Ари де гиус живая компания: Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде

Содержание

Живая компания — Ари де Гиус

Издательство: «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге»

Описание: Книга Стокгольмской школы экономики «Живая компания» о практической философии. Мой опыт говорит, что выдающиеся практики вроде Ари могут внести уникальный вклад в управленческую мысль, но редко находят признание. В отличие от ученых, которые пишут о том, о чем размышляли, практики размышляют о том, что пережили. Поскольку источником их размышлений является опыт, а не концепции, они демонстрируют, что самые глубокие идеи иногда одновременно и самые простые. В основе книги лежит простой вопрос с серьезными последствиями: а что если представить компанию как живое существо?
Следующий вопрос очевиден: каков альтернативный взгляд на компанию, если не рассматривать ее как живое существо? Ответ: как на машину для делания денег.
Эти два взгляда — машина против живого существа — проявляются в ряде базовых идей о менеджменте и организациях.
Я убежден, что почти все мы не задумываясь принимаем машинную модель. Поступая так, мы, вероятно, предопределяем судьбу отдельных организаций в гораздо большей степени, чем можем представить.

Содержание книги
Научение

Переход от капитализма к обществу знаний
Память о будущем
Инструменты предвидения
Принятие решений как процесс научения

Персона / индивидуальность

Только живые существа учатся
Управление ради прибыли или долговечности: есть ли выбор?

Экология

Сплачиваясь
Компания, обладающая терпимостью
Иммунная система корпорации

Эволюция

Консервативное финансирование
Власть: ни у кого ее не должно быть слишком много

Компания будущего

скачать книгу: Живая компания — Ари Де Гиус (1.7 Мбайт)

Ари де Гиус. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде

Нам привычно рассматривать коммерческие организации, как машины по производству денег. Однако машинный подход не является единственно возможным. Ари де Гиус предлагает метафору живого организма, и эта модель весьма плодотворна. Она позволяет иначе взглянуть на принципы управления, обучения, целеполагания. Модель вскрывает серьезный конфликт между краткосрочными целями бизнеса – извлечением прибыли, и долгосрочными – выживанием. Эту книгу хорошо дополняют:

Гараедаги. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами

Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации

Фритьоф Капра. Скрытые связи

Ари де Гиус. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 448 с.

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf

Предисловие Питер М. Сенге

Ари де Гиус впервые навел меня на мысль о связи между низкой продолжительностью жизни и низкой жизнеспособностью фирм, продолжающих действовать. Это книга практической философии. Выдающиеся практики вроде Ари могут внести уникальный вклад в управленческую мысль, но редко находят признание. В отличие от ученых, которые пишут о том, о чем размышляли, практики размышляют о том, что пережили. В основе книги лежит простой вопрос с серьезными последствиями: а что если представить компанию как живое существо? Следующий вопрос очевиден: каков альтернативный взгляд на компанию, если не рассматривать ее как живое существо? Ответ: как на машину для делания денег. Эти два взгляда – машина против живого существа – проявляются в ряде базовых идей о менеджменте и организациях.

Я убежден, что почти все мы не задумываясь принимаем машинную модель. Поступая так, мы, вероятно, предопределяем судьбу отдельных организаций в гораздо большей степени, чем можем представить. Например, машина кому-то принадлежит. Мы привыкли думать о компаниях точно так же: они принадлежат владельцам, обычно обособленным от сотрудников. Но что значит сказать, что живое существо принадлежит кому-то? Большинство людей в мире сочли бы идею, что один человек владеет другим, в корне аморальной. Не является ли это не менее аморальным в отношении компании?

Машина существует ради целей ее создателей. Опять-таки, это общераспространенный взгляд на компанию: ее цель – заработать наибольшее количество денег для ее владельцев. Но живые существа имеют свою собственную цель. Эта врожденная цель никогда не может быть полностью вытеснена целями других людей, даже если живое существо и способно реагировать на них. Что происходит с жизненной энергией живого существа, если оно неспособно следовать своей цели? Чтобы быть эффективной, машина должна поддаваться управлению со стороны операторов. В этом состоит высший raison d’etre менеджмента – управлять предприятием. Но живыми существами нельзя управлять теми же способами, что и машиной. (Сомневающиеся пусть рассмотрят свои успехи в управлении собственными детьми.) Они поддаются «влиянию», но только в ходе сложного интерактивного процесса, воздействующего как на влияющего, так и на объект влияния. Разве не является борьба за контроль первопричиной большинства корпоративных игр в политику?

Далее, восприятие компании как машины подразумевает, что она создана кем-то извне. Именно так большинство людей смотрят на корпоративные системы и процедуры – как на нечто, созданное руководством и навязанное организации. Живая компания создает свои собственные механизмы действия, так же, как человеческое тело производит собственные клетки, которые в свою очередь составляют его органы и системы. Разве не таким же образом зарождается неформальная организация любой большой компании? Сети взаимоотношений и каналов общения, необходимых для любого человека, занятого любой работой, действительно создаются самими людьми. Компания-машина неизменна, статична. Она может измениться, только если кто-то изменит ее. Компания-живое существо развивается естественно. Представление компании-машины о себе заложено в нее ее создателями.

Живая компания обладает самосознанием, своей собственной индивидуальностью. Действия компании-машины – это, фактически, реакции на цели и решения руководства. У живой компании есть свои собственные цели и способность к самостоятельному действию. Компания-машина выйдет из строя, если ее вовремя не починить. Живая компания способна к саморегенерации, к длительному существованию в качестве опознаваемой сущности и без ее нынешних членов. Члены компании-машины – наёмные служащие или, того хуже, «человеческие ресурсы», люди в резерве, в ожидании использования. Члены живой компании образуют человеческие рабочие сообщества. Обучение в компании-машине есть обучение ее отдельных сотрудников. Живая компания обучается как единое целое, как это происходит с театральной труппой, джазовым ансамблем или спортивной командой. Ари доказывает, что только живые существа способны обучаться.

Пролог. Срок жизни компании

Вся моя трудовая биография связана с ведущей англо-голландской мультинациональной компанией – Royal Dutch/Shell. Некоторые компании существуют сотни лет. Например, первое упоминание о шведской компании Stora датируется 1288 г. (ныне компания Stora Enso). В тоже время, недавние исследования показали, что средняя продолжительность жизни всех фирм, независимо от размера, в Японии и большей части Европы составляет лишь 12,5 лет. Есть что-то неестественное в высоком уровне смертности корпораций; ни один вид живых существ, например, не демонстрирует такого большого разрыва между максимальной продолжительностью жизни и ее средней реализацией. Более того, некоторые другие типы общественных институтов — церкви, армии или университеты имеют удивительную, по сравнению с корпоративными формами, продолжительность жизни. Почему тогда так много компаний умирает преждевременно?

Акция компании Stora, датируемая 1288 годом

Компании умирают потому, что их руководители сосредотачиваются на экономической деятельности по производству товаров и услуг и забывают, что истинная природа их организации – это сообщество людей.

История Shell Group восходит к 1890-м годам. Планировалось, что резервов потенциально доступной нам нефти хватит на три или четыре десятилетия, прежде чем они истощатся. Директора Shell не могут избежать дискуссии, а есть ли жизнь после нефти? Какие другие направления бизнеса могли быть приемлемы для Shell? Как мы могли бы подготовиться к переходу на них как на основной бизнес?

В самом начале 1980-х плановики из моего отдела предприняли исследование с целью узнать, что делают другие компании со своими бизнес-портфелями. Ло ван Вахем, тогдашний председатель комитета управляющих директоров (высший совет руководителей Royal Dutch/Shell), указал, что желательно, чтобы плановики привели примеры больших компаний, которые были бы старше Shell и занимали схожее положение в своих отраслях. Мы нашли только 40 корпораций, из которых 27 изучили. Мы хотели выяснить, объединяет ли эти компании что-то общее, что могло бы объяснить, почему они так успешно выжили. В результате нашего исследования обнаружилось четыре общих ключевых фактора:

Компании-долгожительницы были чувствительны к окружающей среде. Они оставались в гармонии с окружающим миром.
Компании-долгожительницы были сплоченными, с сильным самосознанием. Их сотрудники (и даже порой их поставщики) чувствовали, что все они являются частью единого организма. Эта сплоченность вокруг идеи «сообщества» означала, что, как правило, руководители выдвигались на повышение изнутри.
Эти компании были особенно терпимы к побочным видам деятельности: ответвлениям, экспериментам и чудачествам, не выходящим за границы связующей их фирмы, что расширяло их понимание возможностей.

Компании-долгожительницы были консервативны в финансировании. Они были бережливы и не рисковали капиталом без причины.

