Что такое бирюзовая организация: разбираемся в понятиях — Будущее на vc.ru

разбираемся в понятиях — Будущее на vc.ru

Рассказывает преподаватель курса «Современные практики бирюзового управления» Валерий Разгуляев

77 341 просмотров

Бирюзовые организации стали трендом в трансформации современных систем управления. На последнем фестивале «ПрактикИ Развития» только о них и говорили. И всё равно остаётся много неясностей по самым базовым вопросам, причём, как для новичков, так и для тех, кто уже изучил бирюзовые организации достаточно глубоко. Правда, спорят больше всего теоретики. Практики просто начинают реализовывать в своих компаниях и отделах изменения так, как они их поняли. И нередко добиваются отличных результатов. Даже если изначально они в чем-то не до конца разобрались , движение поправляет их понимание. Ведь именно гибкость, скорость и экономичность больше всего ценятся в бирюзовой системе управления.

Бирюзовые ли?

Споры теоретиков начинают разворачиваться вокруг первого же термина «бирюзовые».

Все началось еще в 1960 году, когда Клер Уильям Грейвз, американский психолог, разработал концепцию спиральной динамики. Она рассматривает человека и развитие его мировоззрения по спиральному характеру — в процессе изменений люди и общество проходят через этапы, у которых есть общие свойства. Каждый следующий этап в определенной степени включает особенности предыдущего. Для наглядности каждой стадии развития был присвоен определенный цвет. В девяностых Дон Бек и Крис Кован, ученики профессора Грейвза, адаптировали эту теорию для менеджеров и стратегов, написав книгу «Спиральная динамика». А в 2014 году Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» по аналогии условно «раскрасил» организации так, чтобы динамика развития организационной системы компании ложились на спектр радуги: от инфракрасного, соответствующего у него самым примитивным формам организации, к ультрафиолетовому, который он даже ни разу не упоминает в своей книге. Так как у разных авторов цвета отличаются друг от друга, возникает путаница в терминах. В итоге, бирюзовый у Лалу оказался соответствующим «жёлтому» из спиральной динамики. Есть и другие цветовые схемы систем управления, даже у меня есть своя. Совет: прежде чем назвать цвет, проговаривайте, о какой цветовой схеме речь.

В этой статье предлагаю договориться использовать термин «бирюзовые» так, как он понимается в книге «Открывая организации будущего», ведь, именно Фредерику Лалу мы обязаны за популяризацию данной темы в России. Глава Сбербанка Герман Греф отметил эту книгу, как одну из трех самых важных книг о бизнесе.

Три кита бирюзовых организаций

Следующим терминологическим стопором становятся три кита, на которых покоится любая бирюзовая организация по Фредерику Лалу — эволюционная цель, целостность и самоуправление. Давайте разберёмся с каждым из них.

— Эволюционная цель

Эволюционную цель многие путают с миссией. Разница проявляется в момент принятия компаниями решений, когда миссия или эволюционная цель расходятся с возможностью заработать деньги.

Честная компания с миссией переписывает её, чтобы она распространялась и на новый вид заработка. Нечестная компания зарабатывает деньги, не меняя миссию. Компания же с эволюционной целью не занимается тем, что не нужно для достижения цели, даже, если это может принести доход. Миссию компания пишет для своих нужд, в случае же с эволюционной целью — компания создаётся под неё. Получается, что эволюционная цель важнее компании. Именно поэтому у компании с эволюционной целью не существует конкурентов, так как они все помогают её выполнять и трансформируются в соратников! Ещё раз, эволюционная цель — это не «фантик на конфетке», привлекающий к ней внимание. И не то, что заставляет любого вдохновиться ей и отдать компании больше своего ресурса. И даже не мотиватор. Эволюционная цель — это флаг, который поднимается кем-то и собирает вокруг себя тех, кто совпадает в ценностях. Есть ли среди этих собравшихся приспособленцы, мимикрирующие и говорящие в цвет? Разумеется, есть. Но задача эволюционной цели не избавиться от них, а наполнить окружение теми, кто реально её разделяет и задать чёткий ориентир для разрешения любых возможных споров с точки зрения достижения общего блага.

