы для каллиграфии.Моим самым большим возражением является вводящее в заблуждение описание, поскольку он не является ни «сверхмощным», ни «шарикоподшипником», ни способным выдержать суровые условия доставки в его нынешнем виде.

Как мы строим бирюзовую компанию. Личный опыт и шесть основных инсайтов

Однажды мне сказали – «Саш, кажется, твоя рота «КБ-12» бирюзовая». Именно в этот момент я впервые услышал этот термин.

Сразу после этого в книге «Открывая организации будущего» Лалу я прочитал, что чаще такие организации формируются сами по себе, в процессе эволюции компании и людей.В нашем случае тоже было так, и предпосылкой было нежелание руководителей конфликтовать в процессе обсуждения тактических и стратегических вопросов.

Понимая, что существует огромное количество успешных тактик, и выбрать стратегию проще в процессе открытого обсуждения людей со схожими ценностями, мы, сами того не осознавая, начали строить бирюзовую организацию.

Все это катализировалось, когда мы поняли, что за всеми не уследишь — в какой-то момент количество команд и проектов стало настолько большим, что контролировать их «сверху» было просто невозможно, не нарастив огромный управленческий аппарат.

У нас такое устройство всегда ассоциировалось с корпоративным унынием и бессердечием, и, очевидно, оно снизило бы и без того невысокую маржинальность (пока мы в компании предоставляем гораздо больше услуг ручками, чем пишем успешный софт, но мы изо всех сил пытаемся изменить эта парадигма).

Мы вывели некоторые принципы самоорганизации на новый уровень, и сейчас группа компаний КБ-12 активно масштабируется за счет бирюзового присоединения новых успешных команд (рекламных агентств и стартапов, создающих технологические продукты для маркетинга).

Мы называем это «M&A по любви», так как появление каждого такого партнерства предполагает не покупку, а новый союз близких по ценностям постоянных лидеров, которым не только выгоднее, но и больше заинтересованы в совместном развитии. При этом все эти свободные и современные люди не ущемлены в своих правах на дальнейшее самоопределение в бизнесе.

---

Важно, что мы не бирюзовая организация в чистом виде, а смесь ее черт, меритократия (система, при которой только результаты его труда влияют на рост работника по карьерной лестнице) и гуманократия (альтернатива бюрократии, в центре которой человек, а не процесс).Поэтому в этой статье вы найдете скорее авторскую трактовку «бирюзы».

Если говорить об определении, то в нашем понимании «бирюзовый» — это система, в которой всем людям, подтвердившим свою профессиональную эффективность и независимость, а также достигшим понимания ценностей компании, предоставляется полная свобода действия по реализации любой собственной бизнес-идеи и все инструменты влияния на изменения в компании.

Итак, давайте рассмотрим важные аспекты построения «организаций будущего»: для чего нужна бирюза и как ее построить или распознать.

Два основных преимущества Бирюзовой организации

Устойчивость к турбулентности

Децентрализованная система гораздо более устойчива к рыночным изменениям, особенно резким, поскольку каждое отдельное подразделение не только максимально вовлечено, но и автономно в принятии большинства решений.

Это помогает командам быстрее реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям, в отличие от «классической» системы, при которой большинство сотрудников ждут стратегии «сверху» (и она, скорее всего, застрянет по пути в куче обсуждений и одобрения).

Covid и локдаун были отличным примером — не вводя никаких антикризисных мер, мы продолжали расти, не сбавляя темпов, так как все бизнес-единицы при необходимости самостоятельно адаптировались к новой реальности.

Эволюционное развитие без участия генерального директора

В самоуправляемой организации изменения исходят от тех, кто чувствует в них потребность, а не только от «мнения генерального директора» (которое часто может быть весьма далеким от продукта/услуги и клиента).

Это означает, что любой проверенный сотрудник, столкнувшийся с проблемой или неэффективностью в процессе работы, может и должен выступать с предложениями по изменениям любого типа: продуктовым, структурным, финансовым. Такие организации способны сами развиваться и масштабироваться, а потому «бирюзовый» подход крайне эффективен на расстоянии.

Ведь самой большой проблемой растущих компаний является поддержание их эффективной работы в процессе увеличения штата. В силу инерционности любой социальной системы изменения в компаниях редко удаются в ходе резких или планомерных требований «сверху», а вот при постепенных небольших эволюционных изменениях все происходит гораздо проще.

Ключевые аспекты существования «организации будущего» из собственного опыта

1. Все сотрудники знают основной вектор развития, приоритеты и финансовые показатели компании

В «КБ-12» один раз в год проводится стратегическая сессия. Ключевые лица бизнес-единиц объявляют о результатах и ​​планах. Обязательными частями этого мероприятия является выступление финансового директора с общими результатами за год и показателей по каждому подразделению в отдельности, а также генерального директора, который озвучивает вектор и перспективы.

С недавнего времени данная конференция открыта для всех сотрудников компании, проводится онлайн, а ее запись доступна во внутренних ресурсах для всех новых сотрудников (конечно, мы никого не заставляем изучать этот контент, но он полностью доступен для всех желающих).

