Бирюзовая организация книга: Бирюзовые организации — популярные книги

Люди и организации будущего / Хабр

Эссе по мотивам книг Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и Семлера Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире»

Человек – существо социальное.

В весьма интересной, хорошо написанной и познавательной книге Фредерика Лалу в первой части коротко и понятно систематизируются организационные системы, объединявшие людей раньше и объединяющие их теперь.

А потом наглядно показывается, как на фоне преобладающих сегодня иерархических схем управления уже в достаточно массовом порядке рождаются принципиально новые схемы организаций. Этот новый тип организации, называемый автором «эволюционная бирюзовая модель» подробно изучен и описан на примере 12 организаций самого разного типа (от заводов до центров медицинского обслуживания и школ).

Преобладающая сегодня (многие ее возможно считают и единственно возможной) — иерархическая схема – это многоуровневая система управления и контроля, на верху которой находится босс (генеральный директор) и Совет директоров (или им подобные органы управления), в серединке несколько слоев менеджеров, комиссий и т.

п. структур, а внизу собственно работники организаций.
Такая вот получается пирамида, в которой большая часть власти, информации и ответственности сосредоточена на самом верху пирамиды, а люди внизу – это разумные винтики сложного механизма.

Да собственно приверженцы этой модели управления никогда и не скрывали – что их идеал отлаженная система взаимодействия людей-винтиков. Кому то из известных личностей даже приписывают следующее высказывание: «как жаль, что когда мне требуется еще пара рук для конвейера к ним непременно еще прилагается и голова».

В отличие от этой схемы в новой «эволюционной бирюзовой модели» все основано на самоуправлении, на том, что все работники организации полностью ответственны и обладают всеми правами по принятию всех решений.

В этой схеме вся власть и ответственность сосредотачиваются внизу. Генеральный директор (да и вообще никто в организации) не имеет полномочий принимать обязательные решения.

А менеджеров среднего уровня нет в принципе.

Вот тезисно – как устроена организация, действующая по «эволюционной бирюзовой модели»:
1. Организации состоят из команд. Команда – это группа от 15 до 35 человек. Больше нельзя – теряются личные связи.

2. Команда и только она отвечает за все происходящее вокруг нее и в ней самой. Вообще за все!

3. В команде нет босса.

4. Нет должностей и должностных инструкций. Сотрудники (во взаимодействии с другими членами своей команды) сами определяют чем они занимаются. Да и называются они чаще не сотрудники, а коллеги или как то похоже.

5. Менеджеров среднего звена нет в принципе. Но есть (могут быть) лица, которые обучают и помогают нескольким командам (коучи). Однако власти приказывать у них нет.

6. Центральный аппарат минимален (например, это может быть 30 человек на компанию, в которой работает 30 тысяч человек). Генеральный директор – это уважаемый лидер, но права принимать обязательные решения ни по одному вопросу у него нет.

7.

Используется не прямое (сверху вниз), а обратное делегирование. То есть полномочия могут передаваться от команд (когда это им нужно) снизу вверх. А могут и не передаваться.

8. Соответственно все службы поддержки реально превращаются исключительно в службы поддержки низовых команд. И создаются только тогда и существуют ровно столько времени, сколько это нужно командам.

9. Никакие решение команд (и отдельных членов команд тоже) не требуют одобрения сверху. В том числе и решения по утверждению бюджета, определению размера зарплат, приему и увольнению сотрудников.

10. Каждый член команды может инициировать принятие любого решения при условии соблюдения обязательных процедур внутреннего консультирования.

11. Внутреннее консультирование – это обязательная процедура перед принятием любым сотрудником любого решения, затрагивающего интересы других сотрудников. Учитываются мнения всех, но консенсуса не требуется. Считается, что решение, принятое быстро после внутренних консультаций, намного лучше для организации, чем принятое консенсусом, но после трудных, утомительных и длительных согласований.

12. Другой обязательной внутренней процедурой является процедура (схема) улаживания конфликтов. Считается, что конфликты возникают всегда естественным образом и сами сотрудники по заранее известным им процедурам обязаны предпринимать меры по их улаживанию. Передать разрешение конфликта на разрешение босса – невозможно.

13. Совещания проводятся только по мере необходимости. Для их эффективного проведения тоже разрабатываются различные приемы (разные в разных организациях, но всегда простые по сути).

14. Обязательно имеется какая-либо внутренняя информационная сеть для обмена информацией и облегчения проведения процедур внутреннего консультирования и улаживания конфликтов (корпоративная социальная сеть, если пользоваться правильными терминами).

15. Организация построена на предположении, что все сотрудники – грамотные и ответственные лица, они сами знают как правильно сделать свое дело. Их не надо контролировать. Систем контроля соответственно нет.

16. Считается, что не может быть информации, которая была бы недоступной всем сотрудникам организации.

17. Организация рассматривается не как сложный механизм, а как живой организм, в котором решения принимаются не столько на основании тщательного планирования, сколько на интуитивном уровне.

18. Естественным образом, как результат действия базовых принципов, в организации создаются вместо иерархий доминирования – иерархии уровней развития, таланта, опыта.

19. Во всех случаях обязательно вырабатываются цели существования организации. Эти цели НИКОГДА не включают в себя максимизацию прибыли.

20. Прием на работу происходит не торопясь, организация (команда) и кандидат как бы присматриваются друг к другу – смогут ли они идти по одной дороге, совпадут ли их цели. В отдельных случаях используются даже такие приемы – человека стимулируют приличной суммой (несколько тысяч долларов) уволится из организации после испытательного периода. Но лишь немногие этой возможностью пользуются.

21. Некоторыми внешними признаками новой организации являются:

a. Отсутствие у Генерального директора выделенного кабинета, во многих случаях он работает рядом с другими работниками.
b. Общее пространство работы – это типовое решение для таких организаций.

c. Нет единого «офисного стиля» оформления. Естественным образом отпадает необходимость в любых дресс-кодах. Сотрудники привносят на рабочие места и свою индивидуальность и многое другое, что обычно связывают только с индивидуальным жильем.

Во всех изученных Фредериком Лалу случаях «бирюзовая модель» работала прекрасно, одновременно решая и задачу стабильного развития организации с получением (для коммерческих организаций) высокой прибыли, и задачу создания высокой личной мотивированности к труду. Причем мотивированности, не основанной на необходимости зарабатывания денег.

В то же время как показывает практика, несмотря на высокую эффективность, эти модели все еще крайне уязвимы.

Чтобы модель заработала – до нее должен созреть генеральный директор – причем именно созреть, просто убедить его в правильности модели невозможно. А если ему на смену по естественным причинам придет человек, не разделяющий ценностей новой модели, она скорее всего снова будет превращаться в традиционную модель управления.

Такие примеры тоже есть.

Новые схемы управления должны также либо прямо поддерживаться собственником, либо в случае акционерных обществ должны поддерживаться (хотя бы на уровне непротивления) Советом директоров.

Это два обязательных условия: созревший генеральный директор и поддержка собственника или уполномоченного собственником лица или органа.

Прочитать книгу считаю полезно всем. Я это сделал. А сразу после этого мне порекомендовали книгу Семлера Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире».

Там действительно история – история (и хорошо написанная также) длительного пути развития одной традиционной семейной компании к организации «бирюзовой модели» управления. История тем более интересная, что дело происходит не в какой-либо спокойной западно-европейской стране, а в Бразилии, в которой периоды роста постоянно чередовались с серьезнейшими кризисами.

Тем кто заинтересуется, книга С.Рикардо сможет подсказать какие то конкретные приемы или подчеркнуть какие то важные особенности.
Ну например, мне показалось достаточно важным подчеркивание отличия организации данного типа от семьи. Специально акцентируется внимание на том, что личные проблемы работающих – это именно их личные проблемы. Организация это не папа и не мама и не заботливая нянька. И если немного подумать – это правильно. Новый тип организации объединяет людей ответственных. Он делает людей более ответственными. Он учит решать проблемы самому, не перекладывая их ни на кого. Ну так такому человеку и личные проблемы проще решать. И конечно люди, работающие рядом, не оставят своего коллегу одного наедине с серьезными трудностями, но это будет помощь именно коллег, а не заботливого начальника.

Ну или как одно из направлений дальнейшего развития описана так называемая «спутниковая программа», которая фактически означает переход организации от стадии – «поделимся с сотрудниками нашей прибылью» — к стадии «поделимся и нашим бизнесом тоже» (поощрение создания увольняемыми сотрудниками собственных компаний).

Тех, кто прочитает хотя бы одну из этих книг, хочу пригласить совместно поразмышлять на следующую тему.

Многим известно делений людей и выполняемых ими социальных функций на такие общности:

1. «Крестьяне» — это те, кто работает, но кому для решения каких-то своих проблем требуется помощь других людей.
2. «Воины» — это люди, способные сами решить все свои проблемы.
3. «Князи» — люди, умеющие решать проблемы других людей.

Это три базовые общности. К ним часто добавляют и другие («монахи», …), но сейчас это для дальнейшего разговора несущественно.

Подчеркну – воины – это не те, кто с оружием в руках … — нет, это именно те, для кого нет неразрешимых собственных проблем. Это те, кто в своих проблемах и неудачах никогда не винит окружающих.

Почему я об этом вспомнил? У меня сложилось впечатление, что организации нового типа («бирюзовые» организации) они воспитывают современных воинов и объединяют именно воинов. И это один из ключей к пониманию их успеха.

Поэтому следующий вывод из этих книг будет такой — наш мир стоит на пороге перемен. И перед нами виден уже начавшийся переход на новый виток спирали развития – т.е. иными словами просматривается качественный переход к новому состоянию человечества.

А если провести связку с моими статьями о новых денежных системах, то к новому типу организаций должны прилагаться точнее должны параллельно развиваться новые денежные системы.
Надо переосмысливать роль и место и правила функционирования валютных и фондовых рынков (ну не нужны они в существующем виде даже сейчас и сомнительна их польза для новых социальных связей и новых организаций).
Уже мы фактически подходим также к необходимости видоизменения права собственности.

И тогда кстати естественным образом без революционных потрясений нынешнее экстенсивное развитие экономики ради экономики трансформируется в развитие самого человека без его отказа от реальных, удобных (чего уж там скромничать) благ цивилизации.

Не обязательно будет уходить в скит, чтобы достичь просветления, оно – просветление – будет доступно каждому. Как оно уже становится доступно (я думаю) С. Рикардо и многим его работникам.

Возможно (заглянем еще чуть вперед) человек разумный (а сейчас это или разумный винтик, или разумный руководитель и т.д.) превратится в человека творящего.

Это все блажь? Как сказать. Только от нас самих зависит каким будет будущее. А как известно — наилучший способ предсказать будущее – это создать его.

Бирюзовая организация — новая парадигма, где все сотрудники равны

Представьте компанию, в которой нет начальства, менеджеров и подчиненных. Все равны, и каждый сам для себя решает, какую работу он будет выполнять. Кажется, что это фантастика? А вот и нет, это пример бирюзовой организации. Для нее характерны самоуправляемые команды, интуитивное мышление и децентрализованное принятие решений. Мало кто знает о такой организации, ведь это совершенно новая практика.

Поэтому мы решили разобраться, что на самом деле означает бирюзовая организация.

Что представляет собой бирюзовая организация?

Современные ученые и лидеры мнений утверждают, что за бирюзовыми организациями наше будущее. Она представляет собой новую организационную парадигму, которая отвергает отношения «начальник-подчиненный», а вместо них продвигает самоорганизацию как движущую силу, способную не только улучшить производительность труда, но и положительно влиять на общество.

Термин «бирюзовая организация» стал популярен в 2014 году, благодаря Фредерику Лалу и его книге «Открывая организации будущего». Спустя 5 лет таких организаций уже много в странах ЕС и США, также они активно появляются в государствах постсоветского пространства.

Путь от красной к бирюзовой организации

За последние 100 тысяч лет история организации труда прошла ряд этапов. На каждом этапе мы делали шаг вперед: познавательно, морально и психологически. Эволюция повлекла за собой новые способы сотрудничества и организационные модели. Организации условно делятся по цветам:

• красные;
• янтарные;
• оранжевые;
• зеленые;
• бирюзовые.

Красные организации. Еще 100 тысяч лет назад данная парадигма предполагала наличие сильного лидера, который имеет абсолютную власть над другими людьми. Такая организация напоминает волчью стаю с альфа-самцом. Красные организации все еще можно найти в форме уличных банд и мафиозных группировок.

Янтарные организации. В этой парадигме появляется организационная диаграмма с блоками и линиями отчетности, в результате чего возникает статическая пирамидальная структура из сложенных слоев иерархии и четкой цепочки команд. Люди идентифицируют себя с названиями должностей, должностными инструкциями и своим местом в иерархии. Командование и контроль является доминирующим стилем руководства: решения принимаются на верхних уровнях иерархии, в то время как нижние уровни просто следуют приказам. Примерами таких организаций считаются правительственные учреждения, государственный школы и армия.

Оранжевые организации. Пирамида остается фундаментальной структурой. В стремлении к инновациям и победе над конкуренцией необходимы дополнительные степени свободы. Командование и контроль уступают место прогнозированию и контролю: руководителям и сотрудникам задаются цели для достижения и некоторая свобода в их достижении. Создаются новые департаменты, такие как отдел кадров, исследования и разработки, маркетинга, управления продукцией и прочие. Сегодня оранжевые организации остаются доминирующим мировоззрением большинства лидеров бизнеса и политики. Такие бренды, как BMW, Shell, Nike или Coca Cola являются яркими примерами оранжевых организаций.

Зеленые организации. Они по-прежнему работают с пирамидальной организационной структурой и сильными кадровыми функциями, но при этом особое внимание уделяется расширению прав и возможностей передовых сотрудников. Руководителей высшего и среднего звена фактически просят разделить власть и отказаться от некоторого контроля. Это часто символизируется понятием «перевернутая пирамида», где генеральный директор внизу поддерживает руководителей высшего и среднего звена, которые в свою очередь поддерживают передовых сотрудников. Примерами зеленых организаций являются Southwest Airlines и Ben&Jerry’s.

Бирюзовые организации. Они сознательно работают как сложные адаптивные системы с распределенными полномочиями. Бирюзовые организации часто выступают как децентрализованные, самоуправляемые команды или сети. Статическая иерархия пирамиды уступает место изменчивой естественной иерархии, где власть переходит к людям, которые обладают наибольшим опытом, страстью или интересом. Актуализация иерархий и власти обеспечивается благодаря ряду конкретных практик.

Принципы бирюзовой организации

Выделяют три основных принципа бирюзовых организаций:

1. Эволюционная цель. Что это значит? Бирюзовая организация ставит главной целью положительно влиять на общество и мир в целом. В отличие от других организаций, которые стараются максимизировать прибыль, компании бирюзового уровня стремятся решать проблемы человечества, будь то загрязнение окружающей среды или безработица.
2. Плоская структура организации. Проще говоря, самоорганизация, в которой роль сотрудника определяется им самим. Именно в команде определяется групповое решение. Несмотря на то, что в самоорганизации есть административный персонал, он не указывает, что делать остальным сотрудникам, а поддерживает и обслуживает автономные команды.
3. Целостность. Данный принцип подразумевает под собой то, что человек не разделяет работу и свою личную жизнь. То есть он спокойно может взять ребенка или домашнее животное с собой на работу. Это и отличает бирюзовую организацию от классической компании, где нужно оставлять свою личную жизнь и работать максимально продуктивно.

Примеры бирюзовых организаций

По всему миру появляются бирюзовые организации. Кто-то из них функционирует на протяжении 30 лет, а кто-то только начинает свою деятельность. Они предоставляют разные продукты и услуги, но всех их объединяют одинаковые признаки бирюзовой организации.

Buurtzorg

Buurtzorg — голландская компания по уходу на дому. Патронажные медсестры и медбратья успевают не только выполнять свои профессиональные обязанности, но и просто поговорить с пациентом и выпить чашечку кофе. Йос де Блок, основатель компании, много лет проработал в оранжевой организации и точно понял, как работать он не хочет. Поэтому создатель Buurtzorg внедрил «бирюзу».

За 7 лет успешной работы количество сотрудников увеличилось с 10 до 7000. Но самое главное — пациенты на 40% быстрее выздоравливают, нежели у оранжевых конкурентов. Здесь нет начальников, а только команды, которые сами решают, где арендовать офис, как сотрудничать с больницами и каких пациентов обслуживать.

Valve

Наверняка Вы слышали об очках виртуальной реальности Valve. Эта американская компания является также разработчиком известных игр Counter-Strike, Dota 2 и Half-Life.

В отличие от стандартной структуры, в Valve нет отношений «начальник-подчиненный». Каждый сотрудник сам решает, каким проектом он будет заниматься. В компании все равны, поэтому решение по работе с проектом принимается самостоятельно.

Patagonia

Patagonia — еще один интересный пример. Американская компания занимается изготовлением альпинистского снаряжения.

В компании присутствует полное доверие и семейная атмосфера. Нет ничего удивительного, если мама будет кушать вместе со своим ребенком на совещании. Кроме того, в штаб-квартире есть развивающий центр для детей сотрудников от пары месяцев до 5 лет.

Рокетбанк

Рокетбанк — это российский виртуальный сервис, который продвигает банковские услуги. У него нет банкоматов и отделений, ведь он работает на базе мобильного приложения.

Основатели Рокетбанка, Олег Козырев и Виктор Лысенко, придерживаются принципа разносторонности. Не нужно бояться учиться, стоит быть любознательным и интересоваться всем, что полезно сейчас и пригодится в будущем. Такие принципы продвигаются в данной бирюзовой организации.

Книги про бирюзовые организации

В бирюзовых компаниях нет KPI — только цели; нет менеджеров — только самоуправление. Мы сделали подборку инновационных книг, рассказывающих подробно о «бирюзе» и ее трендах:

• Фредерик Лалу «Открывая организации будущего». В 2014 году эта книга произвела фурор, открыв миру новую бизнес-практику, и стала основой для развития концепции самоорганизации. ➡️ Электронная книга на ЛитРес. ➡️ Бумажная книга на Лабиринт.
• Отто Шармер «Теория U». Автор пытается донести, каким должен быть лидер и как он должен себя вести. ➡️ Бумажная книга на Лабиринт. ➡️ Электронная книга на Yakaboo.
• Тони Шей «Доставляя счастье». Это автобиография одного и самых успешных бизнесменов 21 века. В книге рассказано сразу несколько историй создания бизнеса с нуля, в том числе компании Zappos. ➡️ Электронная книга на ЛитРес. ➡️ Бумажная книга на Лабиринт.

• Твайла Тарп «Привычка работать вместе». Автор дает полезные советы, как выстроить командную работу в своей компании, а также научиться находить общий язык и сотрудничать с разными людьми. ➡️ Электронная книга на Yakaboo.
• Деннис Бакке «Работа в радость». В книге рассказывается история создания бирюзовой компании AES, отделения которой есть в 31 стране мира, а годовая выручка составляет $8,6 млрд. ➡️ Электронная книга на Yakaboo.
• Патрик Ленсиони «Пять пороков команды». Книга полезна для всех, кто работает с командой либо в команде. ➡️ Электронная книга на ЛитРес. ➡️ Бумажная книга на Лабиринт.