Нам не потребовалось много времени, чтобы заметить факторы, не попавшие в список. Способность приносить акционерам прибыль на вложенный капитал, похоже, не имела ничего общего с долголетием. Разумеется, руководитель долгоживущей компании нуждался в бухгалтерских данных. Но в этих компаниях, похоже, признавали, что эти цифры, даже если они точны, описывают прошлое. Они не указывают на глубинные причины, которые приведут к ухудшению условий в будущем. Финансовые отчеты General Motors, Philips Electronics и IBM середины 1970-х годов не давали никакого ключа к пониманию трудностей, уготованных этим компаниям в ближайшее десятилетие. Когда проблемы обнажились в бухгалтерском балансе, было слишком поздно предотвращать неприятности.

В то время мы решили не представлять исследование Shell широкой публике, и оно остается неопубликованным. Причины были связаны с недостатком научной достоверности выводов. Наша выборка в 30 компаний была слишком маленькой. Документация была не всегда полной. И как указал теоретик управления Расселл Акофф, наши четыре ключевых фактора представляли статистическую корреляцию, то есть к нашим результатам следовало относиться с осторожностью. Наконец, авторы исследования заметили во введении: «Анализ, выполненный к настоящему времени, порождает серьезные сомнения: реалистично ли ожидать, что история бизнеса послужит хорошим руководством для будущего бизнеса, имея в виду изменения, случившиеся в течение текущего столетия в бизнес-среде».

Для меня исследование Shell долгие годы оставалось вершиной. Ненаучным способом мы нашли четыре характеристики, которые, будучи сложены вместе, кажется, давали описание успешного типа компании, которая могла выживать в течение очень долгих периодов в вечно меняющемся мире потому, что ее руководители хорошо справлялись с управлением переменами.

Определение живой компании. Отношение к компании как живому существу является первым шагом на пути к увеличению продолжительности ее жизни. Идея живой компании имеет огромное значение для руководителей. Она означает, что в соответствии с изменениями, происходящими в мире, вам придется постоянно вовлекать людей в непрерывное развитие компании. Что тогда управление живой компанией означает на повседневном уровне? Путь к ответу начинается с вопроса о назначении корпораций: для чего существуют корпорации? Как все организмы, живая компания существует в первую очередь ради собственного выживания и совершенствования: реализовать свой потенциал и вырасти настолько большой, насколько это возможно. Многие модные течения менеджмента резонируют с идеей обучающейся компании – например, концепции «обучающейся организации» и «знания как стратегического актива».

ЧАСТЬ I. НАУЧЕНИЕ
Глава 1. Переход от капитализма к обществу знаний

Противопоставление прибыли и долголетия ложно. Политика управления ради прибыли и максимизации акционерной стоимости в ущерб всем другим целям исчезает. Она больше не отвечает на вызовы времени. Она неоптимальна, даже разрушительна – не только для общества, но и для компаний, которые ее придерживаются. За прошедшие 50 лет на смену миру бизнеса, в котором господствует капитал, пришел мир, в котором господствует знание. Это смещение объясняет возникший в последние годы интерес к организационному обучению. Руководители признают, что до тех пор, пока их компании не научатся учиться быстрее, их первоначальные активы будут стагнировать, и конкуренты будут их опережать.

Существуют три ключевых источника богатства: земля и природные ресурсы, капитал (его накопление и реинвестирование) и труд. Комбинации этих трех источников создают продукты и услуги, необходимые обществу. Веками критическим фактором экономического успеха была земля. Кто владел землей, тот господствовал. В период между поздним средневековьем и началом XX века произошел драматический сдвиг от земли к капиталу как главному экономическому фактору. В буржуазную эру богатство переходило от тех, кто контролировал землю, к тем, кто контролировал доступ к капиталу. Капитал был намного ценнее и намного дефицитнее, чем труд, который превратился в товар, выставленный на продажу.

Если компания сталкивалась с трудностями, рабочие места сокращались в первую очередь, ибо управляющие рассматривали оптимизацию капитала как приоритетную задачу. После II мировой критическим производственным фактором стали люди. Но не просто труд. Именно знание заменило капитал в качестве дефицитного производственного фактора – ключа к корпоративному успеху. Руководители должны сместить свои приоритеты с оптимизации капитала в сторону оптимизации людей. Люди являются носителями знаний и, следовательно, источником конкурентного преимущества.

Экономический успех против обучения. В начале 1950-х годов, когда начался сдвиг от капитала к знаниям, я был студентом школы бизнеса при Erasmus University в Роттердаме. Я хорошо помню определение бизнеса, которое было тогда в ходу. Эта «экономическая компания», как я ее сейчас называю, была очень удобной сущностью. Она была рациональной, поддающейся учету и управляемой. Успех приравнивается к максимальной прибыли при оптимальном сочетании производственных факторов. Определение делает измерение успеха не только легким, но и быстрым. Не нужно ждать 50 лет, чтобы узнать, были ли вы успешны. В конце каждого квартала каждого года можно измерить успех исходя из квартальных отчетов.

Сегодня я признаю, что экономическая компания – это абстракция, имеющая мало общего с реалиями корпоративной жизни. Не только труд не равняется людям, но и упор на прибыли и максимизации биржевой стоимости акций игнорирует две наиболее значительные силы, воздействующие ныне на компании: сдвиг к знанию как критическому производственному фактору и меняющийся мир. Компании могли действовать в согласии с экономическим определением успеха, когда руководители считали, что в состоянии контролировать свой мир. Но немногие из них чувствуют в себе силы контролировать сегодняшнее беспокойное окружение. Следовательно, чтобы справляться с меняющимся миром, следует развивать способность переключаться и изменяться, развивать новые навыки и установки, то есть способность обучаться.

Сущность обучения лежит в способности справляться с переменами путем изменения себя – что относится как к людям, когда они растут, так и к компаниям, когда они переживают смятение. Пионер теории обучения Жан Пиаже называл эту форму изменений «обучением через приспособление». Его сущность заключается в изменении своей внутренней структуры для того, чтобы оставаться в гармонии с изменившейся окружающей средой (подробнее см. Жан Пиаже. Речь и мышление ребенка). Отсюда следует совершенно другой императив для коммерческого успеха: успешная компания та, которая может успешно обучаться.

Со стороны нас оценивают в экономических терминах: возврат на инвестиции и активы. Но внутри компании успех зависит от нашего умения обращаться с людьми: построения и развития устойчивой базы знаний предприятия. Чтобы сделать аргументы в пользу неэкономической компании заслуживающими доверия, необходимо внимательнее посмотреть на обучение в организациях. Каковы связи между идеей «живой компании», самодостаточной сущности, действующей в собственных корыстных интересах, и идеей «обучающейся компании», обладающей чувствительностью к изменениям окружающей среды?

Глава 2. Память о будущем

Обучение начинается с восприятия. Ни индивид, ни компания даже не начнут учиться, не увидев что-то интересное в окружающей среде. Вот почему выживание и процветание требуют прежде всего менеджмента, который чувствителен к переменам вовне. Только увидев, что что-то собирается измениться (или уже начало меняться) вне компании, менеджмент будет готов иметь дело с последствиями этого изменения. Многие из этих последствий лежат в будущем и неопределенны. В желании «знать» и снизить эту неопределенность руководители проводят слишком много времени над относительно бесполезным вопросом: что случится с нами? Но дальновидным руководителям следует задаться более полезным вопросом: что мы будем делать, если то-то и то-то случится?

Изменялись ли какие-то из крупных, долгоживущих компаний фундаментальным образом не потому, что были вынуждены, а потому, что предвидели необходимость перемен. Действительно, изменялись. Распознавание возможности или угрозы было одним делом; стимулирование перемен, необходимых для того чтобы извлечь преимущество из возможности, – другим. Существует значительное отличие между компаниями, которые слепо таращились на угрозу и возможность, и теми, кто реагировал и менялся. Что способствовало принятию решений? Это зависело от всех четырех отличительных признаков живой компании: ее приспособляемости к внешнему миру (обучение), ее характера и самосознания (индивидуальность), ее отношений с людьми и организациями внутри и вокруг нее (экология) и пути, по которому она развивалась во времени (эволюция).

Непрерывные фундаментальные изменения во внешнем мире – турбулентной бизнес-среде – требуют непрерывного управления переменами. Это означает проведение непрерывных фундаментальных изменений во внутренних структурах компании. Для многих психологов этот принцип является одним из важных аспектов обучения.

Чтобы обучаться компания должна ясно видеть, что происходит в ее окружении. Еще раз: обучение начинается с восприятия. Как еще могут руководители узнать, что необходимы серьезные перемены, или как действовать эффективно для достижения нового вида гармонии?