— Целостность

Следующий термин «целостность». Целостным мы называем человека, который честен с другими и с самим собой. Это всегда личность, а не маска, форма или роль. Это самый сложный из трёх китов бирюзовой организации, так как ему сложнее всего научить с помощью душещипательных бесед в отделе человеческих ресурсов. Целостность — это когда мы перестаём воспринимать сотрудников в качестве человеческих ресурсов и начинаем воспринимать их и самих себя как живых людей со всеми потребностями и эмоциями , даже если они не очень нужны для работы. Точно известно, что дресс-код, график работы и спускаемые сверху планы мешают целостности и поэтому не приветствуются в бирюзовых организациях. Также бирюзовые организации не разделяют личную жизнь и работу, ведь это всё — части одного целого. Поэтому в таких компаниях, никто не попросит вас оставить личную жизнь за дверью офиса и быть просто хорошим винтиком в системе.

— Самоуправление

Самоуправление — самый привычный термин из трёх составляющих бирюзовых организаций. Поэтому практики чаще всего начинают именно с него. Но в бирюзовой и не бирюзовой организациях самоуправление очень разное. Я знаю руководителя, который считает самоуправлением ситуацию «мы обсудили, и я решил» и искренне удивляется, когда подчинённые называют его авторитарным, ведь он выяснил их мнение и, просто являясь более компетентным, принял единственно правильное решение. Он даже не задумывается, кто чью компетентность определяет в этой чудесной иерархии способностей. Настоящее же бирюзовое самоуправление — это когда сотрудники имеют право принять решение сами, не согласовывая его, в том числе имеют полное право не оказывать услугу внутреннему клиенту, если считают, что не могут или не хотят этого делать. Да, они несут за это ответственность, но ни о каких наказаниях или штрафах речи и быть не может — это запрещено в любых бирюзовых организациях.

Эти три кита очень сильно зависят друг от друга, что начинаешь ощущать, как только на практике пытаешься перейти к одному из них. При этом существуют «бирюзовые» организации, в которых нет одного из них. О таких примерах подробно расскажу в следующей статье «Почти бирюзовые организации: три примера из России».

Я планирую для VC цикл статей, рассказывающий об особенностях бирюзовых компаний. О чем еще вам хотелось бы узнать?

А пока — полезный список для чтения на тему:

1. «Лидерство и самообман» Институт Арбингера

2. «Долг: первые 5000 лет истории» Дэвид Гребер

3. «Закон Паркинсона» Сирил Норткот Паркинсон

4. «Лидер и племя» Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт

5. «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу

6. «Маверик» Рикардо Семлер

7. «Выходные всю неделю» Рикардо Семлер

Почему бирюзовые компании — тренд XXI века? — Блог Admitad Projects

Что это такое: основные принципы и стадии, структура управления. Преимущества и недостатки, примеры зарубежных и отечественных компаний

Бирюзовые компании ― это относительно новое явление в системе менеджмента. Их главный принцип — практически абсолютная свобода в принятии решений для сотрудников компании. Организации, работающие по принципу бирюзового управления, чем-то напоминают живой организм.

Что такое «бирюзовые организации»

Человек ― высшая ценность. Пожалуй, именно так можно охарактеризовать главный принцип бирюзовых компаний. Согласно исследованию консалтинговой группы Deloitte, более 80 % миллениалов начнут более лояльно относиться к своему работодателю, если тот предоставит более гибкие условия работы (вариативность графика, время нахождения на рабочем месте, форма одежды и т. д.). При этом около 25 % респондентов согласилось перерабатывать.

В некоторых отраслях «олдскульная» система управления бизнесом показывает неидеальные результаты. Потенциальные работники не гонятся за увесистым соцпакетом и статусом, а отдают предпочтение интересным проектам, необычным задачам и возможностям для развития. В результате привычные схемы формата «начальник придумал и приказал — подчиненный выполнил» перестают быть эффективными.

Мир изменился. Организации ищут новые способы развития, которые мотивируют сотрудников к достижению наилучших результатов. Бирюзовые организации часто называют «утопическим капитализмом». Однако практика показывает: есть немало успешных компаний с хорошими финансовыми показателями, высокими темпами роста — и все это с довольными сотрудниками, не ограниченными в своих действиях.