Для современного человека важен комфорт на его рабочем месте. Именно поэтому бирюзовая организация набирает свою популярность. Предполагается, что в будущем не будет стандартных корпоративных структур, их полностью заменит самоорганизация. Сейчас же мы наблюдаем внедрение отдельных элементов «бирюзы» в оранжевые и зеленые компании: отказ от формальностей, система адаптации новых работников, внутреннее консультирование и многое другое.

Мне не идёт бирюзовый цвет

 

Отзыв на книгу Ф. Лалу «Открывая организации будущего». МИФ, 2015

Меня раздражает всеобщее помешательство на тему бирюзовых организаций. И ещё меня раздражает, что меня раздражает. Потому что когда вокруг массовый психоз со знаком «плюс», очень сложно выдвигать вперёд свой малозначимый минус. И таки выдвину.

Во-первых, я не верю, что все, кто декламируют принципы бирюзовости, в действительности прочитали книгу от и до в здравом уме и ясной памяти. Вот, кстати, книга

Во-вторых, я не считаю, что всякое слово, высказанное на диком западе, применимо в нашей своеобразно-культурной стране.

В-третьих, я поражаюсь, насколько влиябельно мнение ЛОМов на вполне самостоятельные себе умы. Стоило Грефу пообещать заменить зелёный флаг Сбербанка на бирюзовый, тут же все решили, что им вдруг тоже надо.

Теперь по порядку.

(1) Краткое саммари о бирюзовой организации будущего:

1. Фундамент организации составляют команды по 15 – 35 чел. Без босса. Все равны.
2. Команда отвечает за всё. Должностей и инструкций к ним нет.
3. Обратное делегирование – от команд снизу вверх.
4. Ген директор – репрезентативное лицо, которое не принимает решения ни по какому поводу. Решения команд не требуют его одобрения.
5. Конфликты допускаются. Но их надо разруливать самим, не вовлекая босса (которого же нет).
6. Совещания – атавизм. Проводятся по мере необходимости.
7. Внутренняя корпоративная сеть: коммуникация, процедуры, договорённости, лайки – всё там.
8. По умолчанию все сотрудники — крутые профессионалы, ответственные люди и грамотные специалисты. Потому контролировать их нет смысла. Они сами всё могут и умеют.
9. Вместо корпоративной лестницы – лестница развития, опыта и талантов.
10. Цель организации ни в коем случае не деньги. Что-то значимо выше: любая тема по спасению и улучшению мира.

Бирюзовость тремя словами – это самоуправление, целостность и эволюционная цель.

При этом справедливости ради стоит признать, что никто не рассчитывает на благотворительность. Наоборот, считается, что бирюзовая организация всем форы даст, потому что она совершенно недосягаема для конкурентов. Она не ведёт корпоративных войн, не пилит бюджеты, не разводит бюрократию – всё это бессмысленно, когда есть большая Цель. Ведь каждый сотрудник компании понимает, зачем ему это и каким ценностям он следует. И всё становится удивительно слаженно и эффективно, и в итоге приносит много денег.

(2) Книга не только о бирюзе, но и о других типах организации. Есть красные организации – армейские, оранжевые – машины, зелёные – семья. Очень напоминает «спиральную динамику» Клэра Гейвза о доминирующих типах личности в разные эпохи. Если вы поклонник такого рода типизаций, Лалу вам понравится. На удивление он приводит вполне живучие примеры. Правда, про бирюзовеньких всё сплошь ИТ-сектор. Хочется больше реальных компаний.

 (3) Моё личное субъективное фе-фе-фе, почему эта утопия невозможна в конкретно нашей стране.

• Лалу много рассказывает о признаках бирюзовой организации, но не предлагает единого стандарта или чеклиста. Он категорически ссылается на то, что они такие уникальные, эти бирюзовые, что и не может быть никакого стандарта, как же их можно равнять под одну дудку и придумывать правила игры. А я за чеклисты и эталоны. Мне хочется понимать, что будет, когда и если вдруг достигнешь идеала.
• Есть в книге такая фраза. «Всё дело в эволюционном изменении сознания, когда каждый, начиная от собственника компании до рядового сотрудника, стремится проживать достойно, исповедовать высокие моральные принципы, предпочитая созидать и уважать других (….)», и мне от неё сладко зевается и переворачивается на другой бок. По Станиславскому – не-ве-рю. Где оно в реальной жизни? Как быть, если пятеро из десяти с высокими моральными принципами, а ещё пятеро – ленивцы и тунеядцы? В теории они не должны были бы оказаться в бирюзовой организации, ведь на то действует исключительная система отбора. Но зуб даю, ленивцы и тунеядцы живее всех живых. Они должны были бы и в книгу пробраться, чтобы сделать её практичнее. Но Лалу почему-то их не пустил. А зря.
• Любой человек на любом месте работы решает исключительно свои собственные задачи. Обычно выживальческие. Потом уже творческие, созидающие и развивающие. Люди живут свою жизнь, и ваша жизнь пересекается с ними лишь на время. Даже если это кармический партнёр навсегда, он поначалу реализует свои планы и только потом ваши или ваши с ним общие. Шансы, что планы настолько совпадут, что вы вместе забирюзовеете и сольётесь в духовном экстазе, не так высоки в реальной жизни, как об этом пишут в умных книжках.
• Материальные стимулы – плохо. Отсутствие материальных стимулов ещё хуже. Бирюзовые предлагают поощрять ценностями и смыслами. Но где взять столько людей, закрывших свои потребности базового уровня, при этом оставшихся на базовых уровнях карьерной лестницы? Ведь даже в бирюзовых организациях кто-то должен мыть пол, менять салфетки в туалете и подавать чай гостям.
• Когда происходит ядрёная жизненная ситуация, как оно любит случаться в нашей стране (курс-нефть-яблоки на голову…), кто единственный принимает на себя финальное решение? Кто, кто в ответе за всё? Нет такого – зато есть команда. А в команде ответственность хоть и обоюдно разделённая, но такая же обоюдно невыполнимая.

При этом я радуюсь самой идее господина Лалу. И сберджайлу вместе со скрамбанком тоже вообще-то радуюсь. Всё это очень хорошо и крайне красиво. Но только давайте отличать картинку от реальности, гипотезы от фактов, справку от диагноза.

Надо признать, что и в российском бизнесе уже проклюнулись бирюзовые ростки. «Фабрика окон» Артёма Агабекова, «Экспедиция» Александра Кравцова, SPLAT Евгения Дёмина. Но всё это, на мой взгляд, оттого, что новые лидеры нашего времени сами забирюзовели. А не потому, что среда и окружение к этому готово. Впрочем, всё это не отрицает возможности распространения бирюзовых идей. Главное без массового психоза. Не всем они подойдут, не каждому они во благо.

А книгу вы всё-таки почитайте. Она из тех, которые нужно прочитать самому, чтобы уверенно дискутировать о том, что вас раздражает. Ну или не раздражает, это уж как получится.

Написать 3 статьи за 10 дней и опубликовать в СМИ >>> Курс писательства ОЖ

Научиться писать сильный текст для жизни и бизнеса >>> Тренинг Сильный текст ОЖ

«Бирюзовый» стиль управления – утопия или рабочий инструмент?

«БИРЮЗОВЫЙ» СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ – УТОПИЯ ИЛИ РАБОЧИЙ ИНСТРУМЕНТ?

Лавровская Анна, лидер команды «ОргРешение», организационный консультант и коуч самоуправления, рассказала о новом построении взаимоотношений между сотрудниками и руководством.

Используя свою экспертизу и богатый опыт, команда «ОргРешение» уже более 10 лет сопровождает организации на пути трансформаций систем управления, поддерживая изменения, прорастающие изнутри. В арсенале компании множество живых и эффективных инструментов, которые прошли проверку на прочность у многих клиентов. Стратегические сессии, модерации кросс-функциональных встреч, книжные клубы, индивидуальный и групповой коучинг, внутренние опросы и исследования, школа «тиловых» руководителей, групповая и индивидуальная супервизия, навыковые тренинги – вот лишь некоторые из инструментов, которые «ОргРешение» использует в своей работе с организациями. Выстраивание новых взаимоотношений между сотрудниками в компании – процесс очень творческий и всегда индивидуальный. Именно поэтому мы стремимся иметь максимум возможностей и ресурсов для достижения результата.

«БИРЮЗОВЫЙ» СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ – ЧТО ЭТО?

«Бирюзовый» стиль управления – это, скорее, такой способ организации жить. В классической системе управления принята иерархичность, при которой существуют начальники, отдающие распоряжения, менеджеры, работающие непосредственно на этих начальников, есть ещё младшие менеджеры и исполнители. В такой системе привычно жить, но часто теряются информационные связи, затягиваются решения, руководители жалуются на демотивацию людей. Некоторое время назад на российском рынке появилась книга «Открывая организации будущего», автор которой, Фредерик Лалу, описывает организации нового курса, нового эволюционного вида, называя их «бирюзовыми». В этих организациях нет начальников, сотрудники сами решают все возникающие вопросы внутри своих коллективов. Такой подход к работе называется самоуправление. Также в «бирюзовых» организациях присутствует Эволюционная цель – это некий важный смысл, который несёт эта организация, польза, которую она приносит миру. Последняя основополагающая составляющая, на которой держится «бирюзовая» организация – это целостность. Целостность всего – самой организации,  сотрудников, которым не нужно носить социальные маски, пытаться кому-то понравиться или не быть собой. Люди просто делают то, что им нравится, могут самореализовываться таким образом, от этого мотивация и производительность повышаются. Однако, важно понимать, что «бирюзовая» организация – это не та, в которой нет порядка и царит хаос. Просто вместо отношений босс-подчиненный приходят взаимоотношения заказчик-исполнитель. Есть ряд механизмов, которые поддерживают эффективную работу горизонтальной структуры. И вкладываются в результат сотрудники, как правило, сильнее всего именно в таких организациях.

КАК ПРИМЕНИТЬ «БИРЮЗОВЫЙ» СТИЛЬ В БОЛЬШОЙ И СЛОЖНОЙ КОМПАНИИ, ГДЕ РАБОТАЮТ 50-70 ЧЕЛОВЕК В НЕСКОЛЬКО СМЕН?

На самом деле, существует множество технологий перевода организации на горизонтальное управление, и разные приходятся под стать разным организациям. Есть такие инструменты, как холакратия, социократия. Например, в компании «ВкусВилл» был выработан собственный стиль работы, в процессе формирования которого мы с командой «ОргРешение» были непосредственными участниками и реализаторами.

Но в каждой из таких компаний можно проследить следующие основополагающие моменты: это некие круги, которые составляют люди, собранные вместе по функционалу. Это могут быть круги, созданные вокруг какого-то проекта, например, по созданию нового продукта или реализации какого-то сервиса для клиента, либо это круги, которые напоминают отделы, но взаимоотношения там максимально неиерархичные, у каждого человека есть своя зона ответственности, которая регулируется обещаниями, которые даёт сам сотрудник. В данный момент в реалиях российских организаций, руководители, всё же есть. Надо признать, что и у коллег из Европы и Америки они тоже обнаруживаются. Но таких руководителей очень сильно отличает их стиль управления. Руководитель в «бирюзовой» организации – это человек, который вдохновляет, заряжает идеей, который всячески модерирует процессы, если это необходимо, и помогает людям выстраивать горизонтальные связи, то есть не бегать по каждому вопросу к нему, а взаимодействовать напрямую друг с другом, помогает решать конфликты, обучает людей обходиться в рабочих процессах без него.

Если Вы хотите построить организацию с горизонтальным стилем управления, то Вам необходимо перестроить процессы так, чтобы Ваши сотрудники были ответственны за свой участок работы и, при этом, имели полномочия для решения всех возникающих вопросов. Они должны иметь соответствующую квалификацию и достаточную вовлечённость в корпоративную культуру организации. Если люди работают в несколько смен, то в каждой из них может быть свой собственный круг. При этом смены должны взаимодействовать друг с другом при помощи каких-то IT-решений или сотрудника, который возьмёт на себя роль информатора. Очень важно, чтобы каждый человек сам брал на себя ответственность. Например, конкретный сотрудник ресторана даёт обещание, что кухня всегда будет чистой. Соответственно, он и выполняет данное обещание. Заказчиком этого действия будет, например, владелец ресторана. Необходимо проверить, насколько у этого сотрудника хватает ресурсов для выполнения каждого конкретного обещания. Сотрудник запрашивает необходимые ему ресурсы, согласование всех процессов идёт при максимальном включении всех задействованных коллег. «Бирюзовое» управление предполагает максимальное количество  взаимодействия и принятие необходимых решений самими сотрудниками.

ПРИМЕРЫ КРУПНЫХ КОМПАНИЙ, КОТОРЫЕ ПРИДЕРЖИВАЮТСЯ «БИРЮЗОВОГО» СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

Как я и говорила, отличным примером является «ВкусВилл». Хотя эта компания сейчас не позиционирует себя как «бирюзовая» организация по Лалу, но, по сути, там действительно сохраняются перечисленные им принципы: есть и Эволюционная цель – некий смысл, который несёт организация: «Здоровое питание, доступное для всех», есть целостность сотрудников, поскольку каждый из них занят тем, что ему нравится, и делает это в удобном для себя графике и режиме, которые выбирает для себя во многом сам, и есть самоуправление – сотрудники всех отделов по максимуму решают возникающие вопросы самостоятельно, взаимодействуют напрямую с сотрудниками других отделов, просто идут друг к другу и принимают решения на своём уровне.

РОССИЙСКИЕ КОМПАНИИ С «БИРЮЗОВЫМ» СТИЛЕМ

В России существует ряд организаций с «бирюзовым» стилем управления: например, компания Qiwi, компания «ВидеоГлаз», «Ойл Энерджи Групп», платформа «Mindbox», банк «Точка», даже Сбербанк России в своё время проводил эксперимент по созданию «бирюзовых» офисов, которые достаточно успешно функционировали определённое время. Все эти компании объединяет наличие Эволюционной цели, достаточная свобода сотрудников, комфортные условия для них и максимум включённости каждого в принятии решений.

ВЫ ВЕДЁТЕ КНИЖНЫЙ КЛУБ, ПОСВЯЩЕННЫЙ ДАННОЙ ТЕМЕ. РАССКАЖИТЕ О НЁМ

Книжный клуб стал отличным инструментом для освоения нового. Начиная ещё с 2011-го, мы проводили его для «ВкусВилл». Тогда ещё только Совет Управляющих посещал наши Клубы. Позже идея разрослась на всю компанию, и каждый желающий смог присоединиться к обсуждению интересующей его книги.
Мы, «ОргРешение», сейчас реализуем этот проект во многих компаниях: «ТилТех»-сообществе, «ХимРаре», «Stencom» и других. Все они уже смогли прочувствовать пользу этого формата.
Также мы регулярно проводим встречи «Открытого КНижного клуба ОргРешения» («ОКнО»). Буквально 26–го февраля у нас состоится мероприятие, посвящённое книге Валеры Разгуляева «Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний». На этих встречах мы обсуждаем идеи и инструменты из книги, совместно с участниками приходим к выводам, обмениваемся опытом. Обычно мы приглашаем спикера, бывает, что и нескольких, из компаний, которые используют описанные в каждой конкретной книге инструменты в своих организациях и готовы поделиться эффективным опытом с пришедшими на встречу. Не забываем мы и про практику, на которой участники Клуба могут попробовать применить полученные инструменты на себе или спланировать их применение в своей компании.

О КНИГАХ, КОТОРЫЕ СТОИТ ПОЧИТАТЬ ПО ЭТОМУ ПОВОДУ, ПЕРЕДАЧАХ, КОТОРЫЕ СТОИТ ПОСМОТРЕТЬ

На самом деле, отличный пример книг, которые можно было бы прочитать по этой теме – собственно, «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу; «Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый» Денниса Бакке, основателя и бывшего президента «AES Corporation», глобальной энергетической компании из списка Fortune 200, которая описывается Фредериком Лалу как пример «бирюзовой» организации; недавно вышла отличная книга Валеры Разгуляева «Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний», которую мы точно рекомендуем прочитать интересующимся данной темой, книга «Self-management. How it does work», созданная специалистами компании «Buurtzorg», компании, которая достигла высокого уровня самоуправления. «Buurtzorg» – уникальная голландская компания, занимающаяся патронажем больных, состоящая из самоуправляемых команд медбратьев и медсестёр, которые самостоятельно принимают все решения в каждой из своих команд.
Некоторые материалы Вы можете найти на нашем сайте – orgreshenie.ru, также на портале biryuzovie.ru есть масса материалов, которые могут быть для Вас полезны.

Интервью Анны Лавровской для журнала «Гостиничное дело»

ИНТЕРЕСНА ТЕМА?
Напишите нам, чтобы узнать о ней больше!

Smart Reading — Бирюзовые организации: Опыт Сбербанка.

..

Бирюзовые организации: Опыт Сбербанка

Вдохновившись небезызвестной книгой Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (https://goo.gl/bVfTlM), сотрудники пяти ВСП из Балашихи решили измениться сами и помочь всей системе Сбербанка стать еще лучше.

Несколько слов о книге:

Книгу многие уже назвали одной из самых важных за последнее десятилетие, ее, по мнению знатоков бизнес-литературы, обязательно должны прочитать все прогрессивные лидеры.

Глава Сбербанка Герман Греф назвал книгу «Открывая организации будущего» одной из трех самых важных книг о бизнесе (узнать о 3-х самые важные книги для успешного человека, по мнению Германа Грефа — https://goo.gl/AAy87N)

Книга входит в официальный список книг серии «Библиотека Сбербанка» (2009-2016) — https://goo.gl/VamXYr.

Опираясь на многолетние исследования, Фредерик Лалу описывает, как появляются организации будущего, и рассказывает, какое мировоззрение способствуют этому.

В этой книге представлен совершенно новый взгляд на то, что все мы привыкли считать вечным и непоколебимым. На построение организации.

Самоуправление, целостность, эволюционность — таковы основные элементы организации будущего, по мнению бывшего партнёра McKinsey & Company, консультанта Фредерика Лалу.

В книге описываются основные принципы, необходимые для развития прогрессивных организаций (их автор называет Бирюзовыми организациями), которые развиваются, адаптируясь к работе в сложных условиях.

Некоторые из этих принципов:

— отсутствие должностей;
— прозрачный обмен информацией;
— вовлечение всех участников в обсуждение проблемы, поиск лучшего ответа благодаря коллективному разуму;
— возможность говорить о проблемах за пределами своих полномочий;
— акцент на эффективность работы команды;
— отсутствие руководителя проекта, возможность самостоятельно назначать себя для выполнения проекта;
— отсутствие бонусов, но равное распределение прибыли;
— принцип постоянного перераспределения ролей и обязанностей на основе соглашений между коллегами.