Почему множество компаний слепы и глухи к тому, что происходит вокруг них? Есть разные ответы на этот вопрос. В частности, одним из преобладающих мифов является утверждение, что руководители тупы. Бизнес-обозреватели и ученые, имея преимущество знания задним числом, намекают или предполагают, что руководители идиоты. Проблема, стоящая перед руководителями, не в том, чтобы умно действовать в изоляции, а в привлечении всего разума компании для совместного предвидения проблем. Мы можем видеть, только когда кризис открывает нам глаза. Я опросил ряд психологов, почему руководителям не удается предвидеть. Они объяснили, что у людей существует сопротивление переменам, обычно полезное и для отдельного человека, и для общества. Не следует производить перемены ради перемен. Однако, говорили эти психологи, в действительности, когда перемена требуется для выживания, это сопротивление должно быть преодолено, и единственный способ, как это может произойти, – через боль – глубокую, продолжительную боль! Корпоративным эквивалентом боли является кризис.

Означает ли это, что кризисы – единственный путь для обучения? Или что кризисы обязательно порождают обучение? Можно привести великое множество кризисов, в которых институциональная адаптация вообще не происходила: компании вянут под давлением враждебного поглощения, свирепого нового конкурента… В какой-то момент, по мере того как перспективы ухудшаются, ущерб или опасность становятся очевидными, в компании достигается консенсус. Когда это случается, остается мало времени. Так как времени мало, мало вариантов выбора. Обычно это жесткие варианты, разрушительные для морального состояния и трудные для успешного завершения без ущерба для корпоративного самосознания: решительно улучшить приток наличности, урезать расходы, урезать капитальные затраты, сократить персонал.

Кризис – это самоподдерживающийся цикл. Чем глубже вы увязаете в нем, тем от большего количества вариантов вынуждены воздержаться и тем меньше остается времени – что еще сильнее урезает возможности и еще глубже затягивает вас в кризис. Действовать с помощью предвидения, конечно, было бы великолепно.

Чтобы использовать предвидение, компания должна действовать скорее в соответствии с сигналами, чем с болью. Мы не можем видеть то, что эмоционально трудно увидеть. Мы можем видеть только то, что соответствует нашему видению будущего. Дэвид Ингвар, руководитель нейробиологического отделения в Университете Лунда (Швеция) утверждает, что человеческий мозг постоянно пытается осмыслить будущее. Мозг не только создает эти временные планы в лобных долях, он хранит их. Мы навещаем это будущее и помним наши визиты. Ингвар называет это «память о будущем». Ингвар замечает, что у «нормальных» людей около 60% предвосхищаемого будущего благоприятно: там случаются хорошие вещи. И 40% ужасно. Если баланс нарушен, вы получаете вечных оптимистов или неисправимых пессимистов, в зависимости от того, какие воспоминания о будущем преобладают.

Мы не воспримем сигнал из внешнего мира, пока он не окажется имеющим отношение к одному из вариантов будущего, которые мы уже выработали в своем воображении. Чем больше воспоминаний о будущем мы развиваем, тем более открытыми и восприимчивыми мы будем для сигналов из внешнего мира. Ингвар фактически говорит, что акт «восприятия» не является просто вопросом собирания информации разглядыванием объекта и протоколированием всех видов наблюдений и данных о нем. Восприятие – это активный контакт с миром. И в случае компании он аналогично активен. Восприятие требует от руководителей компании преднамеренного усилия «посетить их будущее» и разработать временные планы и варианты. Иначе собранные наблюдения и данные не будут иметь смысла.

У компании нет встроенного механизма для выработки этого типа памяти о будущем. Руководители должны предпринимать специальные действия. Вот почему теория Дэвида Ингвара так важна как способ улучшения возможностей восприятия компании. Теория Ингвара также предполагает, что корпорации могут развить необходимую им чувствительность, найдя способы построения организационной памяти о будущем.

Глава 3. Инструменты предвидения

Управленческие команды спрашивают: «Что случится с нами?». Они занимаются предсказанием. Другие спрашивают: «Что мы будем делать, если случится то-то и то-то?». Они занимаются альтернативными временными планами. Будущее не может быть предсказано. Но даже если и могло бы быть, мы не осмелились бы действовать на основе предсказания. Многие люди принимают этот тезис в спокойной, академической дискуссии. Тем не менее в реальной жизни существует неутолимый спрос на предсказания. Вот почему во всем мире распространены отрасли, поставляющие информацию о будущем – от гадалок и астрологов до консультантов, ученых и экономистов. Это отрасли, богатые на эвфемизмы, немногие люди с реальной ответственностью осмеливаются принимать решения, основанные на этой информации.

Соблазнительно задаваться вопросами: что с нами случится? Упадет ли цена на нефть? Наши конкуренты вторгнутся в наш бизнес? Руководители склонны уютно проводить многие часы, обсуждая вероятность того или иного будущего, не приходя ни к какому заключению. Представьте себе вместо этого, если бы руководители спросили себя, что они будут делать, если случится то-то и то-то. Предположим, цены на нефть упали (или выросли)? Как нам следует реагировать? Предположим, наши конкуренты перешли в наступление. Поиск ответов на эти и подобные вопросы позволил бы руководителям выработать один или несколько временных планов. Мы были бы подготовлены. Мы обдумали бы наш курс и проиграли бы его в воображении. Не нужно было бы предсказывать будущее, потому что мы могли бы положиться на нашу память о многих его вариантах.

Планирование и иллюзия определенности. В 1930-е годы корпоративный мир предпринял первую серьезную попытку систематической работы с будущим. Была разработана серия «инструментов предвидения» под общим названием «планирование». Планировать обычно не означает учиться предвидеть возможные варианты будущего, строить воспоминания о них и готовить себя к ним. Вместо этого планирование рассматривается как работа по снижению неопределенности через предсказание. Примерно к 1940 году многие компании начали передавать задачу беспокоиться о будущем «секретным сотрудникам» из отдела планирования. В большинстве компаний эта специализированная деятельность по планированию приютилась в финансовых структурах или точнее в бухгалтерии. Это была худшая из возможных среда для выработки воспоминаний о будущем, но, по стандартам корпоративной практики, это было абсолютно логичное место для «приземления» новой профессии плановиков.

Элегантно собранная в подшивку, окончательная оценка предоставляла «практикам» компании количественный отчет – бесполезный, но неотразимый – о том, как будет выглядеть завтрашний день, следующий месяц или следующий год. Однако в этих занятиях был все-таки один полезный аспект. В процессе сбора информации бухгалтеры должны были весьма усердно обдумывать то, что происходило во внешнем мире. Часть этой осведомленности просачивалась в остальную часть компании.

В 1960-е финансовое планирование претерпело еще одно усовершенствование. Вместо того, чтобы полагаться на догадки школяров головного офиса о продажах в следующем году, многие компании внедрили планирование «по восходящей». Плановики шли к людям, занятым конкретной работой, руководителям на всех уровнях организации и спрашивали (например) каждого регионального управляющего, сколько, по его мнению, он продаст в следующем году, через два года и даже через пять лет. Затем цифры суммировались (некоторые меняли, чтобы итог выглядел красиво) и оформлялись в виде «бюджета» или «прогноза», или как там еще это можно было назвать.

Отсюда оставался лишь маленький шаг к «управлению по целям». Если уж мы взяли на себя труд выйти в реальный мир и спросить регионального менеджера, сколько он продаст в следующем году, мы могли бы с тем же успехом объявить их его «плановым» показателем. Результат выполнения плана подлежит оценке, а вознаграждение зависит от того, насколько аккуратно был сделан прогноз и выполнен план. Теперь предсказание превратилось во внутренний контракт. Никакая сторонняя информация не могла вмешаться, и все решения возникали вследствие одного и того же обращенного вовнутрь процесса.

Планирование не работает. Совершенно не работает.

Сценарный опыт Shell. К счастью для Royal Dutch/Shell, она разрабатывала альтернативный инструмент для заглядывания в будущее. Эта совокупность методов, названная сценарным планированием, была хорошо приспособлена для построения воспоминаний о будущем. В сценарном планировании всегда присутствует более одного варианта. Как никогда не уставал объяснять лидер сценарной группы Пьер Вак, «сценарии должны иметь отношение к делу». Чтобы помочь бизнесменам лучше понять, чего ждать от будущего, сюжеты должны развиваться в мире их собственного бизнеса. Только тогда руководитель увидит взаимосвязь глобальных сил и возможных вариантов будущего. Только тогда эти рассказы помогут поднять глаза к горизонту.

Сценарии – не предсказание или план, а изменение склада ума людей, которые ими пользуются. Рассказывая истории о будущем в контексте нашего восприятия настоящего, мы открываем глаза для разработок. Следует написать несколько сценариев: достаточное число, чтобы устранить многие «мертвые зоны» в восприятии руководителей. За 25 лет, прошедших с тех пор, как Shell решила завести подразделение сценарного планирования, она никогда не назначала профессионального плановика возглавлять эту деятельность. Шесть человек, занимавших пост главы или координатора планирования (включая меня) были руководителями подразделений, в основном с финансовым и нефтеразведочным прошлым.