В бирюзовых компаниях нет должностных инструкций и строгих руководителей. Каждый сотрудник берет на себя конкретные роли, давая взамен соответствующие обещания и получая обратную связь от команды. В процессе работник может уйти отойти от своей главной роли, получив взамен несколько второстепенных амплуа. Он также может присоединиться к любому проекту, выполняемому в рамках команды.

Сегодня работникам важна свобода, а чрезмерный контроль со стороны руководства мешает компании полноценно развиваться. Да и продуктивные отношения между сотрудниками не могут строиться на тотальном контроле. Он приводит к появлению страха, а он, в свою очередь ― к стремлению скрыть свои ошибки, из-за чего компании начинают терять суть происходящего. Ошибки нужно разбирать, находить причину их появления и методы, позволяющие предотвратить их в дальнейшем. Но не скрывать.

В чем же заключается феномен бирюзовых организаций? Разберемся в основных понятиях.

Как и когда появились

Термин «бирюза» по отношению к управлению появился еще в 1960 году, когда американский доктор психологических наук Клер Уильям Грейвз разрабатывал концепцию спиральной динамики. Суть спиральной динамики заключается в том, что индивидуум в своем развитии поднимается по «ступенькам», каждая из которых имеет определенный цвет.

В процессе изменений, происходящих вокруг, люди и общество проходят через определенные этапы, каждый из которых имеет некие схожие свойства. По сути, каждый новый этап содержит в себе некие особенности предыдущей ступени развития. Для лучшего понимания каждой стадии развития был присвоен определенный цвет.

В 90-х Дон Бек и Крис Кован, ученики Клера Грейвза, адаптировали эту теорию для стратегов и управленцев, написав и опубликовав книгу под названием «Спиральная динамика». Спустя почти полвека, в 2014 году Фредерик Лалу по аналогии с этой теорией «раскрасил» существующие компании и ввел такое понятие, как «бирюзовая организация»: динамика развития их структуры проецировалась на спектр радуги. Фредерик Лалу выделил 7 методик управления, пять из которых существуют и по сей день.

Бирюзовыми Лалу называет организации со свободным графиком, децентрализованным управлением и отсутствием контроля за каждым работником.

Пять главных стадий бирюзовых организаций

В своей книге «Открывая организации будущего» бизнес-консультант Фредерик Лалу обозначает пять основных стадий развития организации:

1. Красная(импульсивная). Особенности и характерные черты: разделение труда, управление сверху вниз. Красные организации сформированы на импульсивной стадии развития сознания, во времена вождей, процветающих империй и завоевателей.
2. Янтарная(конформистская). Особенности и характерные черты: воспроизводимые процессы, стабильные и регулируемые иерархии. Формируются такие организации на конформистской стадии развития.
3. Оранжевая(конкурентная). Особенности и характерные черты: меритократия, новаторство и ответственность. Эти компании уже сформированы на конкурентной стадии развития. В качестве яркого примера можно привести крупные международные организации.
4. Зеленая(плюралистическая). Особенности и характерные черты: личная заинтересованность, культура ценностей, расширение прав и возможностей сотрудников. Данная стадия характеризуется плюралистическим формированием, когда люди начинают внимательней относиться к своим чувствам и эмоциям других людей.
5. Бирюзовая(эволюционная). Особенности и характерные черты: самоорганизация, эволюционная цель и целостность. Такие организации формируются на эволюционной стадии развития.

Главной особенностью бирюзовой компании является движение от традиционных методов управления к самоорганизации. Организация состоит из нескольких самоуправляемых команд, члены которых самостоятельно принимают решения и отвечают за их последствия. 

Основные принципы

Принципы бирюзового управления по сей день являются предметом споров для скептиков. Чтобы понять, почему некоторые иронично воспринимают так называемые компании «будущего», стоит рассмотреть «трех китов», на которых базируются взаимоотношения внутри коллектива.