В ближайшее время мы планируем сделать возможность просмотра финансовых показателей в режиме реального времени на нашем корпоративном портале, к которому имеют доступ все сотрудники.

2. Полная свобода в обмен на полную ответственность

Всем «просвещенным» сотрудникам, подтвердившим свою профессиональную эффективность и самостоятельность, предоставляется свобода действий для реализации любых собственных бизнес-идей. Чтобы открыть, например, новое направление бизнеса, нужно уведомить соответствующие подразделения и начать, не дожидаясь благословения руководства.

В обмен на это – полная ответственность за результат и высокий доход, пропорциональный вкладу в дело. В то же время в нашей компании вы не можете оправдать свою неудачу ничем, кроме личной неудачи. Поэтому мы ищем всех руководителей подразделений по методике «запугивания ответственностью», которая позволяет отсеять людей, не готовых к бирюзовому типу существования.

3. Условия труда на одинаковых должностях максимально схожи или стремятся к таким

Стандартизация условий идет сверху вниз, то есть сначала устанавливаются одинаковые условия для руководителей подразделений, а затем для всех остальных сотрудников.

Пример из жизни и лайфхак. Все менеджеры на одинаковых должностях имеют одинаковые условия оплаты труда, а бонусы рассчитываются по одним и тем же формулам. Изменения в системе мотивации случаются редко, а если и случаются, то сразу у всех.

4. Одинаковые жилищные условия вне зависимости от должности

Нет разницы – директор или начинающий специалист – для всех сотрудников одинаковые подарки от компании на дни рождения и другие праздники; классы проживания и перелетов также одинаковы.

То же самое касается и вопросов собственных кабинетов — в нашей компании ни у кого нет специализированных условий, демонстрирующих разницу в статусе.

5. Отсутствие централизованного управления

У распределенной системы управления больше шансов выжить, чем у централизованной, потому что команды могут самоорганизовываться, а значит, могут быть более гибкими к изменениям внешней среды и способны самостоятельно противостоять локальным кризисам без участия генерального директора.

Как это работает в нашей группе компаний. Сейчас в структуре более 30 отдельных команд, в каждой из которых есть лидер (человек из числа подтвердивших профессиональную эффективность и органичных с ценностями компании).

По сути, это отдельные бизнесы, и каждый руководитель строит его так, как считает нужным: занимается теми направлениями, которые ему интересны, работает с клиентами, с которыми хочет, сотрудничает с другими командами и так далее.

6.У всех сотрудников есть инструменты влияния на изменения в компании

Компания имеет четкую систему / программное обеспечение, с помощью которого вы можете предлагать изменения любого рода. И если его поддержит большинство при открытом голосовании (см. наше определение бирюзы), он будет реализован.

Для обработки подробных запросов мы создали группу по преобразованию бизнеса. В отделе 3 человека, которые собирают мнения сотрудников, затем анализируют запросы и выносят их на коллективное принятие решения, формируют кросс-функциональную команду внедрения экспериментов.

выводы

До сих пор для большинства предпринимателей (в том числе и моих друзей) «бирюза» кажется маргинальной или пиар-историей, но я уверен, что в какой-то момент к этому придут все команды.

Просто потому, что вся эволюция в мире идет по пути повышения эффективности, и «бирюза» с большим отрывом превосходит компании традиционных методов организации (структуры и культуры) по коммерческой эффективности на расстоянии.

Прежде всего, за счет более стабильного процесса эволюционных изменений и устойчивости к изменениям окружающей среды.И люди, которые работают в таких компаниях, более счастливы, что дает выигрыш по ключевому критерию роста — человеческому ресурсу.

Главный вопрос, который должен задать себе фаундер, прежде чем начать менять структуру и культуру бизнеса в сторону самоорганизации: готов ли он психологически быть не самым главным, не самым умным и не единственным, кто все сделал упражняться.

В бирюзовой компании очень важно не стремиться быть первым, а быть «одним из».

Сразу скажу, что первые пять лет тяжело психологически, но потом становится легче. Вы можете начать с того, что постарайтесь реже говорить «это моя компания» и «они работают на меня». Свободные современные люди ни на кого не работают и никого не заставляют работать на себя.

Также важно отметить, что культура любой организации ограничена культурой лидера. Как только культура лидеров поднимется выше минимума для начала «бирюзового» мышления, появление этой культуры в компании — лишь вопрос времени.

Но если вы осознаете, что вы все еще тот самовлюбленный красно-оранжевый варвар внутри, лучше отложить возведение бирюзовой конструкции до окончания процесса личностной трансформации, а то и вовсе отказаться от нее (во всяком случае, пока ключевые сотрудники не осознают» бирюзовый», ничего не получится).

---

Фото на обложке: Shutterstock / skyNext

*Статья переведена по материалам RB.RU автором rb.ru. Если есть какие-либо проблемы с содержанием, авторскими правами, пожалуйста, оставьте сообщение под статьей.