Мост между сценариями и действием. И все же в начале 1980-х годов как высшее руководство, так и плановики выражали сомнения относительно сценарного подхода. Мы могли видеть, что сценарии имели подтверждение досье в разумных пределах надежных предсказаний, изрядно опередивших свое время. Но мы не могли предложить скептикам никакого наглядного свидетельства, что Shell Group в целом изменила свое поведение или стала более адаптивной.

Возможно, дело не в сценариях, а в процессе принятия решений, на который они предназначены влиять. Вполне вероятно, что они нуждались в некотором улучшении. И если так, какова их реальная природа в Shell Group и в других местах? Не может ли сам механизм принятия решения быть переработан, чтобы побудить руководителей и компанию в целом – к обучению?

Глава 4. Принятие решений как процесс научения

В современной бизнес-среде лидер должен источать уверенность. Если он говорит: «Я научился чему-то, чего не знал раньше», это может показаться странным. На мой взгляд, такое отношение – это карикатура на разумную человеческую жизнь, изображающая людей, как автомобили: вы начинаете с заправочной станции (университет) и заправляете свой «мозговой бак» знаниями. Затем вы используете ваше интеллектуальное горючее для продвижения по жизненной автостраде. Предполагается, что обучение, разве что за исключением «последних штрихов», для того чтобы оставаться на уровне новых технологий, уже завершено.

Этот взгляд находит свое отражение в способах найма, вознаграждения и продвижения людей. Наверху нет места для деятеля, старающегося предвосхищать внешние события посредством (например) сплочения людей, чтобы посмотреть на развитие событий, могущих перерасти в кризис. Там нет места для того, кто признает, что нет ответов на все вопросы. Идея, что компания сама могла бы чему-то научиться, никому не приходит в голову.

Изучая основы интеллектуальной деятельности в своей организации, мы начали отказываться от преобладающей гипотезы. Легко убедиться, что принятие решений являлось процессом обучения. Предположим, что вы и я – часть команды, проводящей собрания для выработки решения. Поглядите внимательно, что происходит во время такого собрания. Мы говорим. В идеале, мы говорим свободно и открыто. Если мы надеемся достичь решения, мы знаем, что на собрании не может доминировать одно лицо – и уж конечно, не босс. Мы знаем, что ни у кого из присутствующих нет готового решения.

Процесс обучения проходит четыре стадии. Лучше всего он может быть описан в терминах кибернетики:

Стадии обучения

Восприятие. Заседание созывается, потому что кто-то увидел или услышал о событии или феномене, выходящим за рамки нормального течения бизнеса. Внедрение. Мы проводим большую часть времени, объясняя друг другу, «как мы видим проблему». Мы пытаемся понять ее взаимосвязь с известным нам деловым миром и внедрить изменение в предшествующее понимание. Мы изобретаем язык для обозначения составляющих модели, который становится общим. Выводы. Постепенно разделяемое понимание приводит к планированию действий. Кто-нибудь обязательно спросит: «Так, а что случится, если…?» Начиная с этого момента, заседание становится даже еще более неупорядоченным, и при этом более продуктивным. Посредством «что, если?» мы проговариваем последствия наших вариантов выбора и возможных действий. Действия. Наконец мы готовы к осуществлению и действию. Единственная практическая ценность процесса принятия решений кроется в действии, которое является его результатом. Именно эти четыре элемента – восприятие, внедрение, выводы и действия – рассматриваются разными психологами как определяющие элементы обучения.

Обучение через приспособление. Швейцарский теоретик образования Жан Пиаже выдвинул предположение, что существуют два типа обучения: ассимиляция и приспособление. Обучение путем ассимиляции означает восприятие информации, для которой обучаемый уже имеет готовые структуры для распознавания и осмысления сигнала. В компаниях большинство информации, используемой для оперативных решений, подпадает под эту категорию. Например, руководство банка мгновенно распознает сигнал о существенном увеличении процентной ставки. Банк имеет все соответствующие процедуры и структуры для распознавания смысла сигнала. Это обучающая деятельность традиционного лекционного зала или классной комнаты; она настолько преобладает, что многие из нас приучены приравнивать обучение к преподаванию.

В компаниях, для которых результат имеет значение, люди понимают, что преподавание – неэффективный способ обучения. Другой тип обучения, согласно Пиаже, это обучение путем приспособления. При нем вы претерпеваете внутренние структурные изменения убеждений, идей и установок. Обучение через приспособление – это основанный на опыте процесс, посредством которого вы приспосабливаетесь к меняющемуся миру. Человек, проходящий, например, курс военной подготовки, никогда не будет больше думать и действовать так же, как прежде.

Корпорации также связаны с обучением через приспособление. Долгоживущие компании находят способы реагировать на сигналы перемен в деловом окружении, изменяя свою собственную структуру. Истинные решения – в которых достигается новое понимание и предпринимается действие сами по себе являются примерами обучения через приспособление.

Быть медленным особенно опасно в мире частых колебаний. Мы подвергаемся риску реагировать на последнее возмущение или «биться в последней войне», когда следующая уже приближается к порогу.

Обучение на опыте вместо обучения с помощью имитации. Это означает, что нормальное управление требует постоянного экспериментирования с реальностью. British Airways никогда бы не позволила летчикам пилотировать Boeing747, не заставив их провести значительное время на пилотажном тренажере; летчик не учится управлять самолетом, экспериментируя с настоящим самолетом, полным пассажиров.

Страх. Когда нас просят обсудить важное решение, влекущее за собой фундаментальную перемену, мы склонны думать о последствиях. Страх перед рисками сковывает наше воображение, новаторские и безрассудно смелые варианты часто не рассматриваются всерьез. Предпочтительное решение (в пугающей ситуации) становится скорее «ассимилирующим». Руководители принимают решения, которые могут включать урезание расходов, не приспосабливаются к изменениям в окружающей среде. Страх также порождает ситуацию, когда предпочтение отдается повторению прежних формул успеха. «Если это сработало тогда, это может сработать и сейчас!»

Обучение игре и игра ради обучения. Сущность обучения – это открытие через игру. Процесс принятия решений, ускорявший обучение, мог сделать это только путем искусного использования игры. Д. У. Винникотт впервые опубликовал свою книгу «Игра и реальность» в 1971 году. В ней он ввел в обращение идею «переходного объекта». Игра, рассуждал он, всегда происходит с вещью в руке: с игрушкой. Игра с игрушками очень отличается от игры-соревнования или игры-спорта. Тут нельзя выиграть. Играющий экспериментирует с объектом, который некоторым образом представляет реальность. Игра со своей реальностью позволяет нам больше понимать мир, в котором мы живем. Играть значит учиться. Винникотт назвал эти игрушки переходными объектами, потому что они помогают ребенку перейти от одной жизненной фазы к следующей – от одного уровня понимания мира к следующему.

Когда Shell разрабатывает новое нефтяное месторождение в Северном море, и должна быть построена новая буровая платформа, мы не экспериментируем с реальностью! Мы не будем строить конструкцию, погружать ее на 100 м в морскую воду и смотреть, что случится, а построим модель в масштабе, которую поставим на модель морского дна. Затем мы экспериментируем с этими масштабными моделями, иногда годами. Мы подвергаем нашу «игрушку» воздействию всех мыслимых сил: волн, ветра и времени, чтобы посмотреть, что может случиться. Затем, и только затем, мы строим реальную вещь. Военные, для которых каждая ошибка – вопрос жизни и смерти, редко двигаются с места, не поиграв в бесконечные «военные игры».

С помощью программы Stella позже известной как iThink (подробнее см. Моделирование системной динамики в iThink) мы могли строить микромиры нашего собственного бизнеса – компьютерную окружающую среду, которая показывала, например, ключевые переменные в цепи нефтяных поставок (такие как «цена производителя» и «потребительский спрос») и их взаимоотношения в виде формул, отражающих способы их взаимодействия в действительности. Мы могли вводить решения, которые мог бы принять руководитель (такие, например, как наращивание определенных типов поставок), и посмотреть, как будут меняться результаты на протяжении месяцев или лет. Мы могли вносить изменения в модель, чтобы заставить ее более полно соответствовать окружающей действительности. Мы могли добавить петлю обратной связи, определяющую, будет ли часть системы ускоряться или стремиться к равновесию. Модели, основанные на нелинейных уравнениях, описывали развивающиеся причинные связи, кроющиеся в сложных деловых ситуациях, которые разворачивались во времени.

Несмотря на эти успехи, мы начали замечать в конце 1980-х годов, что модели системной динамики не являлись панацеей. Они были особенно проблематичны в первой фазе каждого командного обучающего упражнения: фиксирования мысленных моделей отдельных членов команды. В то время я часто удивлялся, почему у детей больше воображения, чем у взрослых. Они были готовы играть в игрушки, которые не являлись точным отражением реальности; они знали, что могут что- то узнать с их помощью. Взрослые руководители хотели, чтобы модель походила не просто на реальность, но на их собственные представления о внешней реальности. Если возникали сомнения, они обычно отказывались играть.