Эволюционная цель

У бирюзовой компании есть глобальная цель или миссия, которой служит абсолютно каждый сотрудник. Новый работник, который не разделяет общие идеалы, вряд ли приживется в коллективе, ведь его интересы не поддерживают другие коллеги. Эволюционная цель или миссия направлены не вовнутрь компании, а за ее пределы. Цель имеет значение не только для клиента, но и для определенного общества или, возможно, для целого государства.

Целостность

В бирюзовых компаниях любой сотрудник ― это прежде всего личность, а не инструмент для достижения определенных целей. В коллективе учитывают желания человека, его мечты и стремления, идеи и даже вкусовые предпочтения. Чаще всего в бирюзовых компаниях нет места графикам и строгому дресс-коду. Вместо этого – уютная атмосфера, располагающая к творчеству и поиску нестандартных решений.

Целостность в бирюзовых организациях ― это желание всегда прийти на помощь друг другу, умение поддержать и приободрить. Коллектив становится «второй семьей», где проблемы и задачи ― это общее, а не личное дело каждого.

Самоуправление

Еще один главный принцип, который базируется на отсутствии как таковой вертикальной власти, то есть минимум начальства и максимум свободы — отсутствие строгой иерархии. В компании с традиционными методами управления есть руководство, дающее приказы и контролирующее все этапы их выполнения. При подобном раскладе у сотрудника нет возможности раскрыть свой внутренний потенциал и таланты, проявить инициативу и предприимчивость. В результате работник ощущает себя крохотным винтиком в большом механизме.

Бирюзовые организации, в свою очередь, базируются на горизонтальном управлении. Так, задачи любого уровня сложности распределяются непосредственно между самими коллегами. Кто берет на себя определенную задачу, тот ее решает и отвечает за невыполнение.

Стоит отметить, что подобный подход максимально логичен. И действительно, зачем поручать составление финансового отчета специалисту, который занимается рекламой?

Важный момент. В бирюзовых организациях любые виды наказаний за невыполненную задачу исключены. Однако на практике проявляется интересная особенность: сотрудники, не справившиеся с поставленной задачей, чувствуют за собой вину и в дальнейшем начинают работать гораздо продуктивней.

Бирюзовая структура управления

Структура управления в бирюзовой компании вытекает из трех базовых принципов. Основными особенностями являются:

• Общедоступность информации о компании.
  Общая цель, механизмы ее достижения и даже история компании ― любая информация должна быть доступной для сотрудника. Прозрачность и достоверность исходных данных ― важная составляющая оптимизации бизнес-процессов.
• Открытость. В бирюзовых организациях каждый сотрудник вправе высказать свое мнение и видение определенной ситуации. Его мнение будет непременно учтено и принято к рассмотрению.
• Свобода в корпоративной культуре. Отсутствие жесткого графика, четко обозначенного рабочего времени и дресс-кода ― бирюзовые компании создают комфортные условия работы для своих сотрудников. Некоторые организации позволяют оставаться работникам на ночь в офисе или уходить в удаленный формат работы. Более того, в бирюзовых компаниях есть все условия для отдыха и развития творческого потенциала.
• Комфортная организация рабочего пространства. Каждый сотрудник вправе организовать свое рабочее место в соответствии с личными предпочтениями. Хочешь работать вместе со своей кошкой? Нет возможности оставить дома ребенка? Хочется работать в пижаме? В бирюзовых организациях каждый вправе создать для себя наиболее удобное пространство. Чаще всего в таких компаниях есть комнаты для отдыха, кухни и даже спальни.
• Отсутствие наказания. Вместо штрафа, взыскания и общественного порицания ― работа над ошибками и коллегиальная поддержка. Это важно для эмоционального здоровья сотрудника и, как показывает практика, работает гораздо эффективней, чем метод кнута. 
• Разделение на команды. Такой механизм помогает гораздо быстрее и эффективнее выполнять задачи. Кроме того, команды часто берут на себя выполнение определенной обязанности ― соответственно, весь коллектив успевает выполнить больший объем работы.
• Отсутствие карьеризма. Какой смысл стремиться к власти, если каждый сотрудник ― сам себе начальник? Для организации с бирюзовым управлением важна не ее позиция на рынке, а общая идея и миссия, поэтому в продвижении по карьерной лестнице как таковой необходимости нет.
• Наставничество. В бирюзовой компании нет директора или руководителя, но есть наставник, который делится своим опытом с коллегами, помогает им найти оптимальные решения и наталкивает на рациональные способы достижения тех или иных целей.