Прогрессивным организациям, по мнению автора, присущи три прорывные характеристики:

1. Целостность. Люди привносят в работу личностное, человеческое, не прячась за «масками», должностями и ролями.

2. Самоуправление. Децентрализованное управление без формальной иерархии и начальников. Задачи любого уровня сложности решаются с использованием системы, основанной на взаимодействии равноправных коллег.

3. Эволюционность. Бирюзовая организация — самостоятельный организм, развивающийся в течение длительного времени.

Книга издана на русском в 2016 году. Рейтинг от Amazon 4,7 из 5.

На Сбербанк TV выложена первая серия сериала «Дневник бирюзы» о жизни пяти Бирюзовых офисов Сбербанка в Балашихе. Смогут ли сотрудники поменять свое сознание, чтобы жить в новой парадигме управления?

Организации будущего // Фредерик Лалу | by Ярослав Каплан

За счет организаций человечество добилось огромного прогресса за последние 200 лет. Однако сейчас становится очевидным, что существующая модель уже не так эффективна. Комиксы про Дилберта в офисе кажутся нам близкими и одновременно вызывают отвращение.

Автор провел большую исследовательскую работу, чтобы определить организации особого типа в совершенно разных сферах. Исходя из различных этапов развития человечества, он выделил несколько парадигм организационного устроя и для удобства раскрасил их цветами:

• Так Красная компания держится на силе и авторитаризме. Лидеру нужно постоянно подтверждать свой статус, демонстрируя жестокость и силу. Лояльность ближайших последователей он покупает за счёт распределение благ. Пример: уличная банда
• Желтые компании изобретают правила, по которым живет общество. Эти правила являются едиными для всех. Другие общества со своими правилами объявляются врагами. Следование правилам важнее индивидуальности. Часто существует четкая иерархия, а также социальные внешние атрибуты ранга. Пример: армия, католическая церковь, госучреждения.
• Оранжевая организация отличается социальной справедливостью. Люди из разных социальных верств, в т.ч. женщины могут достигать карьерного роста и успехов. Появляются инновации, свобода действий без конкретных указаний сверху при условии достижения результата. Рост и прибыль являются основными критериями успехом. Пример: большинство современных корпораций.
• Зеленая организация ставит во главу угла человека и общие ценности вне зависимости от расы, пола, касты и вероисповедания. В этой парадигме отменили рабство, дали права женщинам, отделили церковь от государства и придумали демократию. Лидеры должны служить тем, кого они ведут. Решения принимаются путем удовлетворения интересов всех сторон, поиска консенсуса. Это занимает больше времени, но в долгосрочной перспективе приносит больше плодов, в т.ч. денег. Исполнители имеют больше полномочий для принятия самостоятельных решений. Общая культура — это клей, который держит подобные организации. Пример: компания Southwest Airlines со своей семейной культурой.

Мы же согласны, что свободный рынок регулирует себя лучше, чем плановая экономика. Почему тогда организации должны быть плановыми, а не саморегулируемыми? Невозможно лидера заставить перейти на другую стадию. А от него зависит многое в организации. Можно только создать благоприятную среду.

Бирюзовые организации выделяются отсутствием управления сверху и самоорганизацией. Голландские медсестры самостоятельно решают, как обслуживать пациентов в своем районе, а французские инженеры сами решают, как производить оборудование для автопрома.

Нет контроля времени, люди чувствуют свободу и принадлежность к организации. И оттого выкладываются больше, даже в выходные.

В немецкой школе ESBZ ученики не только сами определяют для себя образовательную программу, но также занимаются различными внеурочными проектами, которые выбрали: музыка, медитация, обучение шахматам, выживание в лесу и др. У учеников есть ментор, который помогает выстроить личную траекторию развития.

Процесс принятия решений в бирюзовых организациях можно сравнить с командными видами спорта, где каждый игрок проявляет инициативу для общей цели.

Консенсус — плохой метод.

Во-первых, это долго и неэффективно. А во-вторых, никто не чувствует персональной ответственности за принятое решение. Вместо него бирюзовые организации используют консультации с экспертами внутри, но решение принимает конкретный человек.

При появлении дилеммы, лидеры бирюзовых организаций обратились к сотрудникам и те придумали непопулярные для себя, но полезные для компании решения.

Сотрудники бирюзовых компаний самостоятельно определяют круг своих обязанностей и связи между собой в организационной структуре.

Процесс консультации принятия решения в компании Holacracy происходит таким образом:

1. Один человек вносит предложение, а также проблему, которое оно должно решить.
2. Все могут задавать уточняющие вопросы. Координатор отсекает замаскированные реакции.
3. Раунд реакций. Каждый может прореагировать на предложение. Но обсуждения и ответы на этом этапе не допускаются.
4. Внесение изменений и уточнений. Инициатор предложения может изменить цель своего предложения в результате предыдущего обсуждения.
5. Раунд возражений. Координатор задает всем вопрос: видите ли вы причины, почему утверждение данного предложения может навредить или отбросить нас назад? Все возражения фиксируются без обсуждения. Если возражений нет, предложение принимается.
6. Если возражения есть, координатор начинает обсуждение, как изменить предложение, чтобы избежать предмета возражения. С каждым возражением работают по очереди.

Зарплата выплачивается после консультации с коллегами. Сознательный сотрудник пишет письмо, где объясняет свою просьбу о повышении на следующий год.

Во всех остальных цветах основная цель существования — выжить. Миссия — часто просто пустой звук, сотрудники не могут ее назвать. В бирюзовых организациях смысл действия является важнее, чем страх самосохранения. А конкуренты рассматриваются скорее как партнеры по общему делу, чем как соперники.

Бирюзовые организации не составляют планов и бюджетов на следующий год, посколько они все равно не сбываются. Также планы приносят страх недовыполнения и перевыполнения среди сотрудников.

Чтобы построить бирюзовую огранизацию, ее ценности должен разделять генеральный директор, а также совет директоров/акционеров. Если нет чего-то из этого, скорее всего, ничего не получится.

Сотрудники сначала испугаются отсутствия контроля и прямых указаний, а потом втянутся в процесс и будут наслаждаться самоуправлением.

HR-процессы в Бирюзовых организациях

Глава из книги  «Открывая организации будущего». Это нашумевшая книга о том, как вывести компанию на новый уровень развития. Фредерик Лалу, бывший партнер McKinsey & Co., три года изучал примеры выдающихся организаций современности и выделил несколько парадигм управления организациями, каждой из которых он присвоил цвет (красный, оранжевый, зеленый и другие). Фредерику удалось выявить и описать зарождение новой – «бирюзовой» – парадигмы управления. «Бирюзовые» компании не просто преуспели в том, что стало Смыслом для сотрудников и основателей, они добились невероятных результатов там, где, казалось бы, улучшить уже ничего невозможно. Эта книга – практическое руководство по созданию организаций будущего. Книга вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».

Публикуем главу из книги «Стремление к целостности (HR-процессы)»

Во многих древних традициях высшей целью жизни считается преодоление раз деления и восстановление полноты. Практические подходы, описанные в предыдущих главах (открытые и гласные основополагающие принципы, практики разрешения конфликтов, методы проведения встреч, места для размышлений, особое устройство офисов), нужны, чтобы создать безопасную атмосферу для работы, где сотрудники смогут без опасений вкладывать себя целиком как в личную, так и коллективную целостность.

Однако в новаторских организациях, исследованных в этой книге, сделали вывод, что нельзя останавливаться. Поэтому там перестроили также и все ключевые HR-процессы: прием на работу, адаптацию новых сотрудников, аттестацию, оплату труда, увольнение, — потому что нынешний подход, как правило, лишен целостности и основан на страхе и разделении.

Прием на работу

Ложь начинается задолго до того, как мы сделаем первые шаги в новой организации, еще в процессе принятия на работу. Будучи кандидатами, мы соглашаемся выглядеть так, как хотел бы наниматель, буквально во всем: в том, что написано в нашем резюме, в одежде, в манерах, в наших вопросах, уместных или не уместных на собеседовании, в историях, выбранных нами для рассказа о себе. Работодатели, пытаясь привлечь кандидатов, тоже часто надевают маски (появилось целое направление маркетинга под названием «брендинг работодателя» (employer branding), учащее заманивать не клиентов, а кандидатов на должности, создавая нужное впечатление о компании как о замечательном работодателе). Процесс приема на работу часто напоминает нескладный танец двух партнеров на высоких каблуках, чтобы казаться внушительнее, в утягивающей одежде, чтобы спрятать живот, и с таким количеством косметики, что при свете дня они не узнают друг друга.

Я советую вам остерегаться всех дел, требующих нового платья.

Генри Дэвид Торо

В Бирюзовых организациях внесли поправки в традиционный процесс приема на работу. Теперь обе стороны могут взглянуть друг на друга внимательнее и составить более верное впечатление. Для начала собеседование проводят не специально обученные методикам проведения интервью сотрудники HR-службы, а будущие коллеги возможного нового сотрудника. Они попросту хотят понять, смогут ли изо дня в день работать рядом с этим кандидатом. У сотрудников нет никаких заранее заданных целей, и они куда более откровенны относительно своего места работы. Ведь в итоге им же и придется иметь дело с последствиями, если они чересчур расхвалят компанию потенциальному члену команды.

Поскольку члены команды, проводящие собеседование, предельно честны, кандидат чувствует потребность и самому быть честным. Это важно, поскольку каждая организация, участвовавшая в этом исследовании, настаивает, что поведение кандидата не менее, если не более важно, чем его профессиональные навыки и опыт работы. Вдохновляют ли этого человека ценности организации и смысл ее деятельности? Будет ли этот человек хорошо чувствовать себя в условиях самоуправления? Впишется ли этот человек в команду? Сотрудникам хочется иметь дело с реальной личностью, а не с кандидатом, дающим правильные ответы на все вопросы.

Тами Саймон, основательница компании Sounds True, так рассказывает об особой культуре их организации, о том, как люди или вписываются, или не вписываются в нее:

«Я обнаружила, что в первые три месяца работы многие уходят. <…> В нашей компании люди хотят знать, кто вы, хотят, чтобы вы вели себя естественно, они не хотят, чтобы вы меняли на работе по сорок масок за день. Так и тянет попросить: кто тут настоящий, покажись! Нам хочется подлинности. Будьте на работе тем, кто вы в не рабочее время. Вот такая здесь среда общения, и, конечно, мы стараемся изучить кандидатов с этой точки зрения и дать им это понять еще до того, как они согласились работать у нас. Множество людей сперва говорят: “О, я готов к этому, мне это интересно, это именно то, что я хочу!” И лишь войдя поплотнее в работу, начинают задумываться, а удобно ли им работать среди людей, которые, остановившись в коридоре и спросив: “как твои дела?” — действительно интересуются, как твои дела!

Буквально! как твои дела?»

Конечно, профессиональные навыки и опыт работы имеют значение, но обычно они на втором месте. Обязанности в Бирюзовых организациях настолько часто меняются, что не имеет смысла нанимать кого-то на определенную должность. В организациях, описанных в этом исследовании, выяснили: люди, мотивирующие себя сами, удивительно быстро осваивают новые навыки и получают необходимый опыт. Серьезно помешать заключению контракта может лишь ощущение, что потенциальный коллега не вписывается в команду, особенно если он, по всей видимости, не готов к само управлению. Вот как говорит о таких кандидатах один из сотрудников AES:

«[Плохой кандидат] — это хронический нытик, всегда недовольный, всегда обвиняющий во всем других, не желающий брать на себя ответственность, нечестный, никому не доверяющий. Плохой кандидат ждет особого распоряжения, ждет, когда ему скажут что делать. Не самый подходящий кандидат — тот, кто негибок, и тот, кто говорит: 

“Это не моя работа”».

Большинство Бирюзовых компаний уделяют много времени рассказам о ценностях организации, объясняют, как протекает здесь работа, чтобы кандидаты могли решить, хотят ли они быть частью такой организации. Каждого потенциального сотрудника Morning Star во время собеседования подробно информируют, что такое самоуправление. В AES во время отбора сотрудников кандидатов приглашают принять участие в разговоре о ценностях и традициях организации. Во многих Бирюзовых организациях с потенциальным сотрудником беседует значительное число членов команды, 10–12 интервью — не редкость. У обеих сторон есть достаточно времени, чтобы почувствовать и понять друг друга. По сути, идет двусторонний процесс узнавания, поиск ответа на главный вопрос:

Стоит ли нам идти дальше вместе?

В некоторых организациях, например, в FAVI, широко используют испытательный срок для сотрудников, чтобы обе стороны могли проверить себя. Zappos.com, компания по про даже обуви, онлайн-ретейлер, предлагает новым сотрудникам чек на $3000, если по зрелом размышлении они решат уволиться после пробных четырех недель. Процесс опирается на то нехитрое соображение, что не стоит жить в браке, если ему не суждено сохраниться.

Три тысячи долларов — большая сумма для людей, отвечающих на звонки в колл-центрах или переставляющих коробки в отделах доставки, то есть для большинства сотрудников Zappos.com. То, что лишь один-два процента вновь пришедших берут деньги и увольняются, можно объяснить только выдающейся культурой компании Zappos. Когда процент тех, кто уходит во время испытательного срока, сокращается почти до нуля, Zappos увеличивает сумму (начинали они с $100, затем подняли до $200 и т. д., вплоть до нынешнего уровня).

По сути, этот процесс — идеальный, постоянно действующий барометр здоровья культуры организации (Zappos.com знаменита Зеленой культурой, описанной в бестселлере «Доставляя счастье» (Delivering Happiness), написанном Тони Шеем, основателем и главой компании. 1500 сотрудников сейчас совершают переход к холакратии: это будет крупнейшая на сегодняшний день холакратическая организация).

Адаптация новых сотрудников

Процесс адаптации во многих организациях на сегодня весьма примитивен. Новым сотрудникам вручают несколько брошюр об истории компании, миссии и ценностях организации, или это может быть двухчасовое собрание, где о том же самом говорит кто-то из высшего руководства. Однако по большей части первые шаги нового сотрудника в компании овеяны скукой и рутиной: подписать бумаги, найти стол, получить компьютер, выбрать пароль для внутренней сети. Подготовившись к началу работы, новый сотрудник должен попытаться выловить своего начальника, чтобы получить общую информацию о том, что делать. Первые дни редко бывают продуктивны, а времена, когда кандидат и компания строили друг другу глазки на собеседованиях, забываются, как давний курортный роман.

Бирюзовые организации тратят гораздо больше времени и энергии на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться. Первые дни и недели особенно важны для того, чтобы новые сотрудники поняли: их новая работа очень отличается от всего того, что они встречали прежде. В центре процесса адаптации лежит особая форма тренинга, помогающая новым сотрудникам начать ориентироваться в окружении. Тренинг часто затрагивает в той или иной форме три основных отличия Бирюзовых организаций: самоуправление, стремление к целостности и эволюционную цель.

— Самоуправление. Людей, пришедших из традиционных иерархических организаций, самоуправление вначале может ставить в тупик. Программа тренинга помогает понять, как работает самоуправление, что здесь нового, что остается прежним, какие умения и навыки нужны, чтобы успешно работать в таком окружении и т. д. В Buurtzorg всех новых медсестер и медбратьев обучают процессам разрешения проблем и проведения собраний, иными словами, навыкам работы в команде при отсутствии босса, отдающего приказы. Сходным образом все новые сотрудники Morning Star принимают участие в семинаре по основам само управления. Переход к нему может быть особенно сложен для тех, кто ранее занимал руководящие должности. Им приходится учиться добиваться результата без использования грубых методов из арсенала «отдал распоряжение — проконтролировал исполнение». Тратить силы для облегчения процесса перехода к новой системе управления — совсем не роскошь. Пол Грин-младший возглавляет Институт самоуправления Morning Star’s и утверждает, что почти 50% людей, прежде занимавших руководящие должности в других организациях (уровень вице-президента или выше), в итоге уходят из компании через год или два, «по тому что им трудно адаптироваться к системе, где они не могут играть роль бога».

— Стремление к целостности. Новые коллеги также проходят тренинг в области принятия на себя ответственности, основополагающих принципов и ценно стей, позволяющих в большей мере быть самим собой.

Вступительный тренинг Buurtzorg, кроме того, включает методики разрешения конфликта и ненасильственных коммуникаций (Nonviolent Communication). Все новые сотрудники в Heiligenfeld проходят через шесть тренинговых модулей, включающих такие темы, как «самообладание» (self-mastery) и «умение справиться с неудачей» (dealing with failure).

— Эволюция цели организации. Еще одна важная часть адаптации вращается вокруг осмысления цели деятельности организации: Что собой представляет эта цель, откуда она взялась? Новые коллеги приглашаются осмыслить свое личное призвание и понять, каким образом оно согласуется с важнейшей целью организации. Как эти два смысла могут поддерживать и взаимно дополнять друг друга?

Некоторые основатели и CEO Бирюзовых организаций, такие как Йос де Блок из Buurtzorg, Ивон Шуинар из Patagonia, находят эту часть адаптации настолько важной, что предпочитают лично участвовать в каждом собрании на эту тему.

В части описанных в этой книге организаций считают нужным также обучать каждого нового сотрудника основным рабочим навыкам, необходимым на предприятии.

FAVI, французская компания — изготовитель запчастей для автомобилей, обучает всех инженеров и административных работников работать по крайней мере за одним из станков в цехах. Это весьма практично: если заказ нужно исполнять срочно, могут понадобиться все имеющиеся в наличии руки. Белые воротнички спускаются из офисов на пер вый этаж и встают на несколько часов к станкам. Замечательный обычай способствует сплочению сообщества. Коллеги, исполняющие инженерные и административные обязанности, работают в цеху под руководством рабочих. Они на собственном опыте убеждаются, как тяжела работа за станком и сколько умения она требует. В конце дня, когда заказ исполнен вовремя, все коллеги разделяют гордость за хорошо сделанную работу.

В Sun Hydraulics все новые сотрудники начинают свою трудовую деятельность с «производственной практики» (manufacturing tour) вне зависимости от того, чем они в дальнейшем будут заниматься. Они учатся управлять не одним, а несколькими автоматизированными рабочими местами. Для рабочих-почасовиков практика длится от двух до четырех недель. За это время они работают на четырех-шести различных участках. Для тех, кто будет зачислен в штат постоянных работников, практика длится еще дольше, от одного до четырех месяцев в цехах. Только после этого новые сотрудники переходят к обязанностям, для исполнения которых их нанимали.

Зачем нужен такой длинный вводный курс? В Sun Hydraulics считают важным выстроить взаимоотношения между сотрудниками по всей компании со всех возможных углов зрения. Среда самоуправления устроена так, что там происходят самые разнообразные со бытия и необходим свободный доступ ко всем коллегам для обсуждения изменений в условиях отсутствия иерархии последовательных одобрений каждого нововведения. Чем больше людей вы знаете лично, тем больше понимаете производственный процесс в целом, тем успешнее сможете выступить с новой идеей и осуществить ее. В Sun Hydraulics иногда случается, что после «производственной практики» новые сотрудники в итоге берут на себя совсем не те обязанности, которые собирались выполнять, устраиваясь на работу. Новички сталкиваются с чем-то новым и интересным для себя, или случается какая-то срочная необходимость, и в итоге они оказываются на совершенно ином рабочем месте.