ЧАСТЬ II. ПЕРСОНА/ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ
Глава 5. Только живые существа учатся

Отражает ли бухгалтерский баланс способность компании развивать свои возможности? Почему компания стоит больше или меньше, чем десятилетие назад? Присуще ли это изменение активам в бухгалтерском балансе? Возможно ли, чтобы совокупность активов могла учиться?

Глава 6. Управление ради прибыли или долговечности: есть ли выбор?

Действительно ли моя личность определяется тем, что я работаю в Shell. Или это ее сотрудники придают компании ее облик? Ни то, ни другое не верно. Организация не была созданием ее сегодняшних членов. Она была отдельной сущностью. Она имела свой собственный характер и историю.

Центральной темой книги Уильяма Штерна «Персона и вещь» была природа различий между персонами и вещами. «Вещи» – это все неживые объекты, объекты без воли или жизненной силы. Вещи подвержены воздействию, но не принимают решений о действиях. В мире вещей, мире без воли, причинность измерима и повторяема. Одна и та же сила, действуя на вещь тем же способом и при тех же условиях, один или миллион раз, приведет к тому же самому результату. Homo economicus был, таким образом, вещью. Он не имел цели или воли; он существовал только для того, чтобы реагировать на другие силы (спрос и предложение). Силы внешнего мира могли воздействовать на homo economicus один или миллион раз; при тех же условиях результат будет всегда тот же самый.

В противоположность этому живая сущность, такая как человек, это не просто пассивный объект, толкаемый внешними силами. Будучи людьми, мы делаем выбор. Наше поведение не может быть объяснено исключительно причинно-следственными отношениями. Никто не может гарантировать, как любой из нас будет реагировать в любых заданных обстоятельствах. Наше индивидуальное поведение может быть объяснено только через понимание внутренней силы наших целей и целенаправленных побуждений вместе с силами извне. Даже те же самые силы, воздействующие дважды при тех же условиях, могут и не вызвать ту же самую реакцию, потому что наши внутренние цели могли измениться. (Мы могли, например, научиться после первого воздействия и второй раз реагировать иначе.)

Эта мысль Штерна очень помогала мне. Я знал, что люди не просто следуют правилам, как если бы они были рациональными существами. Я знал, что никогда не смогу предсказать их действия, потому что они были живыми. Спустя двадцать лет после моего знакомства со Штерном, я понял, что Shell как единое целое тоже была непредсказуемым существом. Она тоже была живой.

В 1919 году Штерн описал метафорическую лестницу. Штерн считал, что живое существо имеет иерархическую структуру. Лестница является ее выражением. Всегда существуют меньшие компоненты внутри наших персон, и мы всегда являемся компонентами персон больших, чем мы.

Лестница Штерна

Мы едины, если смотреть со стороны, и разделены на части, если смотреть изнутри. Выше человека на лестнице персон стоят коллективные организации и институты, объединяющие людей. Семья, племя и национальное государство – все они являются живыми системами, объединяющими людей; равно как и профсоюз, спортивный клуб и некоммерческая организация.

Спускаясь вниз по лестнице внутрь каждой из этих сущностей, мы видим множество отдельных людей со своими индивидуальными целями, стремящихся к выживанию и саморазвитию. Отдельные люди часто симбиотичны, но также часто они противостоят друг другу. Каждый имеет свои характеристики и потенциал. Компания вроде Royal Dutch/Shell имеет собственную лестницу персон, выглядящую примерно так: Общество -> Корпорация -> Компания -> Подразделение -> Рабочая группа -> Команда -> Индивид.

Поведение корпорации (или ее подразделений) не может быть объяснено исключительно причинно-следственной зависимостью. Люди и идеи постоянно входят и покидают компанию, так же, как человеческое существо обменивается информацией и материей с внешней средой. Большинству деловых людей метафора с лестницей покажется слишком суровой. Они предпочли бы, чтобы мир бизнеса походил на мир вещей: всегда в гармонии с окружающей средой, пассивный и не имеющий собственной воли, просто ждущий толчка от руководителя, который затем привел бы к предсказуемому и измеряемому результату. Напротив, живая компания всегда ненадежна, нестабильна, подвластна изменяющимся отношениям с внешним миром.

Есть еще одна отличительная черта живых существ: только они могут обучаться. «Компании могут обучаться, потому что они являются живыми существами». Если бы они были простой «совокупностью активов», они были бы мертвыми объектами, и обучение было бы для них невозможно. Повседневный язык оказывает корпорациям ту же любезность: мы говорим о General Motors, решившей, или Unilever, размещающей на рынке новый продукт. То, как мы говорим о корпорациях, гораздо ближе к нашим высказываниям об отдельных людях, чем к тому, как мы говорили бы о глыбе руды или мешке зерна.

Интроцепция (внутреннее восприятие) является ключевой функцией персоны сложных существ. Они должны найти свое место в мире, они должны установить связь своих этических приоритетов с ценностями окружающего мира.

Иногда персона и мир не соответствуют друг другу. В Южной Африке в конце 1970-х – начале 1980-х годов был режим апартеида и корпорациям советовали оставить страну. В этих трудных ситуациях следует ли компании воздерживаться от деятельности? От найма местных людей? В конечном счете, какую ответственность несет компания перед окружением, в котором ее ценности и принципы, ее персона кажутся совершенно неуместными? Когда я начал обдумывать эти вопросы в терминах теории Уильяма Штерна, стало ясно, что лежащее на поверхности решение – твердо держаться своих моральных принципов и оставить страну – в долгосрочной перспективе часто наносит наибольший вред. По Штерну, если вы действительно хотите изменить общество, вы можете осуществить это только изнутри – из столкновения разных систем ценностей. Соглашаясь с тем, что система апартеида должна быть изменена, я был убежден, что только работая изнутри, как часть южноафриканского общества, мы могли что-то сделать.

Глава 6. Управление ради прибыли или долговечности: есть ли выбор?

Сегодня существуют два типа коммерческих компаний, различающиеся по главной причине пребывания в бизнесе. Компании первого типа предназначены для чисто экономической цели: максимальный результат с минимальными затратами. Экономическая компания не является рабочим сообществом. Ее единственной целью является производство благ для ограниченной группы руководителей и инвесторов. Вместе с тем, экономическая компания представляет собой жизнеспособный выбор. Активы важны, и получение прибыли на вложенный капитал тоже.

Но этот выбор имеет последствия. Здесь, как и везде, бесплатных завтраков не бывает. Люди, управляющие экономическими компаниями, имеют намного меньше вариантов выбора. Только небольшое число людей получают право быть «одним из нас». Все другие люди, взятые для внесения вклада в корпоративное усилие, являются придатками чужой машины для зарабатывания денег. Они – посторонние, нанятые за квалификацию. Они не члены компании. Они торгуют своим временем и знаниями за деньги и не слишком лояльны. Они слабо доверяют людям компании и уж определенно не горят желанием отдать все, что у них есть, во имя ее процветания. Значит, требуется усиление иерархического контроля.

Имеется еще одна врожденная слабость экономических компаний. Им труднее не только быть обучающимися организациями, но и осуществлять переход от одного поколения руководителей к следующему.

Компания второго типа, напротив, организована с целью увековечивания себя. В такой компании возврат на инвестиции остается важен. Но руководители рассматривают оптимизацию капитала как дополнение к оптимизации людей. Компания в первую очередь – сообщество. Ее цели – долговечность и развитие собственного потенциала. Прибыль – это средство для достижения этой цели. И чтобы достичь долговечности и прибыльности, следует позаботиться о методах построения сообщества: определении членства, установлении общих ценностей, найме людей, развитии их способностей, оценке их потенциала, соблюдении контракта.

Чтобы создать компанию, которая течет подобно реке, мы должны обдумать конструкцию каналов, которые вмещают поток. Компания-река открыта внешнему миру, она терпима к притоку новых людей и идей. В то же время компания-река заботится о своей сплоченности и идентичности. Сотрудники знают, кто свой, сознают, что обладают общими ценностями. В прямом смысле они принадлежат друг другу. В Главе 5 речь шла об интроцепции как осведомленности о собственных ценностях и о том, как они соотносятся с ценностями внешнего мира. Но внутри многих компаний существует другая разновидность интроцепции. Ценности компании сосуществуют с ценностями индивидов внутри корпорации, и каждый член осведомлен об этом.

Ясно, что компания – это единица, с единым самосознанием, но люди и подструктуры внутри этой единицы демонстрируют богатое разнообразие. Субструктуры необязательно должны быть единообразными, чтобы целое их цементировало. Наоборот, в многообразии есть ценность. Не нуждаются они также в том, чтобы ими управляли с помощью иерархического подчинения.