В «организациях будущего» большое внимание уделяют реализации человека как личности, развитию внутреннего потенциала и самосовершенствованию. Поэтому разнообразные курсы ― важная часть рабочего процесса. Причем курсы и тренинги зачастую проводят непосредственно сами же сотрудники, делясь друг с другом ценным опытом и персональными наработками.

Плюсы и минусы бирюзовых организаций

Любое новаторство в бизнесе имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Несмотря на то что бирюзовые организации часто называют «утопическим капитализмом», компании подобного плана все чаще появляются на рынке и демонстрируют хорошие показатели. Исходя из этого, можно выделить несколько очевидных преимуществ новаторского управления:

• бизнес работает с оглядкой на каждого сотрудника и на благо общих целей;
• высокое качество продукта или услуги на выходе;
• оперативное достижение поставленных задач;
• отсутствие иерархической пирамиды для принятия решений;
• прозрачность и открытость любой информации о компании;
• комфортные условия работы для каждого сотрудника;
• возможность реализации творческого потенциала и нахождение нестандартных путей решения определенной задачи;
• свободный рабочий график и отсутствие дресс-кода;
• высокая продуктивность и самоорганизация.

Как и многие новаторские идеи, «бирюзовые оттенки» бизнеса столкнулись с критикой в свой адрес. По мнению скептиков, предприниматели, выросшие на плановой экономике, не готовы отказаться от тотального контроля над каждым звеном своей организации. Руководители не доверяют своим сотрудникам, поэтому не могут «отпустить вожжи».

В свою очередь, и исполнители, сталкиваясь лицом к лицу с абсолютной свободой, пугаются открывшихся перспектив, ведь они подразумевают многократно возросшую ответственность.

В связи с этим можно выделить несколько недостатков, характерных для «организаций будущего»:

• отсутствие четкого тактического планирования;
• отсутствие инструкций и должностных обязанностей;
• сложности с поиском «идеального» работника;
• высокий риск принятия неверного решения;
• отсутствие профессионального сорсинга при принятии человека на работу;
• отсутствие централизованного управления в кризисных ситуациях.

Конечно же, половины вышеперечисленных недостатков можно избежать путем грамотного стратегическое планирования и тщательного подбора персонала. Тем не менее лидерам бирюзовых организаций (и особенно если это стартапы с их спецификой «быстрой жизни») следует учитывать «подводные камни» подобного метода управления.

Потенциальные риски

Компании, которые переходят к бирюзовому управлению, должны быть готовы к возможным проблемам:

1. Сложность в поиске хорошего сотрудника. В бирюзовой организации может работать человек, имеющий большой внутренний потенциал. Вот так вот сразу распознать «самородок» не просто. Но руководитель должен быть уверен в том, что новый человек не растеряется от упавшей на его голову ответственности и сможет проявить свои лучшие качества при отсутствии контроля со стороны других сотрудников. Статистика показывает, что около 20 % работников на рынке не готовы к тотальной свободе.
2. Без хаоса не обойтись. В бизнесе, построенном на бирюзовых методах управления, нет места четкому тактическому планированию. Поэтому просчеты в финансовых отчетах, задержки с выполнением поставленных задач являются вполне обычными явлениями. Главное, чтобы подобные нюансы не сказывались на репутации компании, ее глобальных показателях и атмосфере в коллективе.
3. Сложно уволить человека и избежать конфликта. Руководителю, привыкшему к традиционным методам управления, будет сложно урегулировать конфликт с работником, который систематически не выполняет обязанности, которые он сам же и взял на себя. Дело в том, что в бирюзовых организациях нельзя так просто уволить человека. Но в то же время можно принять коллективное решение, если тот или иной сотрудник систематически подводит всю команду.

Бирюзовое управление подразумевает разрыв шаблонов и стереотипного мышления. Однако успешные кейсы наглядно демонстрируют, что подобная модель может оказаться эффективной даже в российских реалиях.

Примеры бирюзовых организаций в мире

Nokia

Финская компания вышла на бирюзовую стадию развития в момент преодоления кризиса 90-х годов. Руководство решило отойти от бывших стандартов и решило раздать сотрудникам необычные задачи. Поменяв гуманитариев с технарями, лидеры компании пришли к выводу, что данная система управления оказалась гораздо эффективней.

Сотрудники Nokia неоднократно меняли свои должности и не сталкивались с критикой в свой адрес, даже если не справлялись с поставленной задачей. В результате в коллективе установилась дружелюбная и доверительная атмосфера, которая позволила впоследствии гораздо быстрее и эффективнее справляться с поставленными задачами.

Valve

Американская компания занимается разработкой компьютерных игр и приложений. В свое время руководство решило отказаться от отношений, построенных на принципе «начальник ― подчиненный». Более того, даже директор компании не является здесь главным человеком. Каждый сотрудник сам решает, в реализации какого проекта он будет принимать участие.

Buurtzorg

Компания из Нидерландов специализируется в сфере медицинского патронажа. Организация практикует новаторский подход к социальному обслуживанию населения со стороны медицинских работников и работает по принципу «пациент и врач ― это друзья и партнеры». Штат Buurtzorg разделен на команды по 10–12 человек. У них нет четкого графика, начальника и жестких планов — только самоорганизация и общая миссия.

Примеры бирюзовых компаний в России

Пожалуй, одним из самых ярких примеров можно считать компанию «ВкусВилл». Организация отличается высоким уровнем самоуправления, который позволил не только снизить расходы на менеджмент, но и заметно сократить недостачи. Руководство отказалось от подсчета KPI, заменив его на корпоративные обещания, которые добровольно дают непосредственно сами сотрудники.

Цифровой банк «Точка», производитель матрасов «Аскона», IT-компания Mindbox, «Фабрика Окон» ― все это примеры бирюзовых организаций, которые в настоящее время демонстрируют весьма достойные показатели эффективности.

Радикально менять устоявшиеся методы управления на бирюзовый менеджмент необязательно. Новаторская модель ведения бизнеса отлично сочетается с классическим менеджментом в бухгалтерии и операционной деятельностью. Можно начать с эксперимента ― сформировать независимые команды в 1–2 отделах. Такие принципы самоуправления есть в «Сбербанке», «Додо-пицце», «2ГИС».

Заключение

Классической компании сложновато перейти в «бирюзовый» режим. Сформированный за годы работы коллектив часто оказывается не готовым к подобным переменам. Но «сложновато» не равно «невозможно». Если руководитель уверен, что каждый сотрудник разделяет ценности компании и работает на результат, шансы успешной смены курса достаточно высоки. 

Конечно же, «строить с нуля» компанию с бирюзовой системой управления намного проще, и именно по этой модели работает немалое количество стартапов. 

Но стоит помнить, что бирюзовое управление – это не мгновенный успех, а желание раскрыть свой потенциал и позволить это сделать коллегам. И огромную роль в построении этой модели имеет корпоративная культура компании. 

P. S. Если у вас есть вопросы по данной теме или есть предложения, то всегда можно задать их в чате Admitad Projects в Telegram. И не забывайте заглядывать на наш канал «Раунд, экзит, два пивота».

Сделайте свою фирму бирюзовой организацией для гибридного мира

Бирюзовая или бирюзовая организация больше не теория, а общепринятый управленческий идеал в постковидном, гибридном рабочем мире. Требуются мотивирующие и вдохновляющие лидеры, чтобы стимулировать чувство ответственности и корпоративную культуру сотрудничества, которая становится прочной бирюзовой.

Бирюзовая организация — это концепция, которая впервые появилась во второй половине 20-го века и представляет собой вершину организационного развития. Этот термин был придуман Фредериком Лалу, бывшим сотрудником McKinsey & Co., и означает демократический стиль управления, при котором люди могут действовать без надзора.

Книга Лалу «Переосмысление организаций: иллюстрированное приглашение присоединиться к разговору об организациях следующей стадии » — одна из самых влиятельных современных работ по теории управления.

После пандемии Covid-19 и массовой удаленной работы все больше компаний пытаются внедрить эту модель.

Бирюзовый Менеджмент дает больше свободы сотрудникам, что, в свою очередь, вдохновляет их быть более мотивированными и творческими. В мире гибридной работы бирюзовый стиль управления может стимулировать сотрудников действовать независимо, повышая производительность компании.

Руководящие принципы бирюзовой организационной культуры компании

Бирюзовый стиль управления стремится к гармоничным отношениям между сотрудниками и их окружением, делая работу не только источником дохода, но и местом для саморазвития и самовыражение.

Лалу перечисляет четыре руководящих принципа управления бирюзой следующим образом:

1. Вы делаете то, что можете
2. Вы делаете то, что необходимо
3. Вы несете за это ответственность
4. Вы можете изменить то, что вы делаете, но сохраните 1, 2 и 3.

По словам Анджея Бликле, математика и бывшего преподавателя Калифорнийского университета в Беркли, в этих организациях никто никому не отдает приказов. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на должностях каждого сотрудника, лидер должен сосредоточиться на функциях каждого человека, поскольку традиционная иерархия полностью растворяется. Как наставник, они должны быть в состоянии доверять другим.

Бирюзовые организации отдают приоритет свободе действий и не имеют внутри среднего звена управления. Такой подход обеспечивает максимальную гибкость и эффективность среди работников. Это также означает, что менеджеры должны перестать быть начальниками и вместо этого стать партнерами. Иногда даже работая прислугой и, что особенно важно, помощниками для сотрудников.

Преобразование компании и культуры в бирюзовую организацию

«В бирюзовой организации никто не должен работать под надзором; никого нельзя судить или заставлять работать кнутом и пряником. Более того, поскольку нет необходимости охранять или преследовать, менеджеры превращаются в настоящих лидеров и наставников», — написал Бликле в своем учебном документе 2020 года под названием «Бирюзовая организация — вдохновение для лидеров во время пандемии». Журнал европейских исследований.

Бликле далее называет наиболее важные допущения бирюзовых организаций следующим образом:

• преследовать важные цели, способствуя изменениям к лучшему,
• фокусируя организацию на доверии, ответственности и партнерстве,
• отдавая приоритет сотрудничеству над конкуренцией,
• обеспечение мотивации через самореализацию и отождествление с целями и участием организации,
• самоуправление, основанное на автономных командах вместо командно-административного управления,
• введение структур сетевых процессов вместо традиционных иерархических систем.

Переход непрост, но Лалу перечисляет три варианта превращения организации в бирюзовый цвет для тех, кто готов принять вызов:

Творческий хаос

Творческий хаос устраняет инструменты управления и функции персонала, включая контроль рабочего времени и системы переменного вознаграждения. Хаос приходит с территорией, но его следует приветствовать. Этот подход основан на доверии и вере в людей, что их самоорганизация в конце концов победит хаос.

Редизайн «снизу вверх»

Редизайн «снизу вверх» позволяет сотрудникам искать ту роль, которая им больше всего подходит. В этой модели изменения начинаются, когда лидеры начинают приглашать людей для определения общего будущего, и такие группы людей выбирают структуру. Важно достичь наивысшего уровня доверия, прежде чем выбрать этот тип преобразования, чтобы избежать проблем в будущем, таких как саботаж изнутри.

Ранее существовавший шаблон

Воспользуйтесь опытом других организаций, которые успешно перешли на бирюзовый стиль управления, а затем развивайте его для себя, чтобы структура соответствовала ценностям вашей компании и играла на руку вашим коллегам.

• Присоединяйтесь к мировым лидерам бизнеса и экспертам в области устойчивого развития, принимающим значимые меры, на мероприятии Sustainability LIVE, которое пройдет в Tobacco Dock, Лондон, 23–24 февраля 2022 года. Зарегистрируйтесь, чтобы принять участие сегодня! Кликните сюда, чтобы узнать больше.

Пять бирюзовых организаций, у которых руководители могут учиться у

Бирюзовая организация, основанная на самостоятельности работников, сильных лидерах и гармонии, становится популярной, поскольку истории успеха демонстрируют ее эффективность

Бирюзовая организация, основанная на самостоятельности работников, сильных лидерах и Гармония — теперь становится мейнстримом, поскольку истории успеха демонстрируют ее эффективность

В 2014 году Фредерик Лалу определил бирюзовые или бирюзовые организации как последний прорыв в иерархии человеческого сотрудничества  в своей книге «Изобретая организации заново».

Лалу говорит, что они характеризуются самоуправлением, акцентом на целостности и акцентом на эволюционной цели внутри организации. Чтобы узнать больше об организационной культуре бирюзового цвета, прочитайте нашу статью о передовых методах превращения вашей компании в бирюзовый цвет.

Поскольку этот термин снова привлек внимание после Covid-19пандемии и ее влияния на рабочую среду, мы хотели привести несколько известных примеров бирюзовых организаций.

Sun Hydraulics

Sun Hydraulics была основана в 1970 году и стала государственной компанией в 1997 году с заводами во Флориде, где находится ее штаб-квартира, а также в Канзасе, Англии, Германии и Корее. Sun Hydraulics использует несколько бирюзовых методов. Например, кандидаты на большие роли проходят собеседование с коллегами, которые будут работать с ними в наиболее тесном контакте, а не только с «начальством», в то время как незначительные изменения ролей часто происходят органично, добровольно добровольно.

Когда работник принимается на работу, он проходит производственный тур, который длится от двух до четырех недель для почасовых работников и от одного до четырех месяцев для наемных работников. Sun говорит, что считает отношения со сверстниками одним из самых важных аспектов работы.

Партнерство Джона Льюиса

Партнерство Джона Льюиса было основано более века назад, когда Джон Льюис открыл магазин тканей в Лондоне. В настоящее время компания является крупнейшим бизнесом в Соединенном Королевстве, принадлежащим сотрудникам, включая розничные бренды John Lewis и Waitrose, которые известны своим качеством и моделями партнерства с поставщиками.

Вайтроуз присоединилась к Товариществу Джона Льюиса в 1937 году и продает только те продукты, которые были получены ответственным образом, в том числе с фермы Вейтроуз.

John Lewis Partnership описывает себя как «более счастливый бизнес», работающий с «более счастливыми людьми» для построения «более счастливого мира». По словам компании, ее основатель стремился построить лучшую форму бизнеса, которую стремится поддерживать многоканальный ритейлер, когда он отказался от своих личных прав собственности.

Buurtzorg Nederland

Buurtzorg Nederland была основана в городе Алмело в Нидерландах в 2006 году Йосом де Блоком и командой медсестер. Он известен просто как Buurtzorg, что в переводе с голландского означает «соседская забота». Компания возникла из-за неудовлетворенности де Блока традиционными организациями по уходу на дому в Нидерландах. Компания использует независимые бригады медсестер для оказания доступной помощи.

Благодаря своей модели управления компания заявила, что «добилась 50-процентного сокращения часов ухода, улучшения качества ухода и повышения удовлетворенности сотрудников работой». В 2016 году в Buurtzorg работало 10 000 медсестер в 850 бригадах в городах и деревнях по всей территории Нидерландов и в 23 других странах.

Компания «Морнингстар»

Компания «Морнингстар» — это агропромышленный комплекс, специализирующийся на производстве томатов. Компания перерабатывает около 25% томатов, производимых в Калифорнии, и поставляет 40% промышленных рынков томатной пасты и нарезанных кубиками помидоров в США.

Компания была основана в 1970 году Крисом Руфером и имеет штаб-квартиру в Вудленде, Калифорния. В компании нет политики надзорного управления, и Руфер говорит, что она работает по принципу «самоуправления». Компенсация основана на оценке коллег, при этом сотрудников поощряют к инновациям и самостоятельному определению должностных обязанностей — ключевая характеристика бирюзовых организаций. Рабочие могут даже покупать оборудование. решения после общения с экспертами

New Era Windows

Американский рабочий кооператив New Era Windows был основан в 2012 году бывшими сотрудниками Republic Windows and Doors.