Процесс адаптации в FAVI кончается красивым жестом. Новые члены команды, про шедшие через все вступительные тренинги первых двух месяцев работы, пишут открытое письмо группе коллег, к которой присоединились. Нет никаких инструкций насчет того, что там должно быть написано, поэтому новым сотрудникам приходится углубиться в себя, чтобы найти что-то существенное, о чем стоит сказать. Письма эти неизменно оказываются глубоко трогательными, исполненными благодарности и радости. У многих рабочих FAVI при поступлении еще свежа память о прежнем опыте работы в условиях тотального недоверия, постоянного контроля и управления сверху. Оказавшись в иной среде, где им доверяют, где с их голосом считаются, они часто переживают подлинный переворот в сознании. Для многих рабочих письмо — не самый предпочтительный способ самовыражения. Поиск нужных слов требует немалых усилий, и процесс этот становится сродни особому ритуалу, обряду перехода при приеме в новое сообщество.

Тренинг

Самоуправляющиеся организации естественным образом предлагают своим сотрудникам необыкновенные возможности для обучения. Никто не станет удерживать вас от решения взять на себя больше обязанностей ли попробовать сделать что-либо новое.

Напротив, чем больший вклад вы стараетесь внести, тем больше растет ваша репутация и тем больше людей обращаются к вам за консультацией и помощью — и тем бόльшую поддержку вы получите в новой роли и большее доверие вызовет ваша инициатива. Деннис Бакке говорит, что «внутреннее устройство AES сделало из компании самое лучшее учебное заведение, какое только можно найти»3, потому что люди там непрерывно учатся, принимая решения и обращаясь за консультацией, работая в командах на добровольных началах, подхватывая на лету умения и знания, которые в иных условиях концентрировались бы в среде менеджмента и ключевых сотрудников основных функциональных подразделений. Сотрудник Sun Hydraulics очень красиво описывает:

«Здесь делается много хорошего, такого, чего ни за что нельзя было бы сделать в традиционной компании. <…> Среди нас есть множество свободомыслящих, одаренных людей. Они могли бы за всю жизнь так и не узнать, в чем их талант. А здесь все устроено так, что талант не может не раскрыться. Иногда мне не хватает ощущения уверенности от понимания, что кто-то оценивает мой вклад, признаёт, что я хорошо делаю свою работу, выкладываюсь по полной. Но возможности попробовать что-то новое никогда не иссякают».

Личная ответственность и свобода учиться

Развивать людей — не задача организации, но у людей есть возможность развиваться, работая на организацию.

Том Томисон

Главная отличительная черта тренинга в Бирюзовой организации, конечно, ответственность сотрудников за свое обучение. Нет никаких сотрудников HR-службы, утверждающих программы тренингов и определяющих, кто и в каком тренинге примет участие. В процессе внутреннего консультирования сотрудники могут записаться на любой тренинг внутри или вне компании, если верят, что эти расходы оправ даны. Чтобы сделать обучение еще более доступным, некоторые компании из исследованных мною утверждают бюджет на внешние тренинги (на индивидуальном или командном уровне), и его не нужно дополнительно согласовывать в процессе внутреннего консультирования. В Buurtzorg, например, выработался принцип: команды могут потратить 3% дохода на тренинги без дополнительного согласования. Члены команды сами решают, какие дополнительные знания или навыки им необходимы, а затем ищут, где этому можно научиться лучше всего: у медицинского представителя, в отделении больницы или иногда просто у фармацевта или у другой команды Buurtzorg.

Йос де Блок, основатель компании, отмечает, что такая свобода действий позволяет медсестрам и медбратьям очень быстро реагировать на новые возможности медицины.

«Удивительно большое число коллег самостоятельно записывается на тренинги специализированных медицинских областях с особым техническим оборудованием, чтобы помогать затем новым клиентам новейшими и лучшими способами. Они учатся устройству и обращению с любым оборудованием, от лекарственных помп до диализа и дыхательных аппаратов, поскольку профессионалов, способных заниматься любым пациентом, все еще очень мало. Едва медсестры и медбратья избавляются от необходимости просить у кого-то разрешения поучиться, их готовность получать новые знания немедленно растет. “Я словно бы пробудилась ото сна, осознав, какие возможности передо мной открываются”, — часто можно услышать в Buurtzorg».

Поскольку широко известно, что сотрудники Buurtzorg работают с любыми устройствами и владеют любой техникой, доктора начинают прописывать пациентам методы лечения, значительно улучшающие качество их жизни, например лекарственные помпы при хронических болях. Такие услуги выходят за пределы ограниченного перечня стандартных услуг, оказываемых традиционными патронажными организациями.

Различные категории обучения

В традиционных организациях программы тренинга обычно разделяются на две категории.

1. Тренинг, помогающий сотрудникам взбираться по карьерной лестнице. Тренинг юных талантов, начинающих менеджеров, менеджеров, управляющих другими менеджерами, руководителей высшего звена и так далее. Зеленые ор ганизации, кроме того, обращают особое внимание и тратят много времени и денег на тренинг, помогающий новым менеджерам благородно распоряжаться властью и передавать бόльшую ее часть подчиненным.

2. Тренинг специальных практических навыков, например, курсы по улучшению навыков продаж, финансового анализа или курсы бережливого производства (lean manufacturing).

В самоуправляющихся организациях первая категория тренингов просто исчезает. Здесь нет программ, помогающих карабкаться вверх по карьерной лестнице. Вместо этого в Бирюзовых организациях предлагают два вида тренингов, редких в традиционных организациях: тренинги по укреплению общей культуры организации и тренинги личностного развития. Тренинги по развитию навыков остаются, но чаще всего их проводят более опытные коллеги, и обучение неразрывно связанно с ценностями и культурой компании.

Программы тренингов для всех сотрудников

В самоуправляющихся компаниях существует особый тип тренингов. Их посещает каждый новый сотрудник, вне зависимости от того, какие обязанности он в дальнейшем будет выполнять. Это, например, тренинги по ненасильственным коммуникациям (Nonviolent Communication), по разрешению конфликтов, а также тренинги, где разъясняется, как вообще протекает работа в условиях отсутствия иерархии.

Для того чтобы расстаться с прежними привычками и приобрести новые, мало один раз пройти программу тренингов. Поэтому первоначальные учебные модули в дальнейшем дополняются более углубленными тренингами, а также практическими занятиями, вплетенными в повседневную работу. В FAVI Жан-Франсуа Зобрис обычно ведет часовой тренинг, проходящий каждую пятницу по утрам и открытый для каждого, кто пожелает присоединиться. Тема: углубленное изучение главных организационных инструментов FAVI (в компании их называют fiches, «карточки», поскольку основополагающие принципы действительно вполне буквально доступны сотрудникам в форме специально проиндексированных карточек). Занятия включают в себя обсуждение смысла и цели деятельности организации, ее ценностей, механизмов принятия решений, а также методов бережливого производства (lean manufacturing). Другие организации используют такие форматы тренингов, как групповой коучинг (если надо проработать какую-то проблему), выезды всей компанией на ретриты (company retreat) и дни ценностей.

Сотрудники становятся наставниками

Когда в организациях начинают обучать сотрудников силами собственных сотрудников, компании обычно перестают обращаться к тренерам со стороны. Занятия проводят коллеги, особо увлеченные нужным делом и перекладывающие учебный матери ал на язык культуры организации. Обычно обучение на таком тренинге направлено изнутри наружу: оно помогает людям установить связи между собой, выяснить, кто они есть на самом деле, а потом найти подходящие пути выразить себя применительно к предмету изучения. Превращение своего сотрудника в наставника сокращает рас ходы и мотивирует людей, поскольку дает инструкторам возможность блеснуть знаниями и опытом. Берлинская школа ESBZ практически полностью полагается на этот метод обучения. Недавно там познакомились с особой методикой улучшения запоминания, что очень важно для учебы. Школа послала на тренинг инструкторов по этой методике команду, включающую и учителей, и учеников. Кто сказал, что обучением должны заниматься исключительно учителя? Почему бы не научить способного ученика так, чтобы он смог обучать других учеников?

Должностные инструкции, названия должностей и планирование карьеры

В предыдущей главе мы видели, как самоуправляющиеся организации избавляются от жестких должностных инструкций и названий должностей. Большинство сотрудников не выполняют одну-единственную «работу», соответствующую некоему описанию.

Вместо этого человек принимает на себя уникальную комбинацию обязанностей. Этот процесс имеет замечательное дополнительное преимущество: гораздо сложнее начать путать себя со своей должностью, когда у твоей должности нет названия. Такое смешение в наше время довольно обычно. Когда нас спрашивают, чем мы занимаемся в профессиональном плане, мы склонны отвечать так: Я… (начальник смены, глава отдела продаж, вице-президент по HR). Какая-то часть внутри нас верит: должность и есть то, что мы есть, и мы начинаем думать и вести себя соответственно. Если же названий должностей и должностных инструкций нет, мы склонны видеть себя в первую очередь и по большей части людьми, некоторое время вкладывающими силы в выполнение определенных обязанностей.

В Бирюзовых организациях избавляются и от должностных инструкций, и это тоже имеет дополнительное преимущество: у нас нет возможности обратиться к инструкции, указывающей, что и как делать. Нам придется найти внутри себя собственный, особый способ наполнить наши служебные обязанности жизнью и смыслом. Боб Фишман, основатель социальной службы RHD, иллюстрирует это красноречивым примером:

«В RHD сознательно не используют [должностные инструкции]. Их место занимает предположение, что люди по сути своей добросовестны. Из этого следует убеждение: если сотрудник понимает общий смысл работы, ему или ей обязательно захочется самостоятельно выработать способ выполнить эту работу наилучшим образом. <…>

Тельма работала в регистратуре нашей клиники для амбулаторных пациентов уже не один год и вдруг попросила меня составить для нее служебную инструкцию. <…> Я почувствовал себя очень глупо, о чем ей прямо и сказал. Зачем мне описывать в деталях ее работу, когда она и так прекрасно с ней справляется? Тельма славилась невероятной добротой к вновь поступающим пациентам, она приносила им кофе, ободряла их и следила за тем, чтобы пациент своевременно был принят врачом. как выразить на бумаге такую доброту? Сердечную теплоту Тельмы просто невозможно описать словами. Тельма прекрасно знала, как нужно работать, и детализированная служебная инструкция, на мой взгляд, принесла бы ей больше вреда, чем пользы. <…>

Не существует одного-единственного правильного способа описать чью-то работу, и ни один начальник не в состоянии определить, как именно следует работать другому человеку. Если… я навяжу Тельме свой взгляд на ее работу, организация в результате лишится ее особого вклада в дело, ее личного дара налаживать отношения между людьми. Это стало бы для организации огромной потерей!»

История Тельмы показывает, насколько странным и неудобным кажется поначалу для многих из нас отсутствие названия должности и должностной инструкции — нам нравится понимать, чего от нас ожидают другие.

Однако отсутствие должности и должностной инструкции заставляет нас искать и осмысливать собственный путь к пониманию себя и своего вклада в общее дело. Нет никакого заранее определенного шаблона, к которому мы должны приспосабливаться, никакого заранее заданного ярлыка, ограничивающего нашу идентичность. Это еще один великий парадокс Бирюзовых организаций. С одной стороны, они приглашают нас разделять нашу человеческую суть и наши служебные обязанности, отделить то, что мы есть, от того, что мы делаем.

Но — и в этом заключается вся прелесть парадокса — в результате такого разделения мы имеем возможность исполнять наши обязанности, привнося в них как можно больше себя, своей подлинной сущности. Без должностных инструкций, без кого-то, кто бы указывал нам, как и что нам делать, мы приступаем к работе по велению нашей души, по зову того, что мы есть на самом деле, и выполняем ее во всеоружии наших уникальных личных качеств и талантов.

Жизненные обязательства, рабочее время и гибкий график

В традиционных организациях сотрудники делятся на две категории по отношению к времени работы. Одни (чаще на нижних уровнях иерархической пирамиды) отбывают строго определенное количество часов, другие (чаще на высоких постах) приходят и уходят, когда захотят, до тех пор, пока их деятельность имеет определенные результаты. На практике обе установки унизительны. В том случае, когда график работы фиксирован, люди воспринимаются как одна из разновидностей ресурсов: набор рук или мозгов, нанятых на определенное время. Предполагается, что работа по сути своей совершенно неинтересна, а сотрудники полностью взаимозаменяемы и остаются на работе только до тех пор, пока им платят. Кроме того, подразумевается, что сотрудникам на более низких уровнях иерархии нельзя доверять самостоятельно ставить себе цель и работать до тех пор, пока эта цель не будет достигнута. В Бирюзовых организациях исходят из того, что исполнители даже самой рутинной работы обладают чувством самоуважения и хотят делать свою работу хорошо. FAVI и Sun Hydraulics отменили фиксацию времени прихода на работу и ухода с работы, количество часов работы там тоже не контролируется. Рабочий день, как это было раньше, делится на две смены, и длятся они приблизительно столько, сколько сотрудники предположительно должны работать в цехах, но рабочие порой задерживаются, чтобы окончить работу, даже если пришла следующая смена.

В большинстве организаций высокопоставленные сотрудники работают по свободному графику. Им доверяют. Считается, что они обладают самодисциплиной, у них есть мотивация упорно трудиться до тех пор, пока дело не будет сделано. Однако одновременно существует и неявное ожидание, невысказанное предположение, что сотрудники на руководящих постах должны ставить рабочие обязательства выше всех прочих взятых на себя жизненных обязательств. Все больше и больше людей чувствуют, что они вечно «на связи», всегда доступны, и прочие, даже самые важные, обязательства в жизни у них на втором месте после работы (или как минимум они должны создавать такое впечатление). Я знаю лишь нескольких руководителей высокого ранга, которые рискнут отменить важную встречу ради школьной пьесы, где играет их ребенок, или ради друга, нуждающегося в помощи. Но и им необходим в таких случаях какой-то фальшивый предлог. Мы работаем внутри корпоративных культур, призывающих нас отречься от того, что нам важнее и нужнее всего.

Если мы хотим и на работе быть подлинными и целостными людьми, то должны научиться говорить о прочих наших важных жизненных обязательствах. Мы должны перестать притворяться, что работа побивает их при любом раскладе. Помогает этому простой внутренний процесс: регулярные собрания, где коллеги обсуждают, сколько времени и энергии на данный момент они хотели бы посвятить целям организации.

Том Томисон, один из основателей Holacracy One, так объясняет причины существования этого процесса:

«Мы стремились к тому, чтобы каждый из партнеров делал сознательный выбор, сколько времени и энергии он хочет посвятить организации, чтобы помочь ей двигаться к цели. Мы осознанно принимаем то, что у каждого из нас, как и у многих людей, есть многочисленные интересные начинания, наполняющие нас жизненными силами, и нам приходится выбирать, сколько времени и энергии мы можем потратить на то или иное дело. Без всяких предрассудков мы спрашиваем: “как много времени и энергии вы сможете сосредоточить на этом нашем начинании?”»

В Morning Star есть похожий процесс: каждый сотрудник указывает в «Договоренности с коллегами» свои обязательства по графику работы (work schedule commitment). Он может назначить себе, например, от 40 до 45 рабочих часов в несезонное время и от 50 до 55 часов в сезон (когда созревают и обрабатываются томаты). Поскольку коллеги обсуждают друг с другом свои «Договоренности», они знают и об обязательствах каждого.

Если кому-то из сотрудников нужно посвятить больше времени личным делам, обеспечить гибкий график помогает структура Бирюзовых организаций, ведь в ее основе лежит небольшая самоуправляющаяся команда. В Buurtzorg, если медсестре или медбрату нужно сократить количество рабочих часов (например, требует заботы заболевший родитель), члены команды перераспределяют уже имеющихся клиентов и временно сокращают прием новых. Рабочий в FAVI, строящий себе дом, хочет поменять смену на вечернюю, чтобы присмотреть за строителями. Он обсуждает это с командой.

Возможно, кто-то из коллег из вечерней смены согласится поменяться сменами на четыре месяца? Соглашение быстро заключается — поскольку просьба не проходит через формальные процедуры HR-службы и не нуждается в одобрении руководства.

Иногда найти решение не так просто. В разгар сезона в Morning Star нужны все руки, какие только возможны, поскольку непрерывный процесс обработки томатов нельзя ни замедлить, ни остановить только потому, что кому-то из коллег нужно больше свободного времени. Если кому-то требуется сократить количество часов работы, ему приходится самому искать решение, как соблюсти взятые на себя обязательства.

Это и есть оборотная сторона отсутствия HR-службы или планового отдела. Нельзя просто отправить запрос и более ни о чем не заботиться, предоставив решение проблемы кадровикам. У вас есть полная свобода поиска выхода, но, пока вы его не найдете, вы связаны предыдущими обязательствами. На практике, однако, коллеги рады по мочь вам. Они знают, что им тоже пойдут навстречу, если вдруг понадобится гибкий график. В результате формируется корпоративная культура, где коллеги поддерживают друг друга и где люди не боятся просить помощи, когда в их личной жизни происходит что-то важное.

Обратная связь и оценка результатов работы

Большинству из нас, естественно, хочется знать, замечен ли наш вклад, оценен ли он по достоинству. Приносит ли работа пользу? Стоит ли она вложенных усилий? Одна ко большинству организаций крайне трудно создать культуру обратной связи. Часто хорошую работу принимают как должное или просто говорят: «Хорошая работа!» — что, конечно, весьма неопределенная форма обратной связи. Если надо дать негативную оценку работы, мы обычно ходим вокруг да около проблемы, дожидаясь очередного раунда формальной оценки результатов деятельности персонала (performance appraisals). Неудивительно, что ежегодная оценка сотрудников во многих компаниях — одно из самых неприятных событий года. Мы идем на такое собрание с двойственным чувством. С одной стороны, мы надеемся, что наш вклад в дело будет наконец-то замечен. С другой стороны, мы опасаемся негативных реакций, накопившихся за год, поскольку в течение года, как это принято, никто никакого недовольства нам не высказывал. В своей книге «Ответственность» (Accountability) Роб Лебоу и Рэнди Шпитцер пишут:

«Слишком часто оценки результатов деятельности сотрудников ломают настрой. Получасовой разговор может полностью деморализовать энергичного и ответственного сотрудника, превратив его в безразличного исполнителя, просматривающего по выходным объявления о вакансиях. <…> Эти собрания не приносят пользы, поскольку большинство систем оценки персонала по сути дела — еще одна форма осуждения и контроля».