Существует ли альтернатива единообразию или иерархическому контролю? Что поддерживает согласие между сотрудниками живой компании-реки? Общая система ценностей. Люди верят, что цели компании помогут им достичь их личных целей. Наше исследование корпораций-долгожителей в Shell вскрыло очень значительную связь между долгоживущими компаниями и сильным чувством общности ценностей. В некоторых компаниях эти ценности восходили к основателю компании. Он мог даже составить своего рода программное заявление, описывая, чем должна, по его мнению, являться компания.

Сегодняшние миссии написаны в будущем времени. Они говорят, «какой компания будет». Это делает их негативными, ведь компания не является в настоящий момент тем, чем она хотела бы быть когда-нибудь в будущем. Они слишком узки, они определяют компанию как «компьютерную фирму» или «производителя нефти». Таким образом, они упускают важнейший вопрос: что будет связывать вместе членов этого рабочего сообщества, когда в мире не будет компьютеров и нефти?

Присоединение к потоку: политика найма. Живые компании очень избирательны, но они не могут быть закрытыми. Подобно воде в реке, состав членов сообщества постоянно меняется. В экономической компании («компании-луже») наём просто означает нахождение подходящих людей для обслуживания активов. Люди определяются в терминах своих навыков: «нам нужно 250 рабочих по металлу» или «у нас избыток клерков». В «компании-реке», напротив, наём – обряд посвящения. Это первый момент испытания совместимости нового сотрудника и сообщества. Это вхождение в рабочее сообщество заслуживает, и удостаивается, огромного внимания. Это как если людей принимают в клуб, профессиональную группу

Новые члены должны быть носителями подходящих (профессиональных) качеств, но гармония между членом и организацией равно важна. Насколько удачно ценности организации совпадают с ценностями потенциального сотрудника? Гармонизация ценностей не означает, что организация ищет клонов сегодняшних членов. Это было бы опасно, потому что препятствовало бы человеческому разнообразию, необходимому для долговременного выживания.

Развитие людей. Посмотрите на самого блестящего плановика, маркетолога или производственника на вашем предприятии. Кто станет его преемником? Потребуется несколько лет, чтобы вырастить такого человека, и еще один-два года, чтобы найти его. Организация, отдающая себе в этом отчет, будет считать своей обязанностью развивать человеческий потенциал внутри фирмы.

Я требовал от всех своих подчиненных тратить по меньшей мере 25% времени на вопросы развития и расстановки их подчиненных. Исполнительный директор General Electric Джек Уэлч заявляет, что требовал от руководителей тратить 50% своего времени на подобные вопросы. Какую бы часть времени вы этому ни уделяли, это, возможно, самое важное в работе руководителя.

Оценка человеческого потенциала. Должны существовать надежные способы оценки потенциала и качества работы людей – не для того, чтобы дисциплинировать их (поскольку страх подавляет обучение), а для того, чтобы лучше понять, как их развивать. Лучший способ, который я видел, применялся в Royal Dutch/Shell. Оценка производилась раз в два года последовательными командами: управленческим составом соответствующего делового подразделения, коллегами оцениваемого лица и менеджером по персоналу.

Доверие и договор. Между экономической компанией («компанией-лужей») и работником существует негласный договор. Часто неписаный, он тем не менее повсеместно понимаем: человек предоставляет свои навыки в обмен на денежное вознаграждение. Живая компания-река также руководствуется негласным договором. Он тоже может быть никогда не изложен на бумаге, но отчетливо проявляется в каждом кадровом решении, принимаемом компанией. Работники приложат старания, а компания попытается развить потенциал каждого индивида до максимума.

Деньги не считаются положительным мотиватором в живой компании. Они являются, по выражению психолога Абрахама Маслоу, «отрицательным гигиеническим фактором». Если денег недостаточно, будет нарастать неудовлетворенность, но прибавка к зарплате (сверх порога достаточной оплаты) не будет побуждать людей давать компании больше. Чтобы давать больше, работникам нужно знать, что сообщество заинтересовано в них как в людях, и они должны быть сами заинтересованы в судьбе сообщества.

Карл Вейк, автор «Социальной психологии организации», написал, что люди хотят от своей работы «устранения эквифинальности» [1], то есть люди хотят видеть, что они привнесли порядок, замысел и качество в беспорядочный, неопределенный сырой материал. Они хотят видеть, что их решения и усилия возымели положительное воздействие. Если с ними обращаются только как с «руками» и «мозгами», у них нет чувства, что они устраняют эквифинальность и они будут искать его где угодно. Они могут уйти в побочную деятельность. Они становятся организаторами местного Красного Креста или возглавляют крикетный клуб. И это позор для их нанимателя. Управлять местным крикетным клубом нелегко. Люди, которые могут делать это эффективно, могли бы совершить очень много для компании.

Посторонние лица. Негласный договор живой компании заставляет очень внимательно относиться к посторонним лицам, которые долгое время служат целям компании. Это поставщики, дистрибьюторы, франчайзеры, подрядчики и даже многие клиенты. У всех есть ясное понимание, что на ограниченный период времени компания и постороннее лицо берут на себя обязательство вступить в отношения друг с другом. Посторонние очень важны для живой компании. Она не может отвечать на нехватку мощностей наймом дополнительных членов. Сиюминутные нужды должны удовлетворяться за счет привлечения внешних ресурсов на основе субподрядных договоров.

Правила ухода. Необходимость правил, регламентирующих непрерывность, важна не только когда люди вступают в сообщество, но и когда они выходят в отставку. В Shell все руководители покидают компанию в 60 лет. Строгие правила ухода требуют от ответственного руководства признания, что они здесь только на время. Лидерство превращается в доверительное управление. Утешительных призов, таких как «почетные должности», следует избегать; кладбища слонов – печальное место.

Требуется долгое время, чтобы построить компанию-реку. Но если у вас уже есть компания-река, вы можете разрушить ее меньше, чем за 12 месяцев. Просто выполните эти простые действия:

Объявите, что компания недостаточно прибыльна. Отныне вашей целью будет определенная норма прибыли на привлеченный капитал.
Разработайте план действий, в котором активы будут упорядочиваться всеми способами для достижения этих целей.
Следуйте плану.

ЧАСТЬ III. ЭКОЛОГИЯ
Глава 7. Сплачиваясь

В любой организации из нескольких сот человек найдутся по меньшей мере двое новаторов. Однако наличие нескольких новаторов само по себе не обеспечивает организационного обучения. Оно зависит от двух ключевых критериев обучения Алана Уилсона: мобильности людей и некоторого эффективного механизма общественного распространения.

Shell тратит на образование каждого служащего около $2400 в год: одна половина представляет собой чистую стоимость пяти- или шестидневного тренинга, а вторая составляет жалование проходящего подготовку. Как всегда с тренингами, затраты вещественны и поддаются количественной оценке, результаты же не могут быть измерены. Но пусть и неосязаемые, они неоспоримы. Еще более значимо, что большая часть подготовки осуществляется коллективно.

Я обнаружил, что для команд отличающихся друг от друга людей очень важно проходить интенсивную совместную подготовку на регулярной основе. Люди переходят с работы на работу внутри предприятия – отчасти они таким образом накапливают максимальный опыт, доступный в течение рабочей жизни, и отчасти для того, чтобы благодаря совместным действиям организация извлекала выгоду из их опыта. В идеале управленческая команда любого уровня должна включать всех людей, которые необходимы для реализации ее решений.

Нормальный руководитель склонен перегибать палку в сторону контроля. Потребность в управляемости столь фундаментальна, что она доминировала в литературе по управлению в течение 100 лет.

Глава 8. Компания, обладающая терпимостью

Садовники, выращивающие розы в умеренном климате, каждую весну стоят перед выбором: как подрезать розы. Если вы хотите иметь самые большие розы вы будете обрезать сильно. Вы уменьшите каждый розовый куст максимум до трех стеблей. Каждый из этих стеблей будет урезан до трех почек. Все, кроме этих девяти самых сильных почек, будет отсечено ради результата: самой крупной розы. Это политика низкой терпимости и жесткого контроля. Вы принуждаете растение к максимальному использованию доступных ему ресурсов. Однако в конце апреля или начале мая могут наступить заморозки. Тогда розовые побеги могут сильно пострадать. Вы можете лишиться главных стеблей или всего растения! Сильное обрезание – опасная политика в непредсказуемой среде.

Если вашим главным желанием является сохранение роз из года в год, следует выбрать политику высокой терпимости. Вы оставите больше стеблей на кусте и больше почек на каждом стебле. Вы также достигаете постепенного обновления всего растения. Оставляя молодые, более слабые побеги, вы даете им шанс вырасти и окрепнуть, так что они смогут принять на себя функцию основных побегов через пару лет.

Мы обнаружили в ходе изучения компаний-долгожителей, что они были терпимыми. Эти компании были особенно терпимы к деятельности на окраине: маленьким, странным видам бизнеса, которые могли бы быть отстрижены с корпоративного розового куста где-нибудь еще, но здесь им были даны достаточные ресурсы для исканий, пока корпорация не стала в них нуждаться. Системы, которые сознательно вносят разнообразие в свою деятельность – даже в ущерб немедленной выгоде – и позволяют периферийным занятиям спокойно развиваться, значительно повышают шансы на выживание в череде поколений. Терпимость – это мера открытости системы.

В настоящее время преобладающие управленческие подходы упускают из виду терпимость. Маленькие периферийные виды деятельности не рассматриваются как актив организации. Руководители фокусируются на «ключевых компетенциях» и «основном бизнесе». Терпимость проистекает из системы ценностей. Она может существовать только в компании, где признают ценность новаторства.

Корпоративные системы, которые ставят своей целью максимизацию краткосрочного дохода и создают помехи или отсекают те виды деятельности, которые ведутся на обочине «поля» компании, представляют собой деловой эквивалент монокультурности. Поддерживая определенный уровень внутреннего разнообразия, живая компания намного более приспособляема, потому что она обладает гораздо большей способностью эффективно реагировать на разнообразные силы, существующие в ее окружении. Нетерпимые компании могут иметь долгую и здоровую жизнь при условии, что они контролируют окружающий мир. Банковская и страховая отрасли стран Европы долго имели такую возможность, как многие почтовые, телефонные и телеграфные компании.

Вместо выращивания картофеля в открытой среде вроде Анд нетерпимые компании выращивают картофель в теплице. В теплице садовод контролирует количество тепла, света, удобрений и влаги 24 часа в сутки. Со временем, подобно садоводу, руководители становятся все более умелыми в нахождении наиболее эффективных методов выращивания картофеля в контролируемой окружающей среде. Тут по большей части имеет место обучение через ассимиляцию для усвоения новой информации без изменения собственного образа мыслей и действий.

Компания будет бесспорно процветать столько, сколько мир будет оставаться стабильным. Высокая терпимость, в конце концов, расточительна. Однако, когда окружение становится нестабильным, возникает нужда в быстром обучении. Почему тогда так трудно переключиться с корпоративной монокультуры на разнообразие? Монокультура остается неотразимой для руководителей, потому что приносит немедленные результаты. И все же, чем более изменчив и неуправляем мир, тем более очевидными становятся опасности контроля. Дилемма терпимости и контроля может быть разрешена, конечно, только путем удовлетворения обоих требований.

Существует тенденция неправильного употребления слова стратегия. Ему не следует быть существительным. Вы не должны «иметь» стратегию, в смысле документа, которым руководствуется организация. Стратегии скорее следует быть глаголом: стратегия – это что-то, что вы делаете, а не то, что вы имеете. Одна вещь, которую руководство может делать в компании, – это управлять рулем. Это очень популярная идея как в литературе по управлению, так и среди руководителей: стратегия («руление») – это искусство управления. Метафора с кораблем кажется на первый взгляд вполне подходящей. Он плавает от одного пункта назначения к другому, чтобы приносить прибыль владельцам.

Живая компания, в противоположность этому, – живое существо. Оно движется от рождения к смерти, стремясь расширить собственный потенциал. Здесь никто не рулит. Компания вырабатывает воспоминания о будущем, которые способствуют ее развитию. Перед тем как сделать каждый новый шаг, она осматривается и решает, куда ступить в данной ситуации. Нет никаких карт и никакого конечного пункта назначения, кроме смерти.

У поэта Антонио Мачадо есть мысль, которую вы могли бы счесть уместной. Жизнь – это тропа, которую вы протаптываете, когда идете по ней. Для меня эта строка воплощает самый глубокий урок планирования и стратегии. Оглядываясь назад, вы видите четкую тропу, которая привела сюда. Но вы создали эту тропу сами. Впереди лежит только неисследованная глушь. Руководство играет важнейшую роль, но оно не означает орлиного взгляда с капитанского мостика, принятия решения о маршруте и устранения помех движению. Компания протаптывает тропинку Мачадо по мере своего движения. Она должна сканировать окружающую среду, принимать решение о следующем шаге, определять, куда ступить и когда это сделать.

Искусство управления – коучинг такого сообщества по ходу движения – становится вопросом создания контекста для остальных членов организации для исполнения ими этой задачи на своем уровне. Если стратегия – это что-то, что вы делаете, у меня остается мало сомнений, что это делание фактически представляет собой обучение, а не руление.

Глава 9. Иммунная система корпорации

Так же, как человеческое тело, корпорация нуждается в иммунной системе, которая может обращаться с различными типами пришельцев соответствующим образом. Во-первых, подавляющее большинство пришельцев приносят пользу. Но вы можете реагировать на этих пришельцев по-разному. Некоторых действительно необходимо отторгнуть, даже ценой нарушения равновесия компании. Некоторыми следует управлять, чтобы их вторжение происходило достаточно постепенно, позволяя иммунной системе выработать ответную реакцию. А некоторых следует приветствовать как необходимых для обучения организации.

Поглощения и слияния представляют собой непреодолимый соблазн для руководителей экономических компаний. Слияния и поглощения несут обещание «покупки готового знания» (приобретение способностей без необходимости самому производить перемены или проходить обучение). Но спросите людей, которые пережили слияние или поглощение, об опыте первых нескольких лет. Он очень напоминает первые три-четыре дня гриппа. Организация мобилизует свою иммунную систему и отторгает значительную часть привнесенной культуры. Не существует легкого способа управлять поглощениями и слияниями Аналогия с инфекцией полезна, по моему мнению, потому что она показывает, почему нельзя купить ум, знания и новаторское поведение в больших количествах. Обучение – не вопрос «заливки бака» путем покупки нового партнерства. Обучение — это процесс.

Паразиты. Чем меньше компания контролирует свое окружение, тем более открытой ей следует быть, инородным телам и идеям будет легче попасть внутрь. Однако компания никогда не может быть уверена, как эти тела и идеи поведут себя, оказавшись внутри. Каждый пришелец имеет выбор: он может избрать симбиотические отношения или преследовать исключительно свою собственную выгоду, не считаясь со всеми остальными. Ричард Докинс, который много писал о роли пришельцев и паразитов в эволюции, описывает их все как эгоистов. Они не заботятся о благополучии тела-хозяина, разве что как о средстве для выживания, ибо служат собственным генетическим интересам. В то же время, многие из них хорошо служат телу-хозяину: они симбиотичны, они повышают сложность и способности тела-хозяина, оставаясь занятыми своими собственными делами. Другие являются паразитами: они приносят продолжительный вред телу-хозяину.

Различия между симбиозным пришельцем и паразитом. Паразит планирует свой уход на своих собственных условиях. Любой другой пришелец выходит через естественные функции и системы хозяина, такие как экскреция (выведение отходов жизнедеятельности) и размножение. Вредные паразиты могут также существовать повсюду в корпоративном теле-хозяине. Это могут быть исключенные из числа членов или лица, занимающие ответственные посты, но планирующие уход на своих условиях. Руководитель, манипулирующий ситуацией, чтобы придать его или ее резюме привлекательный вид, но ставящий под удар все остальное, ведет себя паразитически.

Если компания начинает предпринимать очевидно саморазрушающие действия, не стоит спрашивать: «Как эти действия служат интересам корпорации?» Следует спросить: «Чьим интересам служат подобные действия?»

Биологический подход не проводит различий между хорошим или плохим поведением – даже если бы было можно определить, что хорошо и что плохо. Возьмите, например, в высокой степени нетерпимую организацию, которая нанимает группу консультантов для улучшения своей деятельности. Новые идеи и новые люди пришли в фирму с намерением сделать поведение организации более открытым и повысить ее шансы на выживание. Этот замысел несомненно «хорош», но существующим (нетерпимым) членам поведение пришельцев покажется «плохим» или паразитическим. Корпоративная иммунная система приходит в действие. Температура поднимается, и клетки-убийцы готовы покончить с вторгшимися идеями. Это не следует рассматривать, как оценку качества идей. Это просто реакция иммунных механизмов системы-хозяина.

Корпоративный симбиоз. Когда приходит новый член, убедитесь, что он разделяет вашу систему ценностей. Гарантируйте ему контракт, в основе которого долговременная гармонизация целей. В этом случае компания может быть уверена, что новые люди предпочтут стать членами, а не паразитами.

ЧАСТЬ IV. ЭВОЛЮЦИ
Глава 10. Консервативное финансирование

Каждый живой организм потребляет, в большой корпорации деньги служат мерой потребления. И финансирование, когда оно правильно поставлено, управляет ростом и эволюцией живой компании. Консервативное финансирование – это не просто отголосок тщеславия прежней, менее щедрой на кредиты эпохи. Похоже, оно является существенным условием для компаний, которые надеются дожить до почтенного возраста. Когда компании знают, как «прислушиваться» к своему финансированию, они готовы следовать путем естественной эволюции.

Рост за счет заимствований или слияний и поглощений опасен именно потому, что он не имеет ограничений. Наступит момент, и маятник качнется в другую сторону. Будучи вынужденным обслуживать свой долг, вы теряете варианты выбора, вытекающие из наличия «свободных денег». Вы больше не можете выбирать удобный момент. Долгоживущие компании знают, что наличные деньги придают им, в отличие от конкурентов, гибкость и независимость. Построив свой бизнес органически, они могут хвататься за возможности без необходимости убеждать финансистов третьей стороны в привлекательности своих решений. Консервативное финансирование служит регулятором для поддержания требуемой скорости эволюции компании.

Деньги как мера корпоративного успеха. В экономической компании, существующей в первую очередь ради максимизации прибыли и активов, критерий успеха ясен. Чем вы крупнее, тем больше активы. Чем меньше используется ресурсов, тем больше прибыль. Таким образом, господствующая школа в области управления бизнесом измеряет успех чисто количественно: максимизация доходов, доли рынка, стоимость акций, выручка.

Но живая компания не измеряет свой успех только деньгами или прибылью. В Shell использовали мягкие, неэкономические слова для описания успешных долгоживущих компаний. Эти компании были «финансово консервативными, обладали персоналом, который идентифицирует себя с компанией и руководством, а последние терпимы и восприимчивы к миру, в котором живут».

Фокусируя интеллектуальные усилия на оптимизации активов, руководители серьезно рискуют сократить продолжительность жизни компаний. Это одна из великих проблем сегодняшнего дня. И просвещенные CEO понимают это очень хорошо. Они признают ценность сообщества и построения доверия.

Почему не позволить корпорациям умирать? Это правомерный вопрос, если считать компанию экономической. Тогда это машина для производства продукции, или денег и прибыли. Но если это живая компания, то это персона со встроенным в нее человеческим сообществом. А люди не считают этичным выбрасывать на свалку персону или сообщество. Все живые существа имеют право на существование. На чисто биологическом уровне вопрос даже не ставится.

Глава 11. Власть: ни у кого ее не должно быть слишком много

Как убедительно доказывал Карл Поппер, «Основным элементом демократии необязательно является право избирать лидеров, но способность избавляться от сегодняшних лидеров без кризиса». Централизация власти неуместна в деятельности живой компании. Она снижает способности обучения организации. Альтернатива этому – этика рассредоточенной власти.

Аргументы против распределения власти хорошо известны. Принятие решения занимает целую вечность. Широкое рассредоточение власти может быть невероятно разочаровывающим, но оно означает, что число умов, активно вовлеченных в процесс принятия решений, существенно возрастает. Когда решение принято, исключение людей, чье сотрудничество необходимо, может ускорить приход к следующему заключению, но растеряет все время, выигранное таким образом, из- за медленного и почти наверняка неумного претворения в жизнь.

Затрудните продвижение конфликта вверх по служебной лестнице. Пустите в ход политику, косвенно или явно устанавливающую, что люди могут спрашивать совета у своих непосредственных начальников, но не могут просить их принимать решения.

Живой компании требуется новое управление. Если руководство поддается неодолимому искушению сконцентрировать власть на вершине, слишком мало умов вовлечены в обучение организации. Нам нужна система корпоративного управления, которая обеспечивала бы непрерывность, со всеми необходимыми для взращивания живой компании и человеческого сообщества компонентами, без абсолютной власти, сосредоточенной в руках акционеров или руководителей.

Барон де Монтескье в сочинении о принципе Trias politica указывал, что разделенная и рассредоточенная власть означает «свободу». Если налицо обратное – власть в одних руках то, писал он, «дело плохо». Концентрация власти приводит к несвободе. Несвобода означает скудное производство знания и, что еще хуже, его слабое распространение. Отсутствие распространения означает плохое организационное обучение и, таким образом, отсутствие эффективного действия, если мир изменится.

Эпилог. Компания будущего

Со временем все меньшее число компаний будут жить и работать в окружении, над которым они сохраняют значительный контроль. С их сужающимся ареалом распространения экономические компании могут стать видом, которому грозит вымирание, задвинутым назад в изолированные ниши и охраняемые законом национальные парки. Как узнать, что мы на верном пути к живой компании?

Деятельность компании этого типа связана с главными гипотезами этой книги: Компания – это живое существо. Решения, принимаемые этим живым существом, являются результатом обучения. Я использовал четыре ключевых фактора из исследования компаний-долгожительниц Shell – обучение, персону, экологию и эволюцию – как свой способ определения того, что происходит в живых компаниях изо дня в день. Живые компании имеют следующие характеристики.

Члены живой компании – люди и организации разделяют общую систему ценностей и убеждены, что цели компании помогают им достигать их собственных целей. Основополагающий контракт создает атмосферу доверия, которое позволяет достичь производительности, невозможной при строгой дисциплине и иерархическом контроле.
Компания имеет волю и способна делать выбор. Чтобы избежать кризиса и обрести лучшее восприятие меняющихся обстоятельств места и времени, компания должна быть открыта внешнему миру. Она вырабатывает воспоминания о будущем, чтобы руководствоваться ими при принятии решений. Это означает терпимость по отношению к новым людям и идеям.
Организация – это сообщество, состав которого меняется. Люди-члены здоровой компании мобильны, как в смысле работы, выполняемой ими за время карьеры, так и в смысле мест, где они трудятся.
Власть рассредоточена; в системе власти существуют сдержки и противовесы, и сегодняшние лидеры понимают, что они – всего лишь одно поколение из многих.
Если выживание под вопросом, компания пожертвует активами и попытается изменить содержание своей экономической деятельности, прежде чем расстанется с людьми.

[1] Эквифинальность — динамическое свойство системы, осуществляющей переход из различных начальных состояний в одно и то же финальное состояние.

Ари де Гиус. Живая компания

Автор рецензии и интеллект-карты: Наталья Михайленко, руководитель проектов компании «Правила Игры»

Что будет, если рассмотреть компанию не как механизм, машину для производства прибыли, а как живое существо?

Тогда появляются совершенно непривычные термины для описания организации и ее жизнедеятельности: корпоративное долголетие, персона и душа, воля, иммунная система, обучение компании, эволюция. Подходы к управлению такой компанией тоже будут в корне отличаться от тех, с помощью которых классические менеджеры управляют организациями-машинами.
В 80-е годы руководители компании Shell задались вопросом: почему срок жизни большинства компаний, в том числе транснациональных корпораций, не достигает и пятидесяти лет? В то же время есть компании, которые существуют сотни лет, успешно адаптируясь к изменениям и сохраняя уникальную идентичность. В чем секрет успеха таких компаний?

Эти вопросы дали толчок к масштабному исследованию. Автор и его исследовательская группа изучили сотни компаний по всему миру и выявили четыре фактора, являющиеся залогом корпоративного долголетия:

Компании-долгожительницы более чувствительны к окружающей среде.
Компании-долгожительницы обладают индивидуальностью и прочной сплоченностью. Люди, работающие в этих компаниях, точно знают, как определить «своих».
Компании-долгожительницы обладают терпимостью: жесткому контролю предпочитают децентрализацию и разумную степень свободы, поощряют диверсификацию и побочные виды деятельности, что позволяет им гибко реагировать на изменения внешней среды.
Компании-долгожительницы консервативны в финансировании, избегают постоянного использования заемных средств и ориентируются на собственный капитал как естественный регулятор эволюции.

«Это книга практической философии» — отмечает в предисловии к «Живой компании» Питер Сенге, выдающийся американский ученый, автор книги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации». Нельзя выразиться более точно: за плечами Ари де Гиуса – редкое сочетание масштабного и глубокого исследовательского опыта и почти 40 лет управленческого труда в нефтяном гиганте Shell. Поэтому в книге автор не только предлагает революционную концепцию, переворачивающую классическое представление о компании, но и методично доказывает каждый тезис примерами из практики Shell и других компаний, принимавших участие в исследованиях.

Том Питерс называет мысли де Гиуса «самыми глубокими стратегическими принципами, которые ему приходилось встречать за 35 лет занятий вопросами организационного планирования».
«Живая компания» попала в топ-10 лучших деловых книг по версии Business Week. В России она не получила заслуженного внимания, хотя, на мой взгляд, её смело можно поставить в один ряд с классическими книгами о бизнесе – «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», «Пятая дисциплина», «Цель», «Выход из кризиса». Рекомендую к прочтению.

Ари де Гиус «Живая компания»

Итак. Наконец то я пишу про эту книгу.

Вкратце об авