Бирюзовые организации: примеры бирюзовых организаций в России, принципы и признаки бирюзовой модели развития — Дело Модульбанка

Что такое бирюзовые организации и какие люди в них работают

Бывает, обсуждаете что-то в компании и тут речь заходит, скажем, о новой сделке Apple. Признаться, что вы не в теме, стыдно, поэтому остается только кивать с умным видом. Знакомо?
Чтобы таких неловких ситуаций было меньше, мы запустили рубрику «На пальцах». В ней мы просим специалистов объяснить сложные вещи простыми словами.
О том, как команды становятся бирюзовыми и что это такое, на своем опыте рассказывает Дмитрий Гадомский, партнер юридической компании Axon Partners.

Дмитрий Гадомский

Что такое бирюзовое управление

Бирюзовое управление – это когда из офигенных звезд собирается джазовый коллектив. Каждый уже много лет выступает сольно и делает собственные знаменитые альбомы. Но когда они собираются вместе на одной сцене, они все знают мелодию, и при этом умудряются по очереди импровизировать.

Это и есть бирюзовая организация: собираются очень крутые чуваки, которым не нужна никакая иерархия. Им не нужно соревноваться, кто больше зарабатывает: они уже и так знают свою ценность. Люди, которые работают в бирюзовых структурах, уже стали самодостаточными специалистами, но все еще получают удовольствие от работы с другими.
Важно помнить, что нет людей, которые хороши во всех сферах. В Axon Partners работают люди с разными юридическими функциями. В большинстве случаев один проект ведет команда, которая состоит из джуна, мидла или синьора, и партнера. В такой команде джуна не считают менее профессиональным, чем мидла. Просто джун хорош в своей экспертизе: он сделает качественный ресерч, не перепутает слово “франчайзинг” с “концессией”. Его профессионализм в этом, а не в том, что он еще не дорос до партнера.
Для того, чтобы понять, как это работает, я читал книги Лалу и Пекаря. В итоге видение бирюзового управления сформировалось именно через них.

Почему управление называют именно бирюзовым

Все дело в интегральной динамике. Эта теория говорит о том, что человек на протяжении своей жизни проходит разные этапы развития. Каждый доходит до разных этапов: кто-то до синего, а кто-то – до красного.
Например, в детстве личность ищет себе авторитета и повторяет за ним. У кого-то авторитет это родители, у кого-то — бог. В переходном возрасте ты восстаешь против всего: против родителей, против школы. По интегральной динамике такое поведение обозначает красный цвет.
После красного ты идешь в армию, и армия тебя делает тебя частью системы. Система — это синий цвет. У тебя есть приказ, и ты ему подчиняешься. После синего ты переходишь к оранжевому. У тебя появляется какая-то материальная цель, и ради этой цели ты готов работать в компании, в которой тебе неинтересно подниматься по карьерной лестнице, но важно зарабатывать.
После оранжевого управления — зеленое. Ты уже заработал денег и понял, что за $500 можно жить в Таиланде три месяца и ни в чем себе не отказывать. Начинаешь смотреть, как цветут цветочки и встает солнце, тебя интересуют более высокие ценности, чем деньги. Последний — бирюзовый: ты взрослый, у тебя есть сформированные ценности, но ты хочешь зарабатывать деньги.

Человек наслаивает каждую из этих стадий. Ты не можешь перепрыгнуть: чтобы перейти на синий этап, ты должен пройти красный. Эта теория с взрослением человека проецируется и на бизнес, и на управление страной.

Теория интегральной динамики

В 90-х предприниматели вели себя по красной схеме: отжимали, обманывали, нарушали договоренности. Синие – это классические большие корпорации.
Если проецировать эти модели на страны, то Европейский Союз —это синяя организация, в которой много разных процедур и прописанных правил. Оранжевое управление — это американские компании, которые торгуются на бирже, агрессивно ведут себя на рынке, и главное для них — зарабатывать деньги. Зеленые компании – это команды, которые объединяются какой-то идеей не ради денег. Например, так работает комьюнити в разработке открытого ПО, комьюнити вокруг слива персональных данных, хакерские группировки.

Как работает интегральная динамика в организациях. Изображение — Фредерик Лалу «Открывая организации будущего», издательство «МИФ».

Как бирюзовое управление устроено в Axon

Axon сформировались в 2016 году, когда откололись от другой юридической фирмы. Мы ушли целой командой из 9 человек. Axon как компания проходила не все «цветные» этапы. Мы сразу определились, что будем строить бирюзовую структуру, но только в процессе начинали разбираться, что это значит.
Члены команды проходили эти этапы за все годы своей карьеры, я в том числе. Сначала я был в семейной юридической фирме, потом работал в Deloitte, которая входит в большую четверку аудиторских фирм. Это была классическая синяя организация. После этого я работал в Arzinger — это, в моем понимании, оранжевая структура, в которой было меньше иерархии, но была направленность на деньги. Потом я работал в Juscutum, от него мы и откололись. Это компания, которая совмещала в себе разные подходы к управлению: отдел уголовной практики был красным, отдел корпоративной практики – синим. Мы не были синими или оранжевыми, мы были какой-то странной зеленой командой.
В Juscutum я был партнером, остальные — юристами и старшими юристами. На старте в Axon было 4 равных партнера, 5 юристов и один администратор. Мы договорились: распределяем 20% всей компании между 4 равными партнерами, каждый получает по 5%. Все остальные тоже получили свои доли компании, но через год. Следующие юристы, которых мы нанимали, получали зарплату и право на опцион. И через год этот опцион (с годовым клифф-периодом) у них открывался. Таким образом со временем в Axon стало 25 равных партнеров.

Если в Juscutum бирюзовость была на уровне ощущений, то в Axon бирюзовое управление мы утвердили юридически: все стали равными партнерами. Со всеми сотрудниками, которые будут приходить в Axon в будущем, мы будем пытаться выстраивать равную структуру на базе бирюзовой организации.

Бирюзовое управление полезно еще и для маркетинга. Сейчас на рынке много юридических фирм, нам нужно было создать компанию, о которой бы сразу все говорили. Для этого мы сделали все возможное: внесли биткоины в основной капитал и заявили, что у нас будет холакратия. Мы просто нарисовали картинку того, чем мы хотим быть. Только через год у нас появились холакратические круги.

Чтобя понять, причем тут холакратия, объясню: бирюзовость – это философия, а социократия или холакратия – это бирюзовые инструменты.

Какие роли есть в бирюзовой структуре

Бирюзовость – это об управлении. На административных должностях у нас работают практикующие юристы.

Все наши юристы, кроме своих задач, вовлечены в маркетинг, HR, внутреннюю политику или финансы. Каждый сам выбирает, чем он хочет управлять. Таким образом компанией управляют все.

Сферы, которыми могут управлять юристы, мы называем функциональными кругами. Каждый юрист добровольно может принимать участие в нужном ему количестве кругов. Например, если ему интересно, он может войти в круг финансов. Люди в этом круге контролируют финансовую часть деятельности компании. В рамках этого круга есть функции: согласование расходов на мероприятие или контроль счетов.
Все круги можно увидеть в нашем специальном холакратическом приложении. У нас около 10 кругов: в одном состоит 2 юриста, в другом может состоять 9, в третьем — 13.

В каждом круге есть несколько обязательных ролей: лидлинк, реплинк, секретарь, фасилитатор.

Лидлинк – человек, который занимает в круге роль, которую никто не выполняет. Если вдруг появляется какой-то вопрос, который не входит в эти функциональные обязанности, и нет ответственного человека, то лидлинк выполняет эту функцию. На этой позиции могут быть только те, у кого уже есть доля в компании. Реплинк — это человек, который должен коммуницировать с другими кругами. Секретарь ведет учет того, что происходит. Фасилитатор ведет встречи, следит за таймингом, и контролирует, чтобы участники не перескакивали с темы на тему.
Эти четыре человека есть в каждом круге. В круге все равны: все люди имеют один голос, независимо от того, джуниор ты, мидл или партнер.

Как работает холакратия

Почему для бирюзовой команды нужно внимательно подбирать людей

Я не уверен, что бирюзовые команды – это идеальное решение. Это просто один из способов организации работы конкретных людей. В такой структуре может работать не любой человек, для нее нужно подбирать людей.
Плюсы в том, что в бирюзовых компаниях очень много свободы, если человек ответственен и самостоятелен. Таких людей видно еще с университетских времен. Они — самодостаточные и имеют собственное мнение. Они точно знают, чего хотят, чему нужно научиться, у них хорошо развито критическое мышление.
Такими людьми сложно управлять. Если ты их загоняешь в какие-то рамки, они очень быстро вырастают из них. Конкуренция их тоже не мотивирует, поэтому самодостаточные люди концентрируются в одном месте. Таким людям проще реализовать себя в бирюзовых организациях. Им не мешают жесткие правила, они могут работать по ночам, по утрам, из дому, из офиса — откуда угодно.

«Люди в бирюзовых организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год». Изображение — Фредерик Лалу «Открывая организации будущего», издательство «МИФ».

Минус – не все люди такие. Мы можем ошибаться в них: считать, что человек сможет стать самодостаточным, просто ему нужно немного времени.
Второй минус – решения по любым вопросам принимаются очень долго. Например, если мы хотим принять нового человека в компанию, 13 партнеров должны это обсудить. Из 13 партнеров обязательно кто-то будет недоволен. Для того, чтобы каждый вопрос не перерастал в дискуссию, мы поделились на круги. Теперь это работает так: если ты находишься в круге маркетинга — тогда ты можешь высказываться по вопросам маркетинга.
Третий минус – если человек попадает в среду без ограничений, он может считать это слабостью компании.

Этот минус компенсируется тесным общением внутри команды. Не бывает такого, что ты отравил e-mail и ждешь ответа. В Slack все отвечают моментально и голосуют во время принятия важных решений. В команде все видят друг друга: если кто-то не работает, за него работаешь ты.

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter

5 примеров бирюзовых организаций — БизнесБизнес

Сергей Капличный

Фредерик Лалу, автор книги «Открывая организации будущего», назвал бирюзой высшую стадию в организационном развитии. Подобные компании живут без контроля со стороны начальства, без KPI, зато с заботой о клиентах и о качестве выпускаемого продукта. Ниже представлено пять примером бирюзовых организаций и их главных принципов.

Patagonia: доверие и семейные ценности

Компания Patagonia была основана в 1957 году в Калифорнии Ивоном Шуинаром. Бренд занимался производством альпинистских крючьев. Однако теперь Patagonia выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Кроме того, компания делает всё, чтобы оказывать положительное влияние на окружающую среду.

У Patagonia есть принцип — они работают только с поставщиками материалов, которые придерживаются экологически безупречных стандартов производства.

Другими словами, поставщики и партнёры выбираются как по цене и качеству, которые должны быть безупречны, так и по тому, насколько совпадают с эволюционной целью организации.

Внутри компании также стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать кормит ребенка прямо на совещании.

Благодаря этой возможности, сотрудники увидели друг в друге не только коллег, но и людей, способных к всепоглощающей любви и заботе о детях. Если коллеги только что вместе играли с детьми за обедом, им гораздо труднее вцепиться друг другу в глотки за столом переговоров.

Gallup: позитивная корпоративная культура

Gallup — американский институт общественного мнения.

Свою благородную цель компания сформулировала так: «Повышение благополучия организаций наших клиентов и улучшение жизни шести миллиардов жителей Земли».

При этом она не лишилась своих конкурентных преимуществ, но в желании победить на этом новом фронте потеряла чувство конкуренции: в служении шести миллиардам людей проигравших не бывает.

Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман сказал: «Организация Gallup не похожа ни на одну другую, которую я видел. Ее культура настолько проникнута позитивом, что он кажется неисчерпаемым… Им пронизано все».

Buurtzorg и отсутствие контроля

Buurtzorg произвел революцию в уходе на дому. Компанию основал в конце 2006 г. Йос де Блок. Йос десять лет работал медбратом и затем прошел довольно далеко по карьерной лестнице, чтобы разобраться с ролью менеджмента и задачами персонала в существовавшей тогда патронажной системе. Убедившись, что изменить ее изнутри нельзя, он решил основать свою собственную. Обслуживание пациентов, по его замыслу, должно осуществляться на основании совершенно иной парадигмы, а организация должна быть устроена совершенно иначе. Компания Buurtzorg стала необычайно успешным предприятием, и за семь лет число сотрудников увеличилось с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а качество обслуживания достигло небывалого уровня.

В Buurtzorg нет боссов. Все члены команды — обычно от 10 до 12 человек — медработники. Они сталкиваются с обычными организационными задачами: определяют направления и приоритеты, анализируют проблемы, составляют планы, оценивают качество труда сотрудников и время от времени принимают непростые решения.

Вместо того чтобы возложить весь груз ответственности за решение управленческих задач на одного человека, босса, они распределяют эти задачи между собой.

Команды эффективно самоуправляются и самоорганизуются.

Next Jump: взаимопонимание и помощь

Next Jump имеет миллиардные годовые продажи, использует уникальные каналы продаж, которые «подведены» прямо к рабочим местам сотрудников.

Next Jump воспитывает сотрудников, выдвигая их на позиции, к которым они еще не готовы, а потом всячески помогая им освоить новые роли. При этом, компания Next Jump никогда не увольняет принятых на работу сотрудников. Она стремится сохранять персонал в любых экономических условиях.

«Вы же не будете увольнять своих детей с семейного предприятия», — часто повторяет руководитель компании Чарли Ким.

Руководство Next Jump всегда подчеркивает: чтобы давать человеку возможности для осмысленного и даже одухотворенного труда, не обязательно быть некоммерческой или филантропической организацией. Их предоставляет корпоративная культура компании. Она же признает усилия работника по оказанию помощи другим. В нее входят такие программы, как приготовление завтраков для коллег, подготовка развивающих новостных материалов по специальностям и даже мероприятий, в ходе которых отмечаются достижения лучших.

Такие программы, наполняющие работу сотрудников новым смыслом, также дают им возможность продолжить работу над собой и испытать свои лидерские качества в условиях, когда небольшой сбой или даже неудача не оказывают негативного влияния на экономические показатели деятельности компании.

AES: ценности выше прибыли

Основанная в 1982 году компания AES быстро выросла до одного из крупнейших мировых производителей и поставщиков электроэнергии. Сегодня AES насчитывает более 40 тысяч сотрудников, а предприятия компании располагаются в десятках стран по всему миру.

Перед тем как взять на работу нового сотрудника, кандидаты должны поучаствовать в разговоре о ценностях и традициях организации.

Это важная часть всей деятельности AES. Если компания сталкивается с противоречиями между этими ценностями и прибылью, она будет стремиться придерживаться своих ценностей, даже если в результате это будет означать уменьшенные прибыли и упущенные возможности.

Более того, компания стремится придерживаться своих ценностей не только для того, чтобы достичь экономического успеха, но и потому, что это стремление к достойной цели и достойно само по себе.

По материалам книги «Открывая организации будущего», «Культура для каждого» и «Лидер и племя».

Что это такое, как они влияют на бизнес и, что более важно, на людей

Бирюзовый — последний цвет, появившийся в деловом мире, и он сильно меняет мир. Так что же такое бирюзовые организации и почему вас это должно волновать? В этой статье будет изложено все, что вам нужно знать о бирюзовых организациях. Мы обсудим бирюзовую парадигму и то, как она влияет на повседневную организационную практику. Мы также рассмотрим бирюзовую культуру, примеры бирюзовых организаций и объясним, что значит для технологической компании быть бирюзовой. Если вы хотите сделать свой бизнес более устойчивым и ориентированным на людей, вам нужно узнать о бирюзовых организациях!

Организационная классификация — преобразование организаций из красных в бирюзовые

Пирамидальная структура глубоко укоренилась в современной бизнес-культуре. Для большинства из нас наличие иерархии является чем-то очевидным. Компания без начальника или хотя бы топ-менеджера? Многие согласятся, что это звучит как настоящее безумие! Сегодня даже самые динамично развивающиеся организации склонны делегировать большую часть принятия решений на самый верх. На протяжении веков эта модель использовалась в организациях разного размера и сложности. Но было ли это и является ли успешным?

Это зависит от того, под каким углом мы смотрим. С точки зрения производительности и роста бизнеса иерархические модели действительно могут стать трамплином к успеху — по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Однако по мере того, как наше представление о мире и работе меняется, такой подход теряет свою актуальность.

Получите инсайдерскую информацию о нашем бирюзовом организационном пути!

Подпишитесь на информационный бюллетень

Для этого есть несколько причин. Во-первых, чем больше усложняется организация, тем менее эффективной становится традиционная пирамида, поскольку верхушка не может эффективно справляться с таким уровнем сложности, не упуская из виду критически важные детали. Во-вторых, благодаря технологиям, повышающим производительность и комфорт нашей работы, у нас появляется больше времени, чтобы подумать о ее назначении, и, к сожалению, традиционные организации часто не могут дать удовлетворительного ответа.

Фредерик Лалу, автор книги «Изобретая организации заново», в которой описывается феномен бирюзовых организаций, утверждает, что мы находимся на пороге следующего крупного сдвига, и отказ от пирамидальной структуры — это его проблеск.

Во всей эгоистической игре и погоне за целями бирюзовый подход кажется дуновением свежего воздуха с его децентрализованным распределением решающей власти и сосредоточением на цели.

Бирюзовый — высшая ступень в эволюции управления организацией, но путь к ней был долгим — и до сих пор компаний, выбравших эту модель, остается меньшинство. Давайте посмотрим на все модели, из которых появился чирок, предлагая альтернативу своим пирамидальным структурам.

Переосмысление организаций — от красной организационной структуры к бирюзовой парадигме

Красные организации

примеры : мафия

Красные организации находятся на противоположной стороне бирюзового. В их случае власть и принятие решений сосредоточены в руках сильного лидера, который часто использует страх для обеспечения авторитета. Они сосредоточены на достижении краткосрочных целей. На самом деле, эти структуры больше не функционируют в предпринимательском мире — они принадлежат организованным преступным организациям, мафии и бандам.

Amber Organizations

Примеры: правительственные учреждения, католическая церковь

Несмотря на то, что они находятся на ступеньку выше в развитии менеджмента, их структуры все еще довольно жесткие и зависят от строго формальных, устоявшихся ролей. Процессы внутри янтарных организаций также воспроизводимы и стабильны. В результате компания легко ориентируется и масштабируется, но у сотрудников относительно мало шансов подняться по карьерной лестнице.

Янтарные организации могут быть влиятельными, но они не очень хорошо реагируют на меняющиеся реалии, часто радикализируя свою политику и избегая инноваций. Под эту категорию подпадает большинство государственных государственных организаций, но некоторые компании и по сей день полагаются на эту модель.

Orange Organizations

Примеры: Goldman Sachs, Coca-Cola, банки Уолл-Стрит

В этих организациях по-прежнему сильно присутствует иерархия. Однако их члены имеют гораздо больше свободы и гибкости, чтобы делать все по-своему. Команды по-прежнему приходят сверху, но сотрудники сами выбирают, как они хотят их выполнять.

Сосредоточившись на росте и прибыли, оранжевых организаций продолжают доминировать в предпринимательской среде. Одним из элементов, который отличает эту модель от предыдущей, является меритократия. В оранжевых организациях компетенции и трудолюбие обещают карьерный рост — по крайней мере, в теории.

Зеленые организации

Примеры: Starbucks, IKEA

Для зеленых организаций прибыль не менее важна. Тем не менее, они выбирают другой путь — расширяя возможности своих сотрудников и повышая их производительность с помощью культуры, ориентированной на ценности. Вместо того, чтобы работать как часы, эти компании хотят создавать семьи (или выглядеть таковыми). Таким образом, они сосредотачиваются на мягкой стороне руководства, мотивируя своих членов вместо того, чтобы бросать им вызов с помощью KPI и продвигая эгалитарные ценности.

В отличие от предыдущего, зеленые организации фокусируются на заинтересованных сторонах, а не на акционерах. В зеленых организациях пирамида перевернута – тем не менее, они по-прежнему иерархичны.

И вот мы, наконец, добрались до сливок — бирюзовых организаций, которым посвящена эта статья. Давайте рассмотрим их основные прорывы и концепции, чтобы понять, почему они такие уникальные.

Характеристики бирюзовых организаций

Прежде чем погрузиться в увлекательный мир чирка, стоит отметить, что универсальной модели чирка не существует. Компании, которые мы анализируем ниже как примеры успешных бирюзовых организаций, не имели в своем распоряжении никаких проверенных формул при переходе на новый путь управления. Они придумали свои модели органично, и что интересно, эти модели оказались похожими, что только доказывает, что чирок родился из подлинной потребности.

Самоуправление

В самоуправляемых бирюзовых организациях нет боссов, что полностью меняет правила игры. Однако успешные компании, которые следуют бирюзовой модели, не рождаются из хаоса — они построены на прочном каркасе. В отличие от описанных выше моделей (от красной к зеленой), бирюзовая модель отвергает пирамиду в любой форме, заменяя ее круговой структурой самоуправления.