Полагаю, что Лебоу и Шпитцер правы: сознательно или бессознательно, но слишком часто мы используем обратную связь, чтобы подравнять людей под шаблон, кото рому они, на наш взгляд, должны соответствовать. Нет более верного способа заставить душу человека затаиться. Тем не менее это совсем не единственный возможный подход. Если подойти к обсуждению результатов работы с другими идейными установками, мы можем превратить их в счастливые моменты признания наших достоинств и похвалы нашим заслугам. Мы сможем, никого, не осуждая за ошибки, по-настоящему разобраться, что же идет не так, где именно наши знания, опыт, талант или манера по ведения не дотягивают до уровня, необходимого в соответствии с нашими обязанностями. Мы можем исследовать и более глубокие вопросы:

Чем мы на самом деле хотим заниматься? Что мы можем предложить миру? В чем состоят наши особые дарования? Что не дает нам двигаться вперед? Что может помочь нам смелее занять свое место в жизни, желающей реализовать себя через нас?

В Бирюзовых организациях, как правило, оставляют ответственность за оценку результатов деятельности на уровне команды. Отзывы о деятельности сотрудника и оценка исходят не от босса, а от коллег по команде. Процесс этот полезен, но одного его недостаточно, чтобы время, потраченное на обсуждение результатов, не было использовано на выставление оценок и попытки контролировать поведение. Три дополнительные практики помогают провести это время радостно и вдумчиво.

Люди должны чувствовать себя в безопасности и быть честными перед собой и другими. Только тогда мы сможем использовать сильные стороны каждого сотрудника, и никто не будет делать того, чего он на самом деле не умеет или не хочет делать.

Йос де Блок

Первый подход представляет собой использование вековой мудрости, выраженной во всех известных древних традициях. Мы можем воспринимать мир двумя путями: считать его местом страха, осуждения и разделения или же местом любви, приятия и взаимной связи. Когда нужно дать нелестный отзыв о работе, нам нелегко начать раз говор, и это толкает нас в сторону страха и осуждения, мы думаем, что понимаем, что не так с этим человеком и как мы можем его исправить. Но можно подойти к такому разговору мудро, с вниманием и заботой. Тогда нам представится возможность пере жить прекраснейшие моменты совместного исследования, и в ходе его мы не найдем простых ответов, но поможем коллеге лучше понять себя. Использованию такого мудрого подхода можно научиться, это то, чему можно научить. Бывает полезно и начинать собрание по оценке результатов деятельности персонала с минуты тишины или любого другого особого ритуала, настраивающего на любовь и заботу.

Второй подход основывается на первом. Мы должны научиться языку сердца. Нам говорили, что оценивать других нужно как можно более объективно. Это трагическая ошибка. Оценка никогда не бывает объективной (в лучшем случае мы можем сказать, что она укоренена в какой-то определенной культуре, если многие люди оценивают что-либо одинаково), но тем не менее мы часто верим в свою объективность. Мы пре вращаем наши субъективные впечатления в «истины» о каком-либо человеке. Неудивительно, что он отторгает наши отзывы о нем. Лучше не защищаться объективной бес пристрастностью, а принять душевное участие. Мы должны научиться говорить «Я…», говорить о том, как Я был вдохновлен, тронут, озадачен, задет, обижен или рассержен в результате того, что другой человек сказал или сделал. Выраженная таким образом об ратная связь — это не объективная оценка, а совместное исследование. Мы предлагаем заглянуть в наш собственный внутренний мир, чтобы помочь другому человеку лучше понять впечатление от его поведения. Чем больше мы открываемся, тем бόльшую потребность сделать то же самое испытывает наш партнер по обратной связи.

Третий подход предполагает изменение самой природы такого рода обсуждений. В большинстве случаев оценка результатов деятельности персонала предполагает по пытку сделать как бы объективный фотоснимок способностей сотрудника. Этот снимок воплощается в статичном наборе оценок соответствия заранее установленным критериям, что-то вроде бухгалтерского баланса сильных и слабых сторон сотрудника. Что за унылый способ определить возможности человека! А если изменить ход беседы? Вместо попыток сделать статичный фотоснимок давайте взглянем на текущие обязанности сотрудника под более широким углом.

Посмотрим на ситуацию с точки зрения всего жизненного пути сотрудника, его потенциала, надежд и призвания.

Тут уже нельзя применить шкалу оценки от одного до пяти или от «ниже среднего» до «превосходит ожидания». Разговор должен идти о личности, мы можем рассмотреть предысторию, порадоваться достижениям, понять, чему нас научили неудачи. Все это естественным образом поможет нам перейти от замечаний типа «Я считаю, что по критерию “доводить дело до конца” у вас три балла» к исследованию ситуации: «В каком направлении сейчас происходит ваше развитие?»

Необязательно делать процесс оценки сложным. В CC&R, где насчитывается толь ко 10 сотрудников основных функциональных подразделений, недавно ввели ежегодные обсуждения результатов деятельности. Там избегают обычной практики подхода к людям с линейкой критериев соответствия. Вместо этого центр просто переосмыслил их в несколько вопросов, превративших оценку в совместное исследование.

Похвалы:

— Что в этом году шло настолько хорошо, что мы можем это отпраздновать?

Полученные уроки:

— Чему мы научились в процессе?

— Что шло не слишком хорошо или что следовало бы сделать иначе?

— Как нам оценить, где мы сейчас находимся по сравнению с тем, где, как мы ду мали, мы могли бы оказаться?

Ожидания:

— Чего вы ждете с особенным удовольствием в будущем году?

— Что вас больше всего заботит?

— Какие изменения, если они нужны, вы хотели бы внести в ваши обязанности?

— Какого рода дальнейшее профессиональное развитие поможет вам совершен ствоваться в вашей нынешней работе и в будущем?

— Как мне лучше всего помочь вам и вашей работе?

Постановка целей:

— Когда вы думаете о своей работе в будущем году, к каким конкретно целям вы будете стремиться?9

Основатель Sun Hydraulics Боб Коски ведет ежегодные обсуждения оценки резуль татов деятельности в том же ключе, предлагая четыре простых пункта плана.

1. Поделиться тем, что есть замечательного в сотруднике.

2. Спросить, какой вклад сделан в общее дело Sun Hydraulics.

3. Уточнить, какой вклад сотрудники хотели бы внести в дело Sun Hydraulics.

4. Выяснить, как Sun Hydraulics может в этом помочь10.

Можно заметить, что в этой структуре из четырех пунктов не предусмотрено места для отрицательных отзывов, пожеланий о том, что сотрудник мог бы сделать лучше.

Означает ли это, что коллегам полагается делать вид, что все идет отлично, что нет необходимости говорить, что кто-то может что-либо улучшить? Конечно, нет. Имеется в виду, что подобная обратная связь происходит постоянно в течение всего года, такие отзывы и сообщения делаются немедленно, высказывается сразу все и ничего не откладывается до ежегодного обсуждения результатов деятельности в конце года.

Ежегодная обратная связь в Sounds True — пример того, как три изменения в обычной процедуре (душевный и внимательный подход к обсуждению результатов работы, подчеркнуто личный разговор и изменение ключевых вопросов) вместе взятые способны превратить оценку результатов деятельности в праздник и драгоценные минуты подлинного самоанализа.

В Sounds True существует три фазы оценки результатов деятельности.

1. В первой фазе вы как сотрудник оглядываетесь на проделанную работу и свои стремления, а затем оцениваете их, основываясь на списке вопросов, побу ждающих думать в правильном направлении.

2. Во второй фазе коллеги добавляют к этой картине свои отзывы. Эта замечательная командная работа начинается с минуты тишины. Во время ее все закрывают глаза и стараются удержать с вами сердечную связь, избавиться от любой формы осуждения и говорить о вас только любя. Один за другим коллеги (обычно от 6 до 12 человек, включая и членов других команд, близко сотрудничавших с вами) садятся перед вами и дарят вам возможность услышать ответы на два вопроса: «Назовите что-нибудь одно, что я ценю больше всего в работе с вами» и «В каком направлении, по моим ощущениям, вы можете измениться и вырасти». Секретарь записывает ответы ваших коллег на большом листе бумаги и вручает его вам после окончания раунда. Опыт Sounds True показывает: люди относятся к этому процессу действительно любовно, и слезы благодарности за глубокое понимание на этих собраниях отнюдь не редки.

3. В третьей фазе процесса вы обдумываете сказанное вам и углубляете свои раз мышления в беседе с коллегами. (В Sounds True, где сохраняется иерархическая структура, этот коллега — ваш менеджер; в других самоуправляющихся структурах это может быть коллега, пользующийся вашим особым доверием.) «Что вы извлекли из этого обсуждения? Чему научились? На что хотите обратить внимание в будущем? Что, как вам кажется, призваны сделать?»

Подобные примеры показывают: механизмы обратной связи и ежегодная оценка результатов работы не обязательно должны превращаться в угнетающие, формальные заседания. Нам вполне под силу правильно их представить и поставить правильные вопросы, и тогда они превратятся в праздничные ритуалы и путешествия в глубь самих себя в поисках смысла нашего призвания.

Увольнения и сокращения

Согласно древним традициям, нет такого понятия, как неудача, есть только призыв учиться и расти. Понять (или услышать), что мы не годимся для какой-то конкретной работы, — способ, которым жизнь говорит: «Примите мой дар» (хотя дар этот вы полу чаете не в праздничной упаковке, что поначалу может быть довольно обидно).

Вникни те в то, что случилось, пусть у вас возникнут идеи насчет того, что вам ненужно делать, чем вам не надо быть. Взгляните еще глубже, и, возможно, перед вами откроется новая дорога, и она поведет вас туда, куда зовут вас ваши таланты. Коллеги по работе могут делать многое, чтобы поддержать человека на этом жизненном этапе. Даже увольнение может стать возможностью выразить любовь и сочувствие. В таком виде человеку гораздо легче перенести его и понять, почему эта работа не соответствовала его талантам или призванию и где, и как искать работу, которую он на самом деле призван делать.

Помимо случаев индивидуального увольнения есть и случаи массовых сокращений по экономическим причинам. Я думаю, что необходимо различать временный и структурный переизбыток персонала. Мне представляется особенно интересным, что ни одна из организаций, задействованных в этом исследовании, не увольняла сотрудников в периоды экономического спада. Структура самоуправляющейся организации исключительно гибка, и затраты на персонал невелики, поэтому такие организации переносят спад гораздо лучше, чем традиционные компании. FAVI и Sun Hydraulics, например, без увольнений перенесли суровые кризисы с уменьшением доходов от 30 до 50%. В некоторых случаях сотрудники компании соглашались разделить экономические тяготы со своим предприятием и одобряли временное сокращение зарплаты (см. главу 2.3, где рассказывается эта история из жизни FAVI). С Бирюзовой точки зрения было бы неправильно увольнять сотрудников, когда переизбыток сотрудников носит временный характер, только для того, чтобы на несколько месяцев удержать уровень прибыли.

Другое дело, когда избыток персонала образовался вследствие изменения струк туры бизнеса. С подобными случаями множество раз сталкивалась AES: на электростанциях, закупленных в Восточной Европе, Азии, Латинской Америке и Африке, штат сотрудников часто был непомерно раздут. Очень часто государство, прежде владевшее электростанцией, использовало предприятие для искусственного создания рабочих мест. AES, приобретя предприятие, немедленно сокращала число сотрудников. Удивительно, как же AES, такая прогрессивная (в те годы) компания, могла разом увольнять сотни людей? Вот как видит этот процесс Деннис Бакке:

«Правильное количество сотрудников в штате компании — это число людей, необходимое для того, чтобы все могли работать с интересом и удовольствием. Слишком большое число сотрудников деморализует коллег и провоцирует борьбу за влияние.

Весьма проницательный директор электростанции в Северной Ирландии говорил мне, что схватки за влияние — хороший индикатор того, что штат организации раздут.

Никого не волнует, что там делают другие, когда вокруг достаточно дела для каждого. Мое убеждение, что бизнес не должен нести на себе бремя ненужных сотрудников, не означает, что им надо вручить приказ об увольнении и выставить за двери.

Тем, кто подлежит сокращению, нужно время, чтобы найти новую работу. Организации должны быть великодушны при разрыве договоренностей. Мы сталкивались с раздутыми штатами практически каждый раз, как приобретали новое предприятие.

И первым делом учреждали щедрую программу увольнений по собственному желанию. Только в редких случаях кого-либо специально просили уйти.

В Панаме AES создала ссудный фонд для сотрудников, берущих выходное пособие. Годом позже я отправился на праздничный обед с бывшими сотрудниками.

Эти бывшие сотрудники открыли 71 новое дело, большинство из них обращалось в фонд AES за кредитованием. Но, даже с учетом всех щедрых компенсаций, уход из известной вам компании туда, где вам ничего не известно, может быть болезненным. Я твердо верю, что эти трудные переходы — необходимое зло, и оно заставляет сотрудников и организации адаптироваться к изменяющемуся миру. Часть удовольствия от работы — новые обязанности и новая ответственность. Гарантированная занятость — роскошный подарок, но под красивой упаковкой там редко скрывается что-то, имеющее подлинную, долговременную ценность».

Искусственное сохранение количества рабочих мест в Бирюзовой парадигме не имеет смысла. Мы ценим гарантированную занятость, но в конечном итоге это продиктовано страхом. Следовать этому принципу сохранения рабочих мест любой ценой — значит игнорировать основополагающую истину: все меняется. Это значит отрицать открывающееся нам изобилие возможностей — человек, чьи таланты пропадают даром в переполненной организации, может найти лучший способ применить их там, где они действительно нужны.

Жизнь непрерывно разворачивается перед нами. Увольнения и даже сокращения могут быть частью этого процесса, хотя они сравнительно более редки в самоорганизующихся структурах. Организации, задействованные в этом исследовании, показывают нам, что нет необходимости сводить увольнение к холодным обязательствам по контракту. Мы можем принять и пережить тяжелое чувство и душевную боль. А когда она утихнет, начать вникать в смысл послания, переданного нам жизнью, чтобы мы услышали его и открыли для себя дорогу своего призвания.

Список бирюзовых организаций — We-Q

Несмотря на то, что это может показаться безумием и настолько неизвестным нам, мы потенциально находимся на пороге , нового прорыва в иерархии человеческого сотрудничества.

Каждый из ключевых достижений должен присутствовать в бирюзовой организации, то есть их должно быть

1. Самоуправление (насколько это практично или выполнимо)
2. Акцент на целостности (быть полностью самим собой)
3. Акцент на эволюционной цели внутри организации

Чтобы показать вам реальные примеры бирюзовых организаций, взгляните на список ниже.

Глобальные бирюзовые организации

• Sun Hydraulics — США, Великобритания, Германия, Южная Корея, Китай, Индия — производитель клапанов и гидравлических коллекторов (которые регулируют поток жидкости между насосами и приводами в гидравлической системе)

Бирюзовые организации в Великобритании

• We-Q — UK — инструмент для группового диагностического исследования, который способствует трансформационному диалогу в направлении ключевых прорывов в бирюзовых тонах. Самоуправление, целостность и эволюционная цель.
• Партнерство Джона Льюиса — Демократическая организация в Великобритании, полностью принадлежащая рабочим, в которой работает около 90 000 человек. Они считают себя «экспериментом индустриальной демократии»

Бирюзовые организации в Европе

Бирюзовые организации в США

Как бирюзовая организация помогает компании?

Клиенты этих организаций могут почувствовать разницу в том, как они работают с бирюзовыми организациями. Получатели услуг, оказываемых районными медсестрами Buurtzorg , определенно чувствуют человечность во всех личных контактах .Это не цифры или статистические данные о производительности головных офисов. Они люди, и к ним относятся соответственно.

Что касается «бирюзовой» коммунальной компании, вы, вероятно, не узнаете, что они самоуправляемые, целостные, развиваются и адаптируются с чувством эволюционной цели. Это потому, что вы просто получаете электроэнергию через свои розетки, а не занимаетесь с ними часто и лично. При этом сотрудники сочтут свою работу более значимой и удовлетворяющей , что должно привести к более высокому уровню обслуживания и приложить дополнительные усилия для своих клиентов .

Возвращаются ли некоторые компании от бирюзовых к иерархическим моделям?

Да, к сожалению.

Организация, назначающая нового генерального директора, может сделать шаг назад в своей организации и перейти к «зеленому» или «оранжевому» способу иерархии (см. Рисунок в верхней части этой страницы).

Какого цвета ваша организация? Янтарный, оранжевый, зеленый или бирюзовый? — Actimpact

Это, наверное, самая вдохновляющая книга для компаний, которые хотят быть актуальными и в будущем.

Время от времени я читаю что-то, что полностью перекликается со всем, во что я верю и за что выступаю. Так было, когда я прочитал «Переосмысление организаций» Фредерика Лалу.

Представляя концепцию эволюции организаций с течением времени, Лалу прекрасно показывает, почему наш (организационный) мир выглядит так, как сегодня. Но может ли наше нынешнее мировоззрение ограничивать то, как мы думаем об организациях?

«Можем ли мы изобрести более мощный, более одухотворенный и более значимый способ совместной работы, если только мы изменим нашу систему убеждений?» — Фредерик Лалу

Я хотел бы дать вам краткий обзор наиболее важных вещей, которые я вынес из чтения этой книги и изучения этого вопроса.

Переход от красных к бирюзовым организациям

За примерно 100 000-летнюю историю человечества мы прошли ряд последовательных этапов. На каждом этапе мы совершали скачок в наших способностях — когнитивно, морально и психологически — иметь дело с миром. С каждым новым этапом изобретался новый способ сотрудничества, новая организационная модель.

Красные организации

Согласно «красной парадигме», появившейся около 10 000 лет назад, организации строятся вокруг сильного лидера, обладающего абсолютной властью над другими.Силовые структуры постоянно находятся в движении, поскольку подчиненные стремятся занять положение, как волки в волчьей стае вокруг альфа-самца. Красные организации все еще можно найти сегодня в форме уличных банд и мафии.

Янтарные организации

В парадигме «Янтарь» появляется организационная диаграмма с полями и линиями отчетности, что приводит к статической пирамидальной структуре из сложенных уровней иерархии и четкой цепочке команд. Люди идентифицируют себя по должностям и описаниям должностей и по своему месту в иерархии.«Командование и контроль» — это доминирующий стиль руководства: решения принимаются на верхних уровнях иерархии, а нижние уровни просто следуют приказам.

Сегодня эти организации все еще присутствуют: большинство правительственных агентств, государственных школ, католической церкви и вооруженных сил (армия — хорошая метафора для этих организаций) работают на принципах и практике янтаря.

Orange организации

В организациях Orange пирамида остается фундаментальной структурой.В погоне за инновациями и для того, чтобы победить конкурентов, необходимо больше степеней свободы.

Проектные группы, виртуальные команды, межфункциональные инициативы, функции опытного персонала и внутренние консультанты просверливают дыры в жестких функциональных и иерархических границах пирамиды, чтобы ускорить общение и способствовать инновациям.

«Командование и контроль» уступает место «предсказанию и контролю»: руководителям и сотрудникам даются цели, которые необходимо достичь, и некоторая свобода в том, как их достигать.Новые отделы, такие как отдел кадров, исследований и разработок, маркетинга, управления продуктами и т. Д., Созданы для поддержки стремления организаций Orange к инновациям. Функции центрального персонала, такие как финансы, ИТ, риски, аудит и т. Д., Становятся очень заметными в крупных организациях, часто концентрируя большую часть полномочий в штаб-квартире, вдали от операционных подразделений.

Сегодня Orange, возможно, является доминирующим мировоззрением большинства лидеров бизнеса и политики. Выберите любой из определяющих брендов нашего времени — скажем, BMW, Shell, Nike или Coca Cola — и вы, скорее всего, выберете организацию, структура, принципы и культура которой вдохновлены парадигмой Orange.

Зеленые организации

Зеленые организации по-прежнему имеют пирамидальную организационную структуру и сильные кадровые функции, но при этом делается упор на расширение прав и возможностей рядовых сотрудников. Менеджеров высшего и среднего звена фактически просят разделить власть и отказаться от некоторого контроля: перейти от делателей, решателей проблем и наладчиков к лидерам-слугам. Это часто символизируется понятием «перевернутой пирамиды», где генеральный директор внизу поддерживает менеджеров высшего и среднего звена, которые поддерживают рядовых сотрудников.

Примеры экологичных организаций: Southwest Airlines и Ben & Jerry’s.

Бирюзовые организации

Бирюзовые организации сознательно действуют как сложные адаптивные системы с распределенными полномочиями, часто структурированные как децентрализованные, самоуправляющиеся группы или сети. Статическая иерархия пирамиды уступает место гибким естественным иерархиям, в которых власть перетекает к людям, обладающим наибольшим опытом, страстью или интересом. Динамическое регулирование — или актуализация — иерархий и власти обеспечивается благодаря целому ряду конкретных практик.

Источник: «Переосмысление организаций», Фредерик Лалу.

Тени каждого мировоззрения

Одна парадигма не лучше другой; каждый этап хорошо адаптирован к определенным условиям и может иметь дело с определенными сложностями.

В то же время каждая парадигма, рассматриваемая с более высокой ступени, имеет свой собственный свет и тени, свои здоровые и нездоровые выражения. Например, в наши дни трудно игнорировать темную сторону парадигмы «Оранжевого достижения»: корпоративная жадность, политическая краткосрочность, чрезмерное заемное использование, чрезмерное потребление и безрассудная эксплуатация ресурсов и экосистем планеты.

Какого цвета ваша компания?

От чего зависит, на каком этапе работает ваша организация? Это этап, через который его руководство смотрит на мир. Это означает, что организация не может развиваться дальше стадии развития своего руководства.

Это хорошие новости или плохие? Что это значит? И мешает ли это созданию организации, ориентированной на будущее? Мне бы хотелось прочитать ваши комментарии о том, что, по вашему мнению, является мировоззрением, исходя из которого работает ваша организация, и о том, что вы видите в качестве последствий.

Итак, что дальше?

Я настоятельно рекомендую вам начать читать «Переосмысление организаций» , если вы еще этого не сделали. Вы можете купить или скачать книгу на веб-сайте Лалу, и он даже предлагает вариант «платите столько, сколько считаете нужным».

Тогда, если эта концепция находит отклик у вас и вы в состоянии зажечь бирюзовую организацию, пора начинать исследования. Вы готовы принять мировоззрение бирюзового? Как на самом деле? Не могли бы вы создать небольшую изолированную пилотную организацию, которая — полностью независимая от своих корней — создает знания и передовой опыт?

«Вы никогда ничего не измените, борясь с существующей реальностью.Чтобы что-то изменить, создайте новую модель, которая сделает существующую устаревшую ». — Ричард Бакминстер Фуллер

Если вы заинтересованы в семинаре или выступлении на тему «Построение бирюзовых организаций» или хотите узнать, как получить опыт работы с биржевой парадигмой, не стесняйтесь обращаться ко мне.

Связанные

Будущее менеджмента — бирюзовый

Версия этой статьи появилась в осеннем выпуске журнала « стратегия + бизнес» за 2015 год.

Многие люди чувствуют, что методы управления организациями сегодня исчерпаны. Опрос за опросом бизнесмены ясно дают понять, что, по их мнению, компании — это место ужаса и тяжелой работы, а не страсти или цели. Организационное разочарование не менее сильно сказывается на государственных учреждениях, некоммерческих организациях, школах и больницах. Более того, это относится не только к бессильным на нижних ступенях иерархии. За фасадом успеха многие высшие руководители устали от силовых игр и распрей; несмотря на отчаянно загруженный график, они чувствуют смутное чувство пустоты.Все мы стремимся к лучшим способам совместной работы — к более душевным рабочим местам, где наши таланты взращиваются и наши сокровенные чаяния реализуются.

Предпосылка этой статьи заключается в том, что человечество стоит на пороге; в поле зрения общественности появляется новая форма организации. Антропологические исследования показывают, что это естественный следующий шаг в процессе, который начался более 100 000 лет назад. Согласно этой точке зрения, в истории человечества существовало по крайней мере пять различных организационных парадигм.Может ли нынешнее организационное разочарование быть признаком того, что цивилизация перерастает текущую модель и готовится к следующей?

Ряд новаторских организаций в самых разных секторах — коммерческих и некоммерческих — уже работают с существенно новыми структурами и методами управления. Они, как правило, успешны и целеустремленны, что демонстрирует перспективность этой формирующейся организационной модели. Они показывают, как мы можем справиться со сложностями нашего времени совершенно новыми способами и как работа может стать местом самореализации и роста.Напротив, они заставляют большинство современных организаций выглядеть болезненно устаревшими.

История организационных парадигм

При описании модели организационной эволюции я опираюсь на работы ряда мыслителей в области, известной как «теория развития». Одна из его основных концепций — идея о том, что человеческие общества, как и отдельные люди, растут не линейно, а постепенно, по мере возрастания зрелости, осознанности и сложности. Различные ученые дали этим стадиям разные названия; философ Кен Уилбер использует цвета для их идентификации в последовательности, которая вызывает световой спектр, от инфракрасного до ультрафиолетового.Я заимствую его цветовую схему как удобный способ обозначить последовательные этапы эволюции менеджмента ( см. Приложение 1 ).

Около 10 000 лет назад человечество начало организовываться в вождества и протоимперии. С этим отходом от малых племен возникло значимое разделение труда — прорывное изобретение для своего времени. Вместе с ним появились первые настоящие организации в виде небольших завоевательных армий. Эти организации, которые в интегральной теории обозначены красным, являются грубыми, часто агрессивными группами.Люди на этой стадии развития склонны рассматривать мир как жесткое место, где только сильные мира сего (или те, кого они защищают) удовлетворяют свои потребности. Это было происхождение командного органа . Вождь, как альфа-самец в волчьей стае, должен постоянно внушать страх, чтобы держать подчиненных в подчинении, и часто полагается на членов семьи в надежде, что им можно будет доверять. Сегодняшние уличные банды, террористические группы и преступные синдикаты часто организуются в соответствии с этим принципом.

Начиная примерно с 4000 г. до н.э. в Месопотамии человечество вступило в янтарный век сельского хозяйства, государственной бюрократии и организованной религии.Психологически этот скачок был огромным: люди научились проявлять самодисциплину и самоконтроль, усваивая сильные групповые нормы всех сельскохозяйственных обществ. Делайте то, что правильно, и вы будете вознаграждены в этой жизни или в следующей. Сделайте или скажите неправильные вещи, и вы будете исключены из группы.

Все аграрные общества делятся на четко очерченные касты. Они процветают благодаря порядку, контролю и иерархии. В организациях те же принципы характерны для янтарной стадии.Гибкие коварные организации, похожие на волчью стаю, уступают место статичным стратифицированным пирамидам. Католическая церковь — это архетипическая организация из янтаря, укомплектованная статической организационной схемой, связывающей все уровни активности в строках и прямоугольниках, от папы наверху до кардиналов внизу и до архиепископов, епископов и священников. Исторически изобретение формальных ролей и иерархий было большим прорывом. Это позволило организациям выйти за рамки того, что могло себе представить красное общество.Янтарные организации создали пирамиды, ирригационные системы, соборы, Великую Китайскую стену и другие сооружения и подвиги, которые ранее были немыслимы. Они также значительно снизили уровень насилия; священник, роль которого обозначена прямоугольником в организационной структуре, не замышляет нанести удар в спину епископу, который показывает признак слабости. Вторым прорывом стало изобретение стабильных, воспроизводимых процессов , таких как годовой цикл посадки, выращивания и сбора урожая в сельском хозяйстве.

Сегодня эта иерархическая и процессно-ориентированная модель видна на крупных бюрократических предприятиях, во многих государственных учреждениях, а также в большинстве образовательных и военных организаций.В организациях Amber мысли и исполнение строго разделены. Людей внизу нужно проинструктировать посредством командования и контроля. В сегодняшней быстро меняющейся экономике, основанной на знаниях, эта статическая, нисходящая концепция управления оказалась неэффективной; это тратит впустую талант, творчество и энергию большинства людей в этих организациях.

Начиная с эпохи Возрождения и набирая обороты с Просвещением и ранней промышленной революцией, возникла новая концепция управления, которая бросила вызов своему аграрному предшественнику.В «оранжевой» парадигме мир больше не управляется абсолютными, данными Богом правилами; это сложный механизм, который можно понять и использовать с помощью научных и эмпирических исследований. Эффективность заменяет мораль как критерий принятия решений: лучшее решение — это то, которое приносит наивысшую награду. Цель организации Orange — продвигаться вперед, добиваться успеха социально приемлемыми способами и наилучшим образом разыгрывать карты, которые ей раздают. Это, возможно, преобладающая точка зрения большинства лидеров бизнеса и политики сегодня.

Переход к Orange совпал с тремя значительными прорывами в области управления, которые дали нам современную корпорацию. Первой была концепция инноваций , которая принесла с собой новые отделы, такие как исследования и разработки, управление продуктами и маркетинг, а также проектные группы и межфункциональные инициативы. Во-вторых, подотчетность , которая предоставила лидерам альтернативу командованию людьми: поставьте перед людьми цели, которых нужно достичь, используя свободу и вознаграждения для их мотивации.Этот прорыв, иногда называемый управлением по целям, привел к созданию современных методов управления персоналом, бюджетов, ключевых показателей эффективности, годовых оценок, систем бонусов и опционов на акции. Третьей была меритократия , идея о том, что каждый может подняться до любой должности в зависимости от его или ее квалификации и навыков — радикальная концепция, когда она появилась.

Переход к Orange принес новую превалирующую метафору. Хорошая организация — это не волчья стая или армия, а машина. Корпоративные руководители использовали технические термины для описания своей работы: они спроектировали компанию, используя входы и выходы, информационные потоки и узкие места; они сократили штат и реорганизовали свои компании.Большинство крупных компаний, акции которых котируются на фондовой бирже, используют методы управления Orange.

Всего за два с половиной столетия эти прорывы привели к беспрецедентному уровню благосостояния, увеличили продолжительность жизни людей на десятилетия и резко сократили масштабы голода и эпидемий в промышленно развитых странах. Но по мере того, как оранжевая парадигма становилась доминирующей, она также поощряла краткосрочное мышление, корпоративную жадность, чрезмерное потребление и безрассудную эксплуатацию ресурсов и экосистем планеты.Все чаще, независимо от того, являемся ли мы влиятельными руководителями или сотрудниками с низким рейтингом, мы чувствуем, что эта парадигма неустойчива. Бессердечные и бездушные крысиные бега оранжевых организаций заставляют нас жаждать большего.

Постмодерн принес нам другое мировоззрение. Зеленая стадия делает упор на сотрудничестве, а не на конкуренции, и стремится к равенству, солидарности и терпимости. Исторически эта перспектива вдохновляла на борьбу за отмену рабства и за гендерное равенство, а сегодня она помогает бороться с расизмом, гомофобией и другими формами дискриминации.Зеленые организации, в состав которых входят многие некоммерческие организации, а также такие компании, как Southwest Airlines, Starbucks и Container Store, считают социальную ответственность основой своей миссии. Они обслуживают не только акционеров, но и все заинтересованные стороны, зная, что это часто приводит к более высоким затратам в краткосрочной перспективе, но в конечном итоге к более высокой прибыли.

Зеленые лидеры отстаивают мягкие аспекты бизнеса — инвестиции в организационную культуру и ценности, коучинг, наставничество и командную работу — по жестким аспектам стратегии и бюджетирования, так ценимым в Orange.Семья — их метафора; голос каждого должен быть услышан и уважаем. Нельзя относиться к работникам умственного труда как к винтикам в машине. Расширение прав и возможностей и эгалитарное управление являются одними из достижений, которые они сделали.

Увы, практика показывает, что наделение полномочиями и эгалитарное управление трудно поддерживать. Попытки уравнять всех часто приводят к скрытой борьбе за власть, доминирующим игрокам, кооперирующим систему, и организационным тупикам. Зеленые компании, университеты и организации, которые заходят слишком далеко в эгалитаризме, имеют тенденцию увязать в дебатах и ​​фракционности.Успешные «зеленые» компании поддерживают тщательный баланс: укрощение традиционной иерархии путем постоянных инвестиций в обучение и культуру; напоминание лидерам и менеджерам о необходимости осторожного обращения со своей властью; и повышение квалификации людей на передовой.

Все эти организационные парадигмы сосуществуют сегодня. В любом крупном городе можно найти красные организации (юридические лица, находящиеся на периферии закона), янтарные организации (государственные школы и другие государственные учреждения), оранжевые организации (компании с Уолл-стрит и Мейн-стрит) и зеленые организации (предприятия, основанные на ценностях и т. Д.). многие некоммерческие организации).Посмотрите внимательно на то, как работает организация — на ее структуру, стиль руководства или любой основной процесс управления, — и вы сможете быстро угадать доминирующую парадигму. Возьмем, к примеру, компенсацию: как награждают людей? В красной компании босс делится добычей, как ему заблагорассудится, покупая верность вознаграждением и наказанием. В организациях Amber зарплата тесно связана с уровнем человека в иерархии («тот же ранг, та же оплата»), и нет никаких стимулов или бонусов. Оранжевые компании предлагают индивидуальные стимулы для поощрения звездных исполнителей, в то время как зеленые компании обычно присуждают командные бонусы для поощрения сотрудничества.

Сегодня, в небольшом, но увеличивающемся количестве, лидеры перерастают в следующую стадию сознания, выходящую за пределы Зеленого. Они внимательны, укрощают потребности и импульсы своего эго. Они с подозрением относятся к собственным желаниям — контролировать свое окружение, быть успешными, хорошо выглядеть или даже совершать добрые дела. Отвергая страх, они прислушиваются к мудрости других, более глубоких частей себя. Они развивают этику взаимного доверия и предполагают изобилие. Они основывают свои решения на внутренней целостности.Они готовы к следующей организационной парадигме. Его цвет — бирюзовый.

Природа бирюзового

В 2012 году я решил найти несколько примеров бирюзовых организаций и описать факторы, которые их отличают. Чтобы соответствовать требованиям, организация должна была нанять минимум 100 человек и проработать минимум пять лет таким образом, чтобы это соответствовало характеристикам бирюзовой стадии человеческого развития.

После проверки большого количества организаций я сосредоточился на 12, выбрав те, которые наиболее продвинулись в переосмыслении структур и практик управления.(См. «Примеры бирюзового управления», где перечислены десять; два других, AES и BSO / Origin, вернулись к более традиционным методам управления после смены генерального директора или владельца). Меня поразило разнообразие этих организаций. К ним относятся государственные и частные коммерческие корпорации, а также некоммерческие организации, работающие в сфере потребительских товаров, промышленности, здравоохранения, розничной торговли и образования. Обычно руководители этих компаний ничего не знали друг о друге. Они часто думали, что единственные, кто настолько безрассудны, что коренным образом пересматривают свои методы управления.Тем не менее, после долгих проб и ошибок они пришли к поразительно похожему подходу к управлению. Кажется, что появляется новая согласованная организационная модель.

Примеры бирюзового менеджмента

Buurtzorg: — некоммерческая организация здравоохранения, базирующаяся в Нидерландах, о которой рассказывается в этой статье.

ESBZ: финансируемая государством школа в Берлине, охватывающая седьмой по 12 классы, которая привлекла международное внимание благодаря своей новаторской учебной программе и организационной модели.

FAVI: — латунный литейный завод во Франции, который производит (среди прочего) вилки для коробок передач для автомобильной промышленности. На нем работает около 500 сотрудников.

Heiligenfeld: — это система психиатрических больниц с 600 сотрудниками, базирующаяся в центральной Германии, которая применяет целостный подход к уходу за пациентами.

Morning Star: — американская компания по переработке томатов, в которой работает от 400 до 2400 сотрудников (в зависимости от сезона), и на долю которой приходится от 30 до 40 процентов рынка Северной Америки.(Если вы ели пиццу или соус для спагетти в США, вы, вероятно, пробовали продукт Morning Star).

Патагония: — производитель альпинистского снаряжения и верхней одежды стоимостью 540 миллионов долларов США; Базируясь в Калифорнии и насчитывая 1300 сотрудников, он призван оказывать положительное влияние на окружающую среду.

Ресурсы для человеческого развития (RHD): — некоммерческое агентство социальных услуг со штатом 4000 сотрудников, работающее в 14 штатах США.S., предоставляющий услуги, связанные с избавлением от наркозависимости, бездомности и психических расстройств.

звучит правдоподобно: издатель мультимедийных предложений, связанных с духовностью и личностным развитием, с 90 сотрудниками в США.

Sun Hydraulics: производитель гидравлических картриджных клапанов и коллекторов с заводами в США, Великобритании, Германии и Корее, на которых работает около 900 человек.

Holacracy: — система управления, впервые разработанная филадельфийской компанией-разработчиком программного обеспечения Ternary, которая была принята несколькими сотнями коммерческих и некоммерческих организаций по всему миру, наиболее известной из которых является Zappos.

• Источник: Фредерик Лалу, Reinventing Organizations (Nelson Parker, 2014)

Как и предыдущие скачки к новым этапам управления, в новой модели есть ряд важных прорывов:

• Самоуправление. Бирюзовые организации работают эффективно, даже в крупном масштабе, с системой, основанной на одноранговых отношениях. Они создают структуры и практики, в которых люди обладают высокой автономией в своей области и несут ответственность за координацию с другими.Власть и контроль глубоко укоренились в организациях и больше не привязаны к конкретным должностям нескольких высших руководителей.

• Целостность. Принимая во внимание, что оранжевые и зеленые организации поощряют людей показывать только свое узкое «профессиональное» я, бирюзовые организации приглашают людей восстановить свою внутреннюю целостность. Они создают среду, в которой люди могут свободно выражать себя, привнося в работу беспрецедентный уровень энергии, страсти и творчества.

• Эволюционная цель. Бирюзовые организации основывают свои стратегии на том, что, по их мнению, мир требует от них. Agile-практики, которые чувствуют и реагируют, заменяют механизм планов, бюджетов, целей и стимулов. Как это ни парадоксально, но меньше внимания уделяется чистой прибыли и акционерной стоимости, и они дают финансовые результаты, превосходящие результаты конкурентов.

Изменение парадигм в Buurtzorg

Buurtzorg, крупный голландский поставщик медицинских услуг, является хорошим примером организации, использующей бирюзовые структуры и методы управления.С XIX века в каждом районе Нидерландов была местная медсестра, которая навещала больных и престарелых на дому. Эти медсестры работали в основном автономно до начала 1990-х годов. Затем, чтобы максимизировать эффективность и сократить расходы, правительство создало стимулы для слияния агентств по уходу с более крупными предприятиями.

Новые агентства, большинство из которых были частными компаниями, тяготели к «оранжевой» парадигме. Стремясь минимизировать время простоя и гибко распределять персонал, они создали централизованные центры обработки вызовов; вместо того, чтобы звонить медсестре лично, клиенты теперь должны были звонить в центр.Были наняты специалисты по планированию, которые составили ежедневные графики посещений, которые минимизировали время в пути. Агентства установили стандарты времени: 10 минут для внутривенных инъекций, 15 минут для купания и 2,5 минуты для смены компрессионных чулок. Наклейки со штрих-кодом, прикрепленные к входным дверям пациентов, отслеживали успеваемость медсестер, чтобы центральные менеджеры могли анализировать их эффективность. По мере консолидации этих организаций они добавляли новые уровни управления, все с намерением повысить эффективность и сократить расходы.

Результат оказался плачевным как для пациентов, так и для медсестер. Клиенты, зачастую пожилые, при каждом посещении вынуждены сталкиваться с новыми лицами в своем доме. Они должны повторять свои истории болезни поспешным медсестрам, у которых нет времени слушать. Медсестры, в свою очередь, считают эти условия труда унизительными. Они знают, что им следует уделять больше времени попыткам понять меняющееся состояние своих пациентов, но они просто не могут этого сделать. Вся система подвержена ошибкам, конфликтам и жалобам.

Цель Buurtzorg не в том, чтобы эффективно делать уколы и менять повязки, а в том, чтобы помочь пожилым пациентам жить полноценной и автономной жизнью.

Buurtzorg (на голландском языке это название означает районный уход ) была основана в 2006 году Йосом де Блоком, который лично испытал эти проблемы в качестве медсестры в течение 10 лет, а затем в качестве менеджера. Его новая организация чрезвычайно успешна, увеличившись с четырех до 9000 медсестер за первые восемь лет и добившись выдающегося уровня медицинского обслуживания.Он создал компанию как самоуправляемое предприятие. Медсестры работают в группах от 10 до 12 человек, каждая из которых обслуживает около 50 пациентов в небольшом четко очерченном районе.

Buurtzorg отличается особым взглядом на природу ухода. Его цель не в том, чтобы делать уколы и менять повязки с максимальной эффективностью, а в том, чтобы помочь своим пациентам жить, насколько это возможно, богатой и автономной жизнью. Медсестры регулярно садятся за кофе со своими пациентами. Они помогают им структурировать свои собственные сети поддержки и обращаться к семьям и соседям.Пациенты постоянно обращаются к одной или двум медсестрам и часто формируют с ними глубокие узы доверия и близости.

Клиенты и медсестры любят Buurtzorg. Всего через восемь лет после основания ее рыночная доля достигла 60 процентов. В финансовом отношении результаты тоже отличные. Одно исследование 2009 года показало, что Buurtzorg требуется в среднем только 40 процентов часов ухода, необходимых при более традиционном подходе, потому что пациенты становятся самодостаточными намного быстрее. Число госпитализаций скорой помощи сократилось на треть, а средний срок пребывания в больнице пациента Buurtzorg стал короче.По оценкам, голландская система социального обеспечения сэкономила бы 2 миллиарда долларов в год, если бы вся индустрия ухода на дому приняла операционную модель Buurtzorg.

Самоуправление и его заблуждения

9000 сотрудников Buurtzorg работают исключительно по принципу самоуправления. Местные бригады из 10–12 медсестер решают, каких пациентов обслуживать, как распределять задачи, где снимать офисы, как интегрироваться с местными сообществами, с какими врачами и аптеками работать и как сотрудничать с близлежащими больницами.Они следят за своей производительностью и принимают корректирующие меры, если производительность падает. В командах нет руководителей команд; управленческие задачи распределены между участниками, все из которых являются медсестрами.

Распространенное заблуждение относительно самоуправления состоит в том, что все равны и решения принимаются консенсусом, что требует бесконечных встреч. На самом деле совсем другое. Самоуправление требует целого набора взаимосвязанных структур и практик, так что права принятия решений и власть передаются любому человеку, имеющему опыт, интерес или готовность вмешаться, чтобы контролировать ситуацию.Плавные, естественные иерархии заменяют фиксированные иерархии власти пирамиды. Это требует явного обучения. В Buurtzorg все новые члены команды проходят курс под названием «Управляемые решениями методы взаимодействия», который изучает сложные навыки слушания и общения, методы проведения встреч и принятия решений, а также методы обучения друг друга и предоставления перспектив.

Вы можете предположить, что всем этим управляют через функции персонала — источник возможностей и власти во многих оранжевых и зеленых организациях.Но 9000 медсестер Buurtzorg обслуживаются менее чем 50 штатными сотрудниками. Медсестры сами осуществляют набор и закупку, а также заключают контракты на получение специализированных медицинских или юридических услуг, когда это необходимо. Они согласовываются с более крупной организацией не с помощью правил и процедур, а с помощью методов сотрудничества, которым они научились. Мощная внутренняя социальная сеть позволяет им опираться на рекомендации и медицинский опыт коллег из других частей страны, многих из которых они никогда не встречали.

Объятия целостности

В организациях «Янтарный», «Оранжевый» и «Зеленый» люди обычно появляются в маске: халат епископа, белый халат врача и костюм руководителя — все это олицетворяет тонкие, но реальные ожидания.Лидеры опасаются, что, если люди заставят работать все сами — свои настроения, причуды, глубочайшие стремления и неуверенность, — все быстро придет в беспорядок. Большинство людей ведут себя решительно и решительно, отдавая предпочтение своему мужскому, рациональному «я». Чувствует себя небезопасным раскрывать заботливые, вопрошающие, интуитивные и духовные аспекты себя или выражать желание смысла. Многие из нас в конечном итоге отрекаются от некоторых фундаментальных аспектов самих себя. Когда организация чувствует себя безжизненной, это потому, что мы вкладываем в работу так мало жизни?

Бирюзовые организации исходят из предпосылки, созвучной многим традициям мудрости, что самое глубокое призвание человека — достичь целостности.Эти организации создают динамичные рабочие места и практики, в которых процветает доверие. Люди чувствуют, что действительно могут быть самими собой. Простые методы управления способствуют развитию чувства личной связи. Например, в штаб-квартире Patagonia в Вентуре, штат Калифорния, компания содержит центр развития детей для дошкольников сотрудников. Регулярно слышны детский смех и болтовня; дети ходят за столами родителей, вместе со взрослыми обедают в кафетерии и бегают на детской площадке на улице.Иногда можно увидеть, как мать кормит ребенка во время собрания. В другой бирюзовой компании, Sounds True, люди регулярно приводят своих собак на работу. Встречи часто проходят с двумя-тремя собаками, лежащими у ног людей. Присутствие детей и животных имеет тенденцию воссоединять людей с более глубокими частями себя; они видят друг в друге не только коллег, но и часть единого человечества.

Одним из предвестников подъема сознания в деловом мире является поддержка созерцательных практик.Даже в банках Уолл-стрит становится модным предлагать уроки медитации. Но они часто рассматриваются как надстройки отдельно от реальной работы. В сети больниц Хайлигенфельд внутренняя работа глубоко вплетена в повседневную жизнь. Каждую неделю коллеги из пяти больниц собираются вместе для 75 минут интенсивного размышления на такие темы, как работа с рисками или обучение на ошибках. Хайлигенфельд также посвящает тишине четыре дня в году. Персонал говорит только при необходимости, шепотом; пациенты занимаются такими формами терапии, которые не требуют слов, например прогулками в лесу или сеансами рисования.Люди учатся взаимодействовать из глубины, когда слов нет под рукой.

Стремление к целостности также можно увидеть в заводском цехе. В FAVI, французском поставщике автомобилей, все инженеры и административные работники обучаются работе как минимум с одним конвейером. Когда заказы должны быть отправлены в срочном порядке, приходят белые воротнички и запускают машины на несколько часов. Это прекрасная практика построения сообщества. Люди, занимающие инженерные и административные должности, работают под руководством механизаторов.Они сами видят, насколько тяжелой может быть работа на станках и сколько навыков она требует.

У FAVI также есть углубленный процесс адаптации, который заканчивается тем, что новые товарищи по команде пишут открытое письмо коллегам, к которым они присоединились. В письмах часто описывается, как, возможно, впервые в их карьере машиниста, их голос важен на работе, и они считаются достойными доверия и признательности.

Эволюционная цель

Большинство организаций определяют для себя цель в форме заявления о миссии, которое обычно выгравировано на мемориальной доске в вестибюле штаб-квартиры.Большинство этих заявлений, конечно, звучат пусто. Объявленная цель не может конкурировать с погоней за прибылью или конкурентным преимуществом.

Как уже говорилось выше, цель Buurtzorg — помочь больным и пожилым пациентам жить полноценной и автономной жизнью. Его конкурентное преимущество заключается в том, что он выполняет эту задачу с самоорганизацией и целостностью. Если бы это была более традиционная организация, она бы постаралась сохранить это конкурентное преимущество в секрете и соответственно увеличить долю рынка.Основатель де Блок поступил наоборот. Он написал книгу ( Buurtzorg: Menselijkheid Boven Bureaucratie , [Boom Lemma uitgevers, 2010], в соавторстве с Аарт Пул, название которой переводится как «Человечество выше бюрократии»), в которой он подробно описал революционные методы работы Buurtzorg. Он принимает все приглашения от конкурентов, чтобы объяснить свои методы, и действует как советник для двух прямых конкурентов без компенсации.

«Само понятие конкуренции не имеет смысла, — говорит де Блок.«Если вы поделитесь знаниями и информацией, все изменится быстрее».

Сделать цель краеугольным камнем организации имеет серьезные последствия для лидерства. В сегодняшней доминирующей парадигме управления (оранжевая) лидеры должны определить выигрышную стратегию, а затем направить организацию для ее выполнения, как человек-программист машины, который контролирует то, что она будет делать. В парадигме бирюзового цвета основатели и лидеры рассматривают организацию как живое существо, обладающее собственной энергией, чувством направления и призванием проявлять что-то в мире.Они не навязывают образ действий; они пытаются прислушаться к тому, куда организация должна идти. Ни у одной из исследованных мною организаций нет стратегического документа. Исчезли часто пугающие упражнения по формулированию стратегии, а также большая часть механизмов среднесрочных планов, годовых бюджетов, каскадных KPI и индивидуальных целей. Вместо того, чтобы пытаться предугадывать и контролировать, они стремятся почувствовать и отреагировать.

Чтобы объяснить это, FAVI использует метафору. Другие компании смотрят на пять лет вперед и строят планы на следующий год.Они предпочитают думать как фермеры: смотреть на 20 лет вперед и планировать только на следующий день. Фермер должен внимательно следить за тем, какие фруктовые деревья посадить или какие культуры выращивать. Но нет смысла планировать точную дату сбора урожая. Невозможно контролировать погоду, урожай, почву; все они живут своей собственной жизнью. Жесткое соблюдение плана вместо того, чтобы предчувствовать и приспосабливаться к реальности, приводит к тому, что урожай пропадает даром, что слишком часто случается в организациях.

Практики, основанные на восприятии и реагировании, в сочетании с самоуправлением приводят к высокому уровню инноваций.Две медсестры из команды Buurtzorg задумались о том, что пожилые люди, падая, часто ломают бедра. Может ли Buurtzorg помочь предотвратить это? Их команда создала партнерские отношения с физиотерапевтом и эрготерапевтом из их района. Они посоветовали пациентам внести небольшие изменения в интерьер своего дома и изменить привычки, которые минимизируют риск падения. Довольные своим успехом, они обратились к де Блоку с предложением превратить «Buurtzorg +» (Buurtzorg + профилактика) в национальную программу.

Если бы де Блок был традиционным генеральным директором, он мог бы проанализировать идею и, если бы он ее одобрил, назначил команду в штаб-квартире для разработки всеобъемлющего плана реализации. Его настоящий ответ был гораздо скромнее: почему он, а не сама система, должен решать, разумно ли это сделать? Он предложил той же команде медсестер упаковать свой подход и распространить идею во внутренней социальной сети компании. Сотни команд проявили интерес, и идея быстро прижилась.В течение года почти все команды включили профилактику в свою работу, используя эту модель.

В самоуправляемой, целеустремленной организации изменение может исходить от любого человека, который чувствует, что изменения необходимы. Так происходили изменения в природе на протяжении миллионов лет. Инновации происходят не централизованно, по плану, а на грани, когда какой-то организм ощущает изменение в окружающей среде и экспериментирует, чтобы найти соответствующий ответ. Некоторые попытки не увенчались успехом; другие быстро распространились на все уголки экосистемы.

Как стать бирюзовой организацией

Некоторые компании, такие как Buurtzorg, продвинулись во всех трех достижениях бирюзового цвета: самоуправление, целостность и эволюционная цель. Другие более продвинуты в одной области, чем другие — FAVI в самоуправлении, Хайлигенфельд в целом. Ни одна из указанных мною бирюзовых компаний не имеет масштабов крупнейших оранжевых компаний (таких как Walmart) или зеленых (таких как Southwest Airlines). Это все еще рассвет парадигмы бирюзового цвета.Тем не менее, его обещание подтверждается успехом, достигнутым этими организациями.

Каждый этап организационной эволюции более зрелый и эффективный, чем предыдущий, из-за присущего отношения к власти. Красный лидер спрашивает: как я могу использовать свою силу, чтобы доминировать? Лидер янтаря спрашивает: как я могу использовать его для сохранения статус-кво? Лидер оранжевых спрашивает: как мы можем победить? Зеленый лидер спрашивает: как мы можем расширить возможности большего числа людей? Лидер бирюзового цвета спрашивает: как каждый может наиболее решительно преследовать цель, которая превосходит всех нас?

Исследования показывают, что есть два — и только два — необходимых условия для развития бирюзовой организации.

1. Высшее руководство. Главный исполнительный директор должен иметь интегрированное мировоззрение и психологическое развитие в соответствии с парадигмой Бирюзового. Будет полезно, если несколько близких коллег разделяют эту точку зрения.

2. Право собственности. Владельцы организации также должны понимать и принимать мировоззрение Бирюзового. Члены совета директоров, которые этого не понимают, как показывает опыт, могут временно дать сине-бирюзовому лидеру свободу действий. Но когда организация сталкивается с трудностями или стоит перед критическим выбором, владельцы захотят восстановить контроль единственным способом, который имеет для них смысл: назначить генерального директора, который обладает иерархической властью сверху вниз.

А как насчет предприятий, некоммерческих организаций, школ, больниц, государственных учреждений и других учреждений, где эти условия отсутствуют? Может ли менеджер среднего звена надеяться повлиять на все предприятие, демонстрируя методы бирюзового цвета на местном уровне? Как бы мне ни хотелось верить, что это возможно, мои надежды невелики. Опыт показывает, что для ускорения такого рода общесистемных изменений требуется нечто большее, чем просто успешный местный пример.

Однако, как менеджер среднего или высшего звена, вы можете представить некоторые элементы новой парадигмы для себя и своих коллег.Практики, побуждающие людей проявлять больше себя, могут показаться необычными, но вряд ли вызовут тревогу у высшего руководства. Могут быть введены некоторые элементы самоуправления; например, вместо того, чтобы навязывать новые цели, попросите членов команды определить в рамках однорангового процесса, какие цели можно изменить. Если команда работает хорошо, не приходите на встречу. Пусть они сами придумают лучшее решение, чтобы цели были их собственными. Или, когда пришло время назначить кого-то, кто будет подчиняться вам, не делайте этого самостоятельно.Пусть команда на один уровень ниже напишет описание должности, собеседование с кандидатами и выберет их босса. Руководители, которые попробовали это сделать, обнаруживают, что подчиненные очень серьезно относятся к выбору своего начальника, и этот процесс дает боссу гораздо более сильные рабочие отношения с командой.

В полной мере выгода, конечно, достается тем организациям, которые полностью принимают новую парадигму. Когда я провел день с де Блоком в небольшой штаб-квартире Buurtzorg, я был поражен тем, насколько проще может быть рабочая жизнь.Buurtzorg — это организация из 9000 человек, которая растет с головокружительной скоростью. Но после нескольких часов разговора я понял, что нас ни разу не прерывали. Никаких срочных телефонных звонков; ни один помощник не подошел, чтобы прошептать на ухо генеральному директору, что что-то произошло. Работа в бирюзовых организациях, кажется, развертывается так легко, что иногда граничит с волшебством. Контроль и самокоррекция встроены в систему и больше не требуют, чтобы лидеры всегда были на высоте.

В прошлом с каждым изменением сознания (от красного к янтарному, оранжевому и зеленому) появлялись более мощные и улучшающие жизнь формы управления.После полного появления бирюзовой парадигмы мы, вероятно, оглянемся назад и обнаружим, что организационные формы и практики конца 20-го — начала 21-го века отчуждаются и не приносят удовлетворения. Уже сейчас ясно, что мы можем создавать радикально более продуктивные, целеустремленные и целеустремленные предприятия и некоммерческие организации, школы и больницы. Мы находимся на переломном этапе: момент в истории, когда пора перестать пытаться исправить старую модель и вместо этого перейти к следующей. Он будет лучше соответствовать сложности и вызовам нашего времени, а также тоске в наших сердцах.

Сюжетная линия эволюции в этой статье и использование цветов для описания этапов основаны на работах нескольких мыслителей, в том числе Клэр Грейвс, Кена Уилбера, Дженни Уэйд, Дона Бека, Роберта Кегана и Джейн Лоэвенджер.

Репринт № 00344

Профиль автора:

• Фредерик Лалу является автором книги Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Nelson Parker, 2014), из которой эта статья адаптирована с разрешения.Бывший ассоциированный партнер McKinsey & Company, теперь он независимый ученый и советник руководителей организаций.

Бирюзовые декоративные подставки для книг, которые вам понравятся в 2021 году

Эти зеленые декоративные подставки для книг имеют тонкий и шикарный акцент, поскольку они сделаны из натурального камня. Каменная отделка создает завораживающий узор, который делает эти подставки для книг в деревенском стиле стильным дополнением вашего домашнего декора. Полированная и гладкая задняя часть этих прочных подставок для книг создает уникальный дизайн, создающий спокойную и позитивную атмосферу.Помимо того, что ваши любимые книги не опрокинутся, подставки для книг предлагают интересный способ обновить ваш декор. Так что вперед — проявите творческий подход! Этот набор из двух агатов демонстрирует натуральный камень яркого и успокаивающего синего оттенка и придает вашей книжной полке стиль бохо. У каждой есть плоская сторона, которую можно разместить рядом с книгой, и грубо обрезанный конец, чтобы придать ей более деревенский вид. Кроме того, каждая пара подставок для книг уникальна и изготовлена ​​из натурального камня, добытого в Бразилии.

• Количество держателей для книг: 2
• Тип продукта: Декоративный
• Тема: Формы и символы
• Основной материал: агат / жеода

Я не решался прочитать другие обзоры на эту вещь, но я так счастлив, что я решил действовать интуитивно и зная, что ярмарка всегда улучшит ситуацию, если вы получите товар, и что-то пойдет не так, или вы недовольны этим, я заказал это.Упакованы они были идеально и индивидуально. Когда я разворачивал каждый из них, было так захватывающе видеть те два, которые у меня есть, так как они натуральные, и нет двух одинаковых, я люблю люблю люблю тех двоих, которые у меня есть, мне нравится, как у одного есть небольшое открытое пятно в центре и вы можете увидеть там блеск настоящего камня. Это лучше, чем я мог вообразить. Они красивого размера, я выбрала самый большой, так как не была уверена, хочу ли я использовать их только в качестве декора или в качестве подставки для книг. Я подумал, что если они собираются держать книги, выбирайте самый большой размер, чтобы они весили приличный вес, чтобы удерживать книги на месте.Я не ошибся, они идеальны, из-за их красоты только сложнее понять, где их поставить и как использовать, потому что я не хочу скрывать ни дюйма из них. Я понятия не имею, о чем говорил другой человек, который их просмотрел, в моей коробке ничего не было сломано, ни одна деталь не раскололась, они были упакованы так надежно, и они невероятно красивы. Вы не ошибетесь с ценой на размер и вес. Некоторое время я искал красивый набор из них, я люблю агат, а также кварц, особенно в качестве декора дома, натуральный камень, который, как говорят, полезен как духовно, так и морально.Любого, кто приходит к ним, всегда тянет к камням, и он должен их потрогать и ощутить. Я немного искал и даже исследовал людей, продающих их подержанным, и ни в одном месте или ни в одном месте нельзя было побить справедливые цены, даже близко. Специально для веса и роста этих. Я даже подумываю заказать еще набор в другом цвете, у них было из нескольких на выбор, от этого производителя. Были синие, и я выбрала зеленые, чтобы они подходили к моей спальне, они были светло-зеленого цвета шалфея, и они тут же появляются.Когда на них падает солнце, цвет и блеск становятся потрясающими. Я обязательно вернусь для большего, Отмечу, что они были доставлены очень быстро, что тоже является плюсом. И приятный сюрприз накануне Дня святого Валентина. Большое спасибо, wayfair, я очень доволен набором, который вы выбрали для моего заказа. Пожалуйста, посмотрите все десять фотографий ниже. Я всегда стараюсь размещать десять фотографий для всех своих обзоров и надеюсь, что они помогут кому-то сделать правильный выбор… Холли. Гора Киско, штат Нью-Йорк. 2020-02-14 11:27:55

Ваш офис может вас мотивировать.Аманда Джонсон, Мотивация сотрудников… | Аманда Джонсон | Уровень повышен!

Большинство людей ищут мотивацию вне офиса и рабочего времени — книги, фильмы, картинки с цитатами, которые нужно усерднее работать. Но что, если я скажу, что ваша работа и атмосфера в офисе могут вдохновить вас на продуктивную работу? Ты мне поверишь? Речь идет не об организации рабочего места или чем-то еще, а об организационной системе в целом. Я хочу рассказать вам о бирюзовых (бирюзовых) организациях и о том, почему вашему руководителю следует реорганизовать ваш рабочий процесс.

Все началось, когда Фредерик Лалу опубликовал свою книгу под названием «Новое изобретение организаций».

Эта книга считается одной из самых влиятельных книг, которая помогла сотням организаций переосмыслить свою организационную модель.

Фредерик Лалу описал с исторической точки зрения, как человечество перешло на новую стадию сознания. Затем он предложил радикально более продуктивную организационную модель и то, как она работает в реальной жизни.

Фредерик Лалу ввел 5 шагов организационного развития и раскрасил каждый шаг.Разберем их подробнее.

Источник: spremutedigitali.com Источник: digitalspy.com

Это первая форма организации общества, появившаяся около 10 000 лет назад. Люди были организованы в вождества, и, чтобы сохранить организацию, вождь использовал свою власть, чтобы подчинять людей. Примерами красных организаций являются мафия, уличные банды и племенные ополчения.

Источник: imdb.com

Янтарная форма организации привела к эпохе цивилизаций, организованных религий, государств и сельского хозяйства.Люди того времени были сдержанными и дисциплинированными не силой, а моралью, которой все должны были следовать. Существовали законы, определяющие, что неправильно, а что правильно. Авторитет играл роль Бога, например, фараона.

На этом этапе были представлены две важные концепции: долгосрочное планирование и стабильные организационные структуры. Благодаря им была построена Великая Китайская стена и пирамиды.

Источник: newsela.com

Люди достигли этой стадии благодаря промышленной революции.Больше не было только неправильных или правильных вещей, общество было сложным явлением, управляемым естественными законами. Организации Orange принесли с собой три основные организационные технологии: инновации, ответственность и меритократию. В то время организации все еще использовали иерархическую пирамиду, но отдавали предпочтение инициативе. Стратегия и планирование больше не были главными, главной целью было зарабатывать деньги. Транснациональные компании — это современный пример организации Orange.

Образовательный уровень рабочих повысился, поэтому лидерам было трудно удерживать иерархическую власть.Так появилась модель Грина. Речь идет о командной работе, каждый участник ценится и заслуживает равного уважения. Гармония, сотрудничество и консенсус — важные аспекты этой организационной формы. Зеленая модель вводит новшества в три концепции: культура, ориентированная на ценности, расширение прав и возможностей и множественные заинтересованные стороны. Лалу цитирует Southwest Airlines, Ben & Jerry’s и DaVita как действующие примеры зеленых компаний.

Может быть, сложно будет описать всю концепцию бирюзовых компаний, поэтому хочу проиллюстрировать ее на примере.

Источник: adventuresportsnetwork.com

Patagonia — дизайнер верхней одежды и снаряжения для бесшумных видов спорта: скалолазание, серфинг, катание на лыжах и сноуборде, нахлыст и трейлраннинг.

Эта компания обеспечивает своих сотрудников непринужденной атмосферой, здоровой и свежей едой и другими вещами, необходимыми для продуктивной и комфортной работы:

«Фермерский рынок на территории кампуса позволяет сотрудникам в течение рабочего дня покупать экологически чистые продукты местного производства. чем необходимость ехать в магазин за этими предметами.”(Источник)

Посмотрите это видео, и вы поймете, что для сотрудников Patagonia нет ограничений:

Как вы можете догадаться, бирюзовые компании — это семья, дружба и командная работа. Не стоит находить баланс между жизнью и работой, потому что рабочее время вам комфортно. Все это мотивирует людей много работать, проявлять инициативу, проявлять инициативу и делать все возможное, чтобы помочь компании процветать.

К сожалению, компаний не так много, как Patagonia, но я считаю, что эта модель будет единственной формой любой организации, потому что она действительно работает.Почему менеджеры не используют эту модель, если она действительно эффективна? Они боятся лени — люди будут расслабляться и ничего не делать, но в этом-то и дело, люди не продуктивны, когда работают под давлением. Итак, покажите эту статью своему менеджеру и, возможно, ваша компания станет похожей на Патагонию.

6 шт. Подробная информация о ящиках для книг с бирюзой Развивающие мягкие игрушки Игрушки и хобби Прочие мягкие игрушки

6 шт. Подробная информация о бирюзовых корзинах для книг Обучающие мягкие игрушки Игрушки и хобби Прочие мягкие игрушки

шт. Подробная информация о бирюзовых корзинах для книг Образовательные 6, 6 шт. Подробная информация о бирюзовых корзинах для книг Образовательные, идеально подходят для любой темы класса и являются важным дополнением к принадлежностям для учителей. ресурсы для управления классом и цветовая маркировка вашей классной комнаты по предмету или уровню чтения для удобства и максимальной организации, пластик, (6 шт. на единицу) 5 x 12 1/2 x 7 1/4, идеально подходит для книг, журналов, рабочих тетрадей и многого другого, этот прочный решение для хранения отлично подходит для организации вашего учебного класса различными способами: дешевый товар, гарантия, что он у вас уже есть, бесплатная доставка для всех заказов, надежные покупки для людей., 6 шт. Подробности о бирюзовых книжных полках Образовательные.

неповрежденный предмет (включая предметы ручной работы). См. Список продавца для получения полной информации. См. Все определения условий ： Бренд: ： Fun Express ， Пункт 1: ： Бирюзовое пластиковое хранилище для книг ： Цвет: ： Бирюзовый / Бирюзовый ， Количество деталей: ： 6 ： Возрастной уровень: ： 3-4 года ， Материал: ： Пластик ： UPC: ： 889070830904 ，。, неиспользованные, Бирюзовые Ящики для книг — Образовательные — 6 шт. Идеально подходит для книг, журналов, рабочих тетрадей и многого другого, это надежное решение для хранения отлично подходит для организации вашего класса различными способами.Идеально подходит для любой темы в классе и является важным дополнением к материалам для учителей, добавьте их к ресурсам управления классом и выделите цвет в классе по предмету или уровню чтения для удобства использования и максимальной организации. Пластик. (6 шт. В упаковке) 5 x 12 1/2 x 7 1/4 .. Состояние: Новое: Совершенно новое. неоткрытый.

6 шт. Подробная информация о ящиках для книг с бирюзой Обучающие

2007 Hot Wheels ULTRA HOTS # 12 67 CHEVY CAMARO красный с белым верхом и полосами 1967.Redcat Racing Part R6601 Красный / Черный / Серебряный корпус багги для Shockwave Tornado, 4 BRIARHORN ~ mtg NM Duel Deck Unc x4 Nissa vs Ob Nixilis. Eduard F / A-18D Маска для рисования шершней для Hobby Boss Набор масштаба 1/48 EUEX247. 6 шт. Подробная информация о ящиках для книг из бирюзы Образовательные . GPM TXM018N-S АЛЮМИНИЕВЫЙ МОТОРНЫЙ РАДИАТОР КРЕПЛЕНИЕ TRAXXAS XMAXX X-MAXX Truck. 8Pcs / set Finger Bike Велосипед и скейтборд Детское колесо Детские игрушки Подарки. Гибкий силиконовый провод 18 калибра 10 футов: красный и черный 200 градусов C, многожильный провод 600 В, профессиональная детская игрушка из сплава YoYo Ball String с алюминиевым дизайном. 6 штук Подробная информация о бирюзовых корзинах для книг Обучающие , синий / зеленый Hot Wheels Speed ​​Blur 1964 Chevy Chevelle SS, YUGIOH BLUE-EYES WHITE DRAGON SDBE-EN001 ULTRA X1. САМОКЛЕЙ # KA2 2 ЛИСТА КИРПИЧ каменная стена 20×28см 1/24 Масштаб БУМАГА ТИСНЕННАЯ.LOTR TCG Галадриэль Леди Света 1R45 Братство Кольца FOTR NEAR MINT. 6 шт. Подробная информация о ящиках для книг из бирюзы Образовательные . LEGO Minifigure Head LIGHT FLESH Женская улыбка с пурпурными губами, показывающая зубы,

6 шт. Подробная информация о ящиках для книг с бирюзой Обучающие

6 шт. Подробная информация о ящиках для книг с бирюзой Обучающие

Образовательные 6 предметов Подробная информация о бирюзовых книжных ящиках, Бирюзовые книжные ящики Обучающие 6 предметов Подробные сведения о, 6 предметов Подробные сведения о бирюзовых книжных ящиках Образовательные.

Бирюзовая койка (2-3 классы) от

Библиотеки 7 сильных сторон
Специализированная коллекция, которая побуждает задуматься о 7 сильных сторонах:
Принадлежность, Дружба, Доброта, Любопытство, Уверенность, Смелость и Надежда

Помогите студентам стать более независимыми читателями и по-новому познакомиться с текстами.

Студенты становятся читателями, когда их окружают соответствующие книги, отражающие их собственные интересы и жизнь. Поощрение студентов к самостоятельному чтению начинается с предложения им ряда литературы, с которой они могут связать как эмоционально, так и интеллектуально.
С помощью библиотек 7 сильных сторон ваши ученики могут выбирать книги, которые они хотят прочитать, и книги, которые они могут читать самостоятельно. Каждое название было тщательно отобрано, чтобы помочь вашим ученикам познакомиться с этими подлинными учебниками по профессиям через призму 7 сильных сторон.

Лучшие практики для самостоятельного чтения:

Библиотеки 7 сильных сторон предлагают студентам возможность подключаться к текстам, поскольку они формируют более четкое представление о своей идентичности и стремлениях. Каждая коллекция предлагает:

Книги для самостоятельной практики чтения в рамках вашей программы самостоятельного чтения.
Художественная и документальная литература, соответствующая возрасту, которая связывает тексты с собственной жизнью учащихся
Современные фавориты и популярная классика в разных жанрах.
Поддержка социально-эмоционального обучения с помощью книг о добре, дружбе, принадлежности, надежде и многом другом.

Пособие для учителя включено в каждую коллекцию. Используйте это вместе с другими передовыми практиками, чтобы убедиться, что самостоятельное чтение является ценной и эффективной частью роста грамотности каждого учащегося. Это полезный профессиональный ресурс, который также включает в себя стратегии по пополнению словарного запаса, помощь начинающим двуязычным языкам и многое другое.Руководство для учителя содержит множество советов, которые помогут вдохновить учащихся стать заинтересованными, мыслящими и независимыми читателями.

Полный список названий см. Ниже. Соответствующие названия равной ценности могут быть заменены, если какое-либо из перечисленных названий недоступно во время доставки.

Список заголовков:
• 10 вещей, которые я могу сделать, чтобы защитить животных
• В музее / En el Museo
• Плохая Китти принимает ванну
• Битва лучших друзей
• Biblioburro
• Босси Галлито / El gallo de bodas
• Коробка, полная котят
• Хамелеоны — это круто
• Бункер для книг в классной библиотеке — 2 ящика
• В поисках динозавров
• Драконы любят тако
• Фредди Рамос взлетает
• Принц-лягушка
• На Путь в школу…
• Дар крокодила
• Хелен Келлер
• Привет! Fly Guy
• Бегемот и кролик в трех коротких сказках
• Я не могу принять ванну!
• Ибис
• Если я баллотируюсь в президенты
• В Баррио
• Иш
• Лог-отель
• Громче, Лили
• Мисс Румфиус
• Молли, от Голли!
• Моя новая команда
• Ниньо борется со всем миром
• Нет, Дэвид!
• Панды
• Красноглазая древесная лягушка
• Могучий робот Рикки Рикотты
• Тайна аэрозольной краски
• История Рубиновых мостов
• Плавать
• Команда остается вместе
• У тебя на голове птица!
• Бросьте зуб на крышу
• Тиа Иса хочет машину
• Воспользуйтесь библиотекой 7 сильных сторон
• Да здравствует Фрида
• Восковой человек
• Сорняк — это цветок
• Удар P-Rex
• Что может Насекомые?
• Что, если бы у вас были уши животных !?
• Что такое шкив?
• Кому нужна вода?
• Замечательный питомец Вилли
• Крылья
• Шорты Zen

Библиотеки 7 сильных сторон
Специализированная коллекция, которая побуждает задуматься о 7 сильных сторонах:
Принадлежность, Дружба, Доброта, Любопытство, Уверенность, Смелость и Надежда

Помогите студентам стать более независимыми читателями и по-новому познакомиться с текстами.

Студенты становятся читателями, когда их окружают соответствующие книги, отражающие их собственные интересы и жизнь. Поощрение студентов к самостоятельному чтению начинается с предложения им ряда литературы, с которой они могут связать как эмоционально, так и интеллектуально.
С помощью библиотек 7 сильных сторон ваши ученики могут выбирать книги, которые они хотят прочитать, и книги, которые они могут читать самостоятельно. Каждое название было тщательно отобрано, чтобы помочь вашим ученикам познакомиться с этими подлинными учебниками по профессиям через призму 7 сильных сторон.

Лучшие практики для самостоятельного чтения:

Библиотеки 7 сильных сторон предлагают студентам возможность подключаться к текстам, поскольку они формируют более четкое представление о своей идентичности и стремлениях. Каждая коллекция предлагает:

Книги для самостоятельной практики чтения в рамках вашей программы самостоятельного чтения.
Художественная и документальная литература, соответствующая возрасту, которая связывает тексты с собственной жизнью учащихся
Современные фавориты и популярная классика в разных жанрах.
Поддержка социально-эмоционального обучения с помощью книг о добре, дружбе, принадлежности, надежде и многом другом.

Пособие для учителя включено в каждую коллекцию. Используйте это вместе с другими передовыми практиками, чтобы убедиться, что самостоятельное чтение является ценной и эффективной частью роста грамотности каждого учащегося. Это полезный профессиональный ресурс, который также включает в себя стратегии по пополнению словарного запаса, помощь начинающим двуязычным языкам и многое другое. Руководство для учителя содержит множество советов, которые помогут вдохновить учащихся стать заинтересованными, мыслящими и независимыми читателями.

Полный список названий см. Ниже.Соответствующие названия равной ценности могут быть заменены, если какое-либо из перечисленных названий недоступно во время доставки.

Список заголовков:
• 10 вещей, которые я могу сделать, чтобы защитить животных
• В музее / En el Museo
• Плохая Китти принимает ванну
• Битва лучших друзей
• Biblioburro
• Босси Галлито / El gallo de bodas
• Коробка, полная котят
• Хамелеоны — это круто
• Бункер для книг в классной библиотеке — 2 ящика
• В поисках динозавров
• Драконы любят тако
• Фредди Рамос взлетает
• Принц-лягушка
• На Путь в школу…
• Дар крокодила
• Хелен Келлер
• Привет! Fly Guy
• Бегемот и кролик в трех коротких сказках
• Я не могу принять ванну!
• Ибис
• Если я баллотируюсь в президенты
• В Баррио
• Иш
• Лог-отель
• Громче, Лили
• Мисс Румфиус
• Молли, от Голли!
• Моя новая команда
• Ниньо борется со всем миром
• Нет, Дэвид!
• Панды
• Красноглазая древесная лягушка
• Могучий робот Рикки Рикотты
• Тайна аэрозольной краски
• История Рубиновых мостов
• Плавать
• Команда остается вместе
• У тебя на голове птица!
• Бросьте зуб на крышу
• Тиа Иса хочет машину
• Воспользуйтесь библиотекой 7 сильных сторон
• Да здравствует Фрида
• Восковой человек
• Сорняк — это цветок
• Удар P-Rex
• Что может Насекомые?
• Что, если бы у вас были уши животных !?
• Что такое шкив?
• Кому нужна вода?
• Замечательный питомец Вилли
• Крылья
• Шорты Zen

.