Нисходящий подход в оранжевых организациях, централизованный контроль в зеленых организациях и децентрализованное общение самоуправляемых команд в живой сущности бирюзовой организации вершина. Это позволяет компаниям революционизировать процесс принятия решений. Вместо того, чтобы использовать одну из двух противоположных моделей принятия решений (иерархическая и консенсусная), они заменяют ее эффективной, но инклюзивной альтернативой, основанной на коллективном разуме. Фредерик Лалу называет это «процессом консультирования».

В этом случае любой член организации может принять решение, но только после консультации с теми, кто имеет опыт в той или иной области, и теми, на кого повлияют его результаты. Здесь стоит подчеркнуть, что совет должен служить поддержкой и предоставлять более широкую перспективу главному заинтересованному лицу, а не предлагать конкретное решение.

Целостность и добросовестность

Бирюзовые компании не играют в игру эго – и это одна из главных причин, почему и работодатели, и работники считают ее столь революционной. В эпоху эпидемий эмоционального выгорания такой подход может принести поразительные результаты, позволяя командам и их участникам оставаться в соответствии со своими ценностями и избегать внутренних конфликтов. В то время как традиционные организации не вознаграждают за честность (хотя часто и поощряют ее), бирюзовые организации хотят, чтобы их члены демонстрировали свои истинные мысли и мнения, поскольку целостность является одним из их основных прорывов.

Сотрудникам может потребоваться некоторое время, чтобы смириться с этой сменой, так как они часто считают открытость рискованной из-за своего предыдущего опыта. Но как только игра во внешности закончена, комфорт работы и сила коллективного разума оказываются несопоставимыми, а практика совещаний становится скорее удовольствием, чем неприятной обязанностью.

Прозрачность

Модель, основанная на вложенных кругах, способствует прозрачности. Работая в параллельных командах, участникам гораздо легче увидеть общую картину. Пирамида обеспечивает ограниченную видимость — те, кто наверху, могут наблюдать за теми, кто внизу, но не наоборот. Иерархия также может создавать нездоровую атмосферу, поскольку члены команды направляют свои проблемы и сомнения вышестоящим структурам вместо того, чтобы пытаться решить их напрямую. В бирюзовых организациях это вряд ли произойдет.

Эволюционная цель

В традиционных моделях стратегия — это все. Он указывает путь компании и устанавливает четкие цели, которые впоследствии позволяют организации подтвердить свои усилия. Несмотря на то, что такой подход зачастую очень эффективен, он позволяет цели ускользнуть из поля зрения. В результате решения компании могут показаться непоследовательными, а сотрудники через некоторое время могут потерять мотивацию.

Бирюзовые организации не имеют стратегии, но у них есть четкое намерение. Вместо того, чтобы пытаться предсказать будущее, они плывут по течению, реагируя на текущую цель. Речь идет не о том, чтобы иметь формулировку цели и придерживаться ее, несмотря ни на что, а о том, чтобы сохранять гибкость и приспосабливаться к ее эволюции. Как живой организм, такая организация побуждает своих членов слушать друг друга и выяснять направление, в котором они хотят двигаться вместе. Иногда это приводит к решениям, которые кажутся рискованными с финансовой точки зрения (см. пример Patagonia ниже). Тем не менее, в конце концов, они обычно оказываются полезными, поскольку исходят из подлинных потребностей.

Примеры бирюзовых компаний

Бирюзовые компании по-прежнему составляют небольшой процент от всех организаций на рынке, но мы верим, что это скоро изменится, поскольку новая организационная модель доказала свою эффективность в различных отраслях. Каждая из перечисленных ниже компаний нашла свой собственный способ включения основных концепций бирюзовой модели управления и с тех пор не отказывается от нее.

Patagonia

Patagonia — одна из тех «зеленых» компаний, которые успешно превратились в бирюзовый цвет. Бренд стал безумно популярным благодаря своим жилеткам; но на самом деле она производит качественную верхнюю одежду с 70-х годов. Патагония выделяется своей заботой об окружающей среде. Противопоставляя себя быстрой моде, она берет на себя ответственность за свои бизнес-решения, стремясь снизить воздействие на окружающую среду.

Конечно, как коммерческая организация, она не может прекратить продавать и производить. Тем не менее, он может попытаться повысить качество и долговечность своей продукции и убедить своих клиентов делать разумный выбор и следовать передовым методам, даже если это может повлиять на его финансовые показатели. Примеры? Помимо знаменитой кампании «Не покупайте эту рубашку», можно отметить включение в бизнес-модель Patagonia сети пунктов ремонта, переход на органический хлопок или отказ от вышивки логотипов на заказ, поскольку они сокращают срок службы одежды.

Как патагонский чирок?

1. При приеме на работу не торопятся – потенциальный сотрудник проходит многочисленные собеседования с коллегами.

2. Они придерживаются своих экологических ценностей, ставя их выше финансовых выгод (хотя они, как это ни парадоксально, впечатляют).

Zappos

Zappos — это интернет-магазин обуви, который прошел долгий путь от типичного предприятия, ориентированного на получение прибыли, до полноценной бирюзовой организации. Во-первых, среди множества возможных вариантов управления Zappos выбрала холакратию и с тех пор верна ей. Холакратия — это круговая структура, которая помогает компаниям управлять собой с помощью набора предопределенных правил и проверок. Он исключает должностные инструкции в пользу ролей, определяет процессы управления для каждого круга и разрешает независимые действия для всех. Это проложило путь для чирка, что стало естественным следующим шагом.

Как Zappos бирюзовый?

1. Они отказались от иерархии и названий должностей ради круговой структуры и ролей.

2. Они полны решимости предоставить своим сотрудникам возможность заниматься своими увлечениями.

3. Они знают свою цель («Zappos — сервисная компания, которая просто занимается продажей обуви») и преследуют ее, сосредоточившись на улучшении обслуживания клиентов, а не на маркетинге.

Buffer

Для Buffer (приложения для планирования в социальных сетях) внедрение Бирюзового управления было экспериментом. На время своего существования Buffer отказался от титулов и наставничества, а также убрал цели из своего маркетингового плана. Долгосрочные команды были заменены краткосрочными целевыми группами. Члены команды получили полную свободу выбора собственных целей и проектов для работы.

Сегодня компания считает себя чем-то средним после изменения некоторых ранее введенных принципов чирка. Как вы можете прочитать в их В статье, описывающей эту метаморфозу, Баффер, пойдя ва-банк и понаблюдав за результатами, пришел к выводу, что полноценный бирюзовый менеджмент им не подходит, поскольку внезапная свобода оказалась «довольно подавляющей». В течение бирюзового периода компания наблюдала некоторое снижение мотивации производительности. В результате было принято решение вернуть наставничество, долгосрочные команды и некоторые показатели. Элемент целостности был сохранен, так как он значительно улучшил поток внутренней коммуникации, отношения со сверстниками и уровень доверия.

Стоит отметить, что эксперимент длился один год, поэтому понятно, что сотрудникам потребовалось некоторое время, чтобы привыкнуть к модели самоуправления. Проблемы, описанные Buffer, могут быть временными. Тем не менее, бирюзовая модель помогла компании найти путь к успешному управлению, руководствуясь своими потребностями.

Nexocode

Еще в 2018 году здесь, в nexocode, мы решили сделать переход в бирюзовую структуру. Спустя более четырех лет мы являемся компанией по разработке программного обеспечения, ориентированной на ИИ, и можем с уверенностью заявить, что являемся бирюзовой организацией. Этот переход был вызван нашей потребностью улучшить общение и сотрудничество внутри нашей компании.

Бирюзовая парадигма помогла нам создать более плоскую организацию, что, в свою очередь, привело к улучшению коммуникации и сотрудничества между членами нашей команды. Мы стремимся продолжать эту эволюцию, чтобы создать еще более эффективную и результативную компанию.

Сообщить нашим клиентам, что у нас нет менеджеров, может показаться немного необычным. На самом деле это означает, что мы доверяем членам нашей команды самоорганизацию и инициативность. Мы считаем, что каждый лучше всех знает свою область знаний и способен найти наиболее эффективные способы применения своих навыков посредством самодисциплины.

Самоуправление помогло нам создать сильный командный дух и добиться выдающихся результатов для наших клиентов. Наше внимание к обеспечению качества позволяет нам поставлять первоклассные продукты, несмотря на отсутствие иерархической структуры.

Каковы правила nexocode?

1. У нас есть полностью прозрачные финансы компании . Доходы, расходы и зарплаты известны всем членам команды. Каждый может принимать решения о покупках и инвестициях от имени компании в процессе консультирования. Поскольку доходы компании прозрачны, у всех нас есть дополнительная доля ежемесячной прибыли компании (независимо от роли).
2. Заработная плата в nexocode устанавливается самостоятельно на основе разработанных нами матриц компетенций и обратной связи, которую мы предоставляем друг другу.
3. У нас есть бирюзовый процесс принятия решений на основе рекомендаций . Каждый в компании может принять обязательное для всей компании решение, обсудив его либо с людьми, на которых это решение может повлиять, либо с сотрудниками, обладающими опытом/знаниями по конкретному вопросу. Тем не менее, последнее слово и окончательное решение всегда остается за человеком, выдвинувшим эту идею.
4. У нас есть нет менеджеров . Вместо этого у нас есть самоорганизующиеся команды, отвечающие за определенные области бизнеса.
5. У нас есть нет строгих названий должностей . Мы считаем, что каждый лучше знает свою область знаний и способен найти наиболее эффективные способы применения своих навыков.
6. Мы ориентируемся на открытое общение на основе обратной связи и уверенность в том, что каждый может сказать что-то ценное, независимо от его положения в компании. Таким образом, мы создали культуру обратной связи, где каждый может давать и получать отзывы, не опасаясь репрессий.
7. Мы даем возможность нашим сотрудникам сосредоточиться на личностном росте
   через нашу Программа «Новые горизонты». Каждый член команды получает 24 дня в году (оплачивается) для работы над различными проектами.

Преимущества Бирюзового управления для компании

Бирюзовый — это модель, для достижения результатов которой требуется время, но ожидание окупается! Вот основные преимущества перехода на него с точки зрения компании:

• Подлинность — клиенты и сотрудники устали от безличного, ориентированного на производительность и ориентированного на прибыль предпринимательского ландшафта. Компании, которые следуют своей эволюционной цели, а не KPI, завоевывают их доверие, выделяясь своей аутентичностью.
• Инновационный потенциал – трудно придумывать инновации, следуя проторенными путями. Переход на бирюзовый — это как дуновение свежего воздуха: команды и их участники могут внезапно взглянуть на свою работу с совершенно новой точки зрения. Как только цели выпадают из поля зрения, они получают пространство для нестандартных размышлений, не беспокоясь о результатах.
• Улучшенная видимость — растущая сложность усложняет понимание и эффективное решение проблем высшим руководством снизу. В круговой модели самоуправления легче выявлять проблемы на самой ранней стадии и решать их сразу, а не ждать разрешения.

Преимущества бирюзовой культуры для сотрудников

Эволюционная бирюзовая организация ставит на первое место человеческое развитие и человеческое сознание, повышая приверженность сотрудников, активность и чувство сопричастности. Они извлекают из этого пользу благодаря:

• Среде, способствующей росту – Модель самоуправления способствует личному развитию. У участников есть возможность выбирать свои проекты и пробовать себя в разных ролях. Часто оказывается, что они гораздо более компетентны в отношении другой роли, чем та, которую они выполняли до сих пор.
• Целеустремленность – «в чем смысл всего этого?» – вопрос, который все чаще задают себе современные сотрудники. Благодаря целенаправленной и ценностной культуре гораздо проще найти более глубокий смысл работы. И это оказывает большое влияние на мотивацию и, как следствие, на производительность.
• Снижение давления — бирюзовые организации отказываются от индивидуальных метрик, заменяя их прозрачностью. Имея все данные, доступные для всех, мотивацию можно поддерживать без усиления давления, ведущего к выгоранию и нездоровой конкуренции.

Если вы хотите узнать о нашем путешествии к чирку и его положительном влиянии на нашу компанию, ознакомьтесь с нашим история основателя, послушайте нашу Подкаст Dev Story и следите за нашими Серия статей «Бегущий Бирюзовый».

Бирюзовый может быть не для всех, но для нас он изменил правила игры!

Каталожные номера

Reinventing Organizations — Frederic Laloux

Teal Paradigm and Organizations — Reinventing Organizations Wiki

Самые захватывающие прорывы двадцать первого века произойдут не благодаря технологиям, а благодаря расширяющейся концепции того, что значит быть человек.

Джон Нейсбитт

Бирюзовая парадигма относится к следующему этапу эволюции человеческого сознания. ^[1] Применительно к организациям эта парадигма рассматривает организацию как независимую силу со своей собственной целью, а не просто как средство достижения целей руководства. Бирюзовые организации характеризуются самоорганизацией и самоуправлением. Иерархическая пирамида «предсказания и контроля» Orange заменена децентрализованной структурой, состоящей из небольших команд, которые берут на себя ответственность за собственное управление и за то, как они взаимодействуют с другими частями организации. Назначенные должности и должностные инструкции заменяются множеством ролей, часто самостоятельно выбираемых и изменчивых. Действия людей управляются не приказами кого-то выше по иерархической лестнице, а «прислушиванием» к цели организации. В отличие от весьма статичного характера янтарных, оранжевых и зеленых организаций, организационная структура Бирюзового характеризуется быстрыми изменениями и адаптацией, поскольку постоянно вносятся коррективы, чтобы лучше служить цели организации.

Бирюзовая стадия сознания

Чтобы понять Бирюзовую организационную парадигму, необходимо понять уровень человеческого сознания, из которого она исходит. Абрахам Маслоу, психолог-первопроходец, и другие авторы согласны с тем, что переход от зеленого к бирюзовому является особенно важным в человеческом путешествии — настолько важным, что Клэр У. Грейвс, еще один психолог, известный своими работами в области моделей развития, и другие его поминки использовали термин «сознание первого уровня» для всех стадий до Зеленого включительно и термин «второй уровень» для стадий, начинающихся с Бирюзового. Все ступени «первого уровня» считают, что их мировоззрение единственно верное, а все остальные опасно ошибаются. ^[2] Люди, переходящие в Бирюзовый, впервые могут признать, что в сознании происходит эволюция, что в эволюции есть импульс ко все более сложным и утонченным способам обращения с миром (отсюда и термин «эволюционный -бирюзовый»). ^{[3] [4]} См. также Перспективы развития организаций.

Приручение страхов эго

Каждый сдвиг в сознании происходит, когда мы можем достичь более высокой точки обзора, с которой мы видим мир в более широкой перспективе. Подобно рыбе, которая впервые может увидеть воду, когда прыгает над поверхностью, обретение новой точки зрения требует, чтобы мы разотождествились с чем-то, чем мы ранее были поглощены. Сдвиг к конформистско-янтарному, например, происходит, когда Импульсивно-красный усваивает правила, которые позволяют ему разотождествиться с импульсивным удовлетворением своих потребностей; переход к Оранжевому Достижению происходит, когда Эмбер отождествляет себя с групповыми нормами. Переход к Эволюционно-бирюзовому происходит, когда мы учимся разотождествляться со своим собственным эго. Глядя на свое эго со стороны, мы можем внезапно увидеть, как его страхи, амбиции и желания часто управляют нашей жизнью. Мы можем научиться сводить к минимуму нашу потребность контролировать, хорошо выглядеть, соответствовать. Мы больше не слиты со своим эго и не позволяем его страхам рефлекторно контролировать нашу жизнь. В процессе мы освобождаем место для того, чтобы прислушиваться к мудрости других, более глубоких частей нас самих.

Что заменяет страх? Способность доверять изобилию жизни. Все традиции мудрости утверждают глубокую истину, что есть два основных способа прожить жизнь: из страха и дефицита или из доверия и изобилия. В Evolutionary-Teal мы пересекаем пропасть и учимся уменьшать нашу потребность контролировать людей и события. Мы начинаем верить, что даже если произойдет что-то неожиданное или если мы совершим ошибку, все будет хорошо, а когда этого не произойдет, жизнь даст нам возможность учиться и расти. ^[5]

Внутренняя правильность как компас

Когда мы слиты со своим эго, мы вынуждены принимать решения, основанные на внешних факторах — что подумают другие или какие результаты могут быть достигнуты. С точки зрения Импульсивно-красного хорошее решение — это то, которое дает мне то, что я хочу. В Conformist-Amber мы принимаем решения в свете соответствия социальным нормам. Решения, выходящие за рамки того, что семья, религия или социальный класс считают законными, вызывают чувство вины и стыда. В Achievement-Orange эффективность и успех являются критериями, по которым принимаются решения. В плюралистическом зеленом дела оцениваются по критериям принадлежности и гармонии. В Evolutionary-Tal мы переходим от внешних критериев к внутренним при принятии решений. Теперь нас интересует вопрос внутренней правильности: кажется ли это решение правильным? Верен ли я себе? Соответствует ли это тому, кем я призван стать? Приношу ли я пользу миру?

С меньшим количеством страхов эго мы можем принимать решения, которые могут показаться рискованными, когда мы не взвесили все возможные результаты, но которые резонируют с глубокими внутренними убеждениями. Мы развиваем чувствительность к ситуациям, которые не совсем кажутся правильными, ситуациям, которые требуют, чтобы мы высказывались и действовали, даже перед лицом противодействия или с кажущимися низкими шансами на успех, из чувства честности и подлинности. Признание, успех, богатство и принадлежность рассматриваются как приятные переживания, но также и как заманчивые ловушки для эго. В отличие от предыдущих стадий порядок обратный: мы не гонимся за признанием, успехом, богатством и принадлежностью к хорошей жизни. Мы стремимся жить хорошо, и следствием может быть просто признание, успех, богатство и любовь. ^[6]

Жизнь как путь раскрытия

На предыдущих стадиях погоня за любовью, признанием и успехом медленно, но верно формирует нашу жизнь до такой степени, что в конце концов мы, по словам поэтессы Мэй Сартон, «надевать чужие лица». В Бирюзовом наше путешествие к внутренней правильности побуждает к самоанализу того, кто мы есть и какова может быть наша цель в жизни. Конечная цель в жизни состоит не в том, чтобы быть успешным или любимым, а в том, чтобы стать истинным выражением самих себя, жить в подлинной самости, чтить наши врожденные дары и призвания и служить человечеству и нашему миру. В Бирюзовом жизнь рассматривается как путешествие личного и коллективного раскрытия нашей истинной природы.

Это похоже на революцию Коперника в эпоху, которая говорит нам, что мы можем стать всем, чем захотим, если только приложим к этому усилия. Если мы «движемся Бирюзовым», то вместо того, чтобы ставить цели для своей жизни, диктуя, в каком направлении она должна двигаться, мы учимся отпускать и прислушиваться к жизни, которая хочет быть прожитой через нас. Паркер Палмер, писатель, педагог и активист, прекрасно описывает этот взгляд на жизнь и призвание в своей книге «Пусть говорит ваша жизнь» :

За пониманием призвания стоит истина, которую эго не хочет слышать, потому что она угрожает территории эго: у каждого есть жизнь, отличная от «я» повседневного сознания, жизнь, которая пытается прожить через « Я», который является его сосудом. … Требуется время и тяжелый опыт, чтобы почувствовать разницу между ними — чтобы ощутить, что под поверхностью опыта, который я называю своей жизнью, скрывается более глубокая и истинная жизнь, ожидающая признания. ^[7]

Многие люди, переходящие на эту стадию, начинают заниматься такими практиками, как медитация, сосредоточение, боевые искусства, йога или просто прогулки на природе, чтобы найти тихое место, которое позволяет внутреннему голосу души говорить правду и руководство. Люди, которые живут с этой точки зрения и соединяются с более глубоким чувством цели, могут стать совершенно бесстрашными в следовании своему призванию. Когда их эго находится под контролем, они боятся не столько неудачи, сколько того, что не попытаются. Любимая фраза Клэр Грейвс для описания человека, работающего в Бирюзовом, была «человек, у которого есть амбиции, но он не амбициозен».

Расти в своей истинной природе и работать над своим призванием является их движущей силой настолько, что для других, которые не исходят из той же точки зрения, люди, действующие из Бирюзового, иногда могут показаться нетерпеливыми по отношению к людям, которые препятствуют их личностному росту. , или с ситуациями, которые не соответствуют цели, которую они видят в своей жизни. ^[8]

Опираясь на сильные стороны

Когда мы ставим перед собой цели, не связанные с нашей глубинной самостью, когда мы носим лица других людей, мы не стоим в силе своей самости. Мы неизбежно обнаружим, что нам чего-то не хватает, и будем тратить много энергии на попытки преодолеть свои слабости или обвинять себя или других в том, что мы не такие, какими, по нашему мнению, должны быть.

Когда мы рассматриваем свою жизнь как путешествие к нашей истинной природе, мы можем более мягко и реалистично смотреть на наши ограничения и быть в мире с тем, что мы видим. Жизнь не просит нас стать чем-то, что еще не посеяно в нас. Мы также склонны меньше сосредотачиваться на том, что не так или чего не хватает в людях и ситуациях вокруг нас, и вместо этого переключаем наше внимание на то, что есть, на красоту и потенциал. Мы обмениваем осуждение на сострадание и признательность.

Психологи говорят о переходе от парадигмы дефицита к парадигме, основанной на силе. Медленно этот сдвиг глубоко проникает в различные области, от управления до образования, от психологии до здравоохранения, начиная с предпосылки, что мы, люди, не проблемы, ожидающие решения, а потенциал, ожидающий своего раскрытия. ^[9]

Изящно справляться с невзгодами

Когда жизнь рассматривается как путь открытий, мы учимся более изящно справляться с неудачами, ошибками и препятствиями в нашей жизни. Мы можем начать постигать духовное понимание того, что ошибок не бывает, есть просто опыт, который указывает нам на более глубокую истину о себе и мире. На предыдущих этапах жизненные препятствия (болезнь, плохой начальник, трудный брак) воспринимаются как несправедливые броски костей. Мы встречаем их с гневом, стыдом или обвинением, и эти чувства отдаляют нас от других и самих себя. В Бирюзе препятствия рассматриваются как жизненный способ рассказать нам о себе и о мире. Мы готовы отпустить гнев, стыд и вину, которые являются полезными щитами для эго, но плохими учителями для души. Мы допускаем возможность того, что сыграли свою роль в создании проблемы, и интересуемся, чему мы можем научиться, чтобы вырасти из нее.

В более ранних парадигмах мы часто убеждали себя, что все в порядке, пока проблема не разрослась как лавинный ком и не обрушилась на нас, как лавина, заставляя изменить нашу жизнь. Теперь мы склонны часто вносить небольшие коррективы, поскольку мы учимся и растем на проблемах, с которыми сталкиваемся на своем пути. На предыдущих стадиях изменения на личном уровне кажутся угрожающими. Что касается Evolutionary-Teal, на пути личностного роста часто возникает приятное напряжение. ^[10]

Мудрость за пределами рациональности

В Orange царит рациональность, и она безоговорочно правит в погоне за решением, которое приведет к наилучшему результату. Любой источник понимания, кроме фактов и логических рассуждений, является «иррациональным» и должен быть отброшен. По иронии судьбы, однако, привязанность Оранжевого к результатам часто омрачает способность ясно видеть реальность. Среди кучи информации, предназначенной для информирования о сложных решениях, мы можем не заметить информацию, несовместимую с нашим мировоззрением или с будущим, которое проецирует наше эго и к которому оно привязано; часто надписи были на стене, и все же люди отмахивались от подсказок (или не осмеливались высказываться). Бирюзовый, менее привязанный к результатам, может легче принять иногда неприятную правду реальности; следовательно, рациональное мышление Бирюзового может быть более точно основано на данных.

Помимо фактов и цифр, познание на этом этапе использует более широкий спектр источников для поддержки принятия решений. Оранжевая современная научная точка зрения с осторожностью относится к эмоциям, которые могут омрачить нашу способность рационально рассуждать, в то время как Зеленая иногда впадает в другую крайность, отвергая аналитические «левополушарные» подходы в пользу «правополушарных» чувств как основы для принятия решений. Тил счастлив проникнуть во все области знания. Есть идеи, которые можно получить с помощью аналитических подходов. Мудрость можно найти и в эмоциях, если мы научимся исследовать их значение: почему я зол, напуган, честолюбив или взволнован? Что это говорит обо мне или о разворачивающейся ситуации?

Мудрость можно найти и в интуиции. Интуиция чтит сложную, неоднозначную, парадоксальную, нелинейную природу реальности; мы бессознательно связываем паттерны так, как не может наш рациональный ум. Интуиция — это мышца, которую можно тренировать, как и логическое мышление: когда мы научимся обращать внимание на наши интуиции, уважать их, подвергать сомнению их истину и указания, которые они могут содержать, на поверхность появятся более интуитивные ответы.

Многие считают, что ответы можно найти в еще более глубоких источниках. Традиции мудрости и трансперсональная психология верят, что если мы не просто задаем вопрос, а живем им, вселенная в своем изобилии может дать нам ключи к ответу в неожиданных событиях и синхронности или в словах и образах, возникающих в снах и медитациях. [Кен Уилбер делает важное различие между стадиями сознания и состояниями сознания. Состояния относятся к эфемерному, преходящему типу сознания, тогда как стадии представляют собой более длительные структуры, в которые вырастают люди. Состояния включают бодрствующее сознание, сновидение, сон, измененные состояния (вызванные, например, медитацией, гипнозом, психодрамой или наркотиками) и пиковые состояния мистического опыта. (Уилбер обычно использует категории грубого, тонкого, причинного, свидетельствующего и недвойственного). Состояния и стадии иногда путают, потому что язык пикового опыта часто подобен языку, описывающему высшие стадии, но они представляют собой два различных свойства сознания (с квадрантами, линиями и типами, являющимися третьими, четвертыми и пятыми свойствами в интегральная модель Уилбера). Скажем, у кого-то есть состояние пикового мистического опыта, когда он обычно действует на стадии конформиста-янтаря: пиковое состояние не побуждает человека миновать оранжевую, зеленую, бирюзовую и последующие стадии развития, чтобы достичь вершины лестницы. Человек все еще действует из янтаря, что станет ясно, когда он снова окажется в состоянии бодрствования. Уилбер и Комбс нашли доказательства того, что любое состояние можно испытать на любой стадии. Например, люди могут заниматься медитативными и другими практиками измененного состояния на любой стадии. Начиная с Бирюзового, наблюдается заметный интерес к регулярным практикам необычного сознания, чтобы получить доступ ко всему спектру человеческого опыта. ^[11]

Другим когнитивным прорывом является способность мыслить парадоксально, преодолевая простое «или-или» более сложным мышлением «как-и-и». Вдох и выдох — простая иллюстрация разницы. В мышлении «или-или» мы видим их как противоположности. При мышлении и того, и другого мы рассматриваем их как два элемента, которые нуждаются друг в друге: чем больше мы можем вдохнуть, тем больше мы можем выдохнуть. Парадокс легко уловить при вдохе и выдохе; это менее очевидно для некоторых великих парадоксов жизни, которые мы начинаем по-настоящему понимать только тогда, когда достигаем Бирюзового: свобода и ответственность, одиночество и общность, забота о себе и забота о других.

Сложите все это вместе — бесстрашную рациональность и мудрость, которые можно найти в эмоциях, интуиции, событиях и парадоксах — и Эволюционно-бирюзовый перевернет страницу от рационально-редукционистского мировоззрения Оранжевого к постмодернистскому мировоззрению Зеленого. к целостному подходу к познанию. ^[12]

Стремление к целостности

Разотождествление с эго — еще один шаг к освобождению на пути человека. Но с дезидентификацией приходит разделение, и люди, действующие на этой стадии, часто остро чувствуют, насколько далеко мы позволили разделению раздробить нашу жизнь и во сколько оно нам обошлось. Мы позволили нашему занятому эго взять верх над тихим голосом нашей души; многие культуры часто прославляют разум и пренебрегают телом; цените мужское выше женского; и многие из нас утратили общность и нашу врожденную связь с природой.

С этой стадией приходит глубокое стремление к целостности — объединению эго и более глубоких частей себя; объединение разума, тела и души; взращивание как женской, так и мужской части внутри себя; быть цельным по отношению к другим; и восстановление наших нарушенных отношений с жизнью и природой. Часто переход к бирюзовому цвету сопровождается открытием трансцендентного духовного царства и глубоким ощущением того, что на каком-то уровне мы все связаны и являемся частью одного большого целого. После многих последовательных шагов разотождествления, когда мы учимся быть полностью независимыми и верными себе, до нас доходит, что, как это ни парадоксально, мы глубоко являемся частью всего сущего.

Это стремление к целостности противоречит разделению, которое поощряется большинством существующих рабочих мест, хотя и бессознательно: чрезмерное подчеркивание эго и рационального и отрицание духовного и эмоционального; разделение людей на основе отделов, в которых они работают, их ранга, происхождения или уровня производительности; отделение профессионального от личного; отделяя организацию от ее конкурентов и экосистемы, в которую она встроена.

Словарь, который мы используем, часто показателен: в организациях мы часто говорим о «балансе между работой и личной жизнью» — понятии, которое показывает, как мало жизни остается в работе, когда у нас есть отделили себя от очень многого, что действительно имеет значение. Для людей, переходящих на Бирюзовый, эти разделения на рабочем месте часто становятся настолько болезненными, что они решают оставить организационную жизнь в пользу какой-либо формы самозанятости, более подходящего контекста, чтобы обрести целостность с собой и с другими. ^[13]

Целостность по отношению к другим

В Эволюционно-бирюзовом мы можем преодолеть противоположности суждения и терпимости. На более ранних стадиях, когда мы не согласны с другими людьми, мы часто сталкиваемся с их осуждением, полагая, что мы должны быть правы, а они должны быть неправы. Наша задача состоит в том, чтобы убедить, научить, исправить или отклонить их. Или мы можем во имя терпимости, Зеленого идеала, затушевать наши различия и подтвердить, что все истины в равной степени верны. В Бирюзовом мы можем превзойти эту полярность и интегрироваться с высшей истиной неосуждения, мы можем исследовать нашу веру и обнаружить, что она превосходит истину, и все же принять другого как человеческое существо, имеющее фундаментально равную ценность.

В отсутствие осуждения отношения приобретают новое качество. Наше слушание больше не ограничивается сбором информации, чтобы лучше убеждать, исправлять или отклонять. Мы можем создать общее пространство, защищенное от суждений, где наше внимательное слушание помогает другим найти свой голос и свою правду, точно так же, как они помогают нам найти свою. В Оранже мы освободились от репрессивных, нормативных сообществ Амбера. Теперь у нас есть шанс воссоздать сообщество на новой основе, где мы слушаем друг друга в самость и целостность. ^[14]

Целостность с жизнью и природой

Парадоксально, но опять же, чем больше мы учимся быть верными своему уникальному я, тем больше до нас доходит, что мы всего лишь одно выражение чего-то большего, взаимосвязанная сеть жизнь и сознание. Это осознание может быть воодушевляющим, но также и болезненным — теперь мы понимаем, насколько глубоко нарушены наши отношения с жизнью и природой. Мы стремимся восстановить эти отношения не из моральных обязательств, а из внутреннего осознания, зная, что мы не отделены от природы, а едины с ней. Мы видим глупость и высокомерие человека, ставящего себя выше остальной жизни, и пытаемся найти среди нее более правдивое и скромное место. Часто возрождение наших отношений с жизнью и природой заставляет нас вести более простую жизнь, менее загроможденную имуществом, которое, как мы думали, нам нужно, пока мы не поняли, что мы богаты не благодаря вещам, которыми мы владеем, а благодаря отношениям, которые питают нашу душу. ^[15]

Прорывы и характеристики Бирюзовых организаций

Как и более ранние организационные парадигмы, Бирюзовой можно приписать определенные фундаментальные прорывы в том, как люди взаимодействуют:

Бирюзовый прорыв 1: Самоуправление

Бирюзовые организации ключ к эффективной работе, даже в больших масштабах, с системой, основанной на отношениях с равными, без необходимости в иерархии или консенсусе. (См. Самоуправление).

Бирюзовый прорыв 2: Целостность

Организации всегда были местом, которое побуждало людей приходить с узким «профессиональным» «я» и проверять другие части своего «я» у дверей. Они часто требуют от нас проявления мужской решимости, демонстрации решимости и силы и сокрытия сомнений и уязвимости. Рациональность правит как король, в то время как эмоциональная, интуитивная и духовная части нас самих часто чувствуют себя нежеланными, неуместными. Бирюзовые организации разработали последовательный набор практик, которые предлагают нам восстановить нашу внутреннюю целостность и привлечь к работе всех, кто мы есть. (См. Целостность).

Бирюзовый прорыв 3: Эволюционная цель

Бирюзовый Считается, что организации имеют собственную жизнь и чувство направления. Вместо того, чтобы пытаться предсказывать и контролировать будущее, членам организации предлагается выслушать и понять, чем организация хочет стать, какой цели она хочет служить. (См. Эволюционная цель).

Бирюзовая метафора: организации как живые системы

Бирюзовые организации имеют полезную метафору для рабочих мест, которые они стремятся создать. В то время как Оранжевые Достижения говорят об организациях как о машинах, а Плюралистически-Зеленые используют метафору семей, Бирюзовые организации называют себя живыми организмами или живыми системами. Жизнь во всей своей эволюционной мудрости управляет экосистемами непостижимой красоты, постоянно развиваясь в сторону большей целостности, сложности и сознания. Изменения в природе происходят везде, все время в результате самоорганизующегося побуждения, которое исходит от каждой клетки и каждого организма, и нет необходимости в централизованном командовании и контроле, чтобы отдавать приказы или дергать за рычаги. ^[16]

Бирюзовые организации как «сложные адаптивные системы»

Эволюционно-бирюзовая организация демонстрирует многие свойства сложной адаптивной системы ^[17]

1. Она имеет собственную цель, отличную от целей или целей ее членов,
2. Она состоит из ряда элементов (членов или команд),
3. Элементы взаимодействуют нелинейным образом для достижения цели системы,
4. Взаимодействие и отношения между элементами основаны на нескольких простых правилах или руководящих принципах,
5. Характер отношений и количество взаимодействий между элементами приводят к эмерджентному поведению — поведение системы не является суммой поведения элементов,
6. Элементы производят и используют сигналы и информацию (ощущение) от обоих внешней и внутренней среды и реагировать соответственно,
7. Нет центрального управления,
8. Элементы самоорганизуются, т. е. меняют отношения между собой, чтобы приспособиться к изменениям в окружающей среде,
9. Элементы извлекают уроки из истории и окружающей среды и соответствующим образом адаптируются, чтобы обеспечить выживание системы.

Бирюзовыми организациями управляют самоуправляющиеся команды. Эти команды состоят из работников, каждый из которых выполняет определенные роли, включая функциональные и управленческие обязанности. Все решения принимаются с использованием простого процесса консультирования и/или процесса разрешения конфликтов, когда это уместно. Централизованного управления нет. Ценностям больше не уделяется поверхностное внимание, а на самом деле они живут в том, как люди ведут себя в организации. Все прислушиваются к цели организации и принимают соответствующие меры, чувствуя изменения в окружающей среде. Из этих коллективных действий возникает поведение организации.

И если вы хотите узнать больше о парадигме Бирюзового… Драгоценный список источников (статьи, подкасты, видео) можно найти на этой странице журнала Enlivening Edge Magazine https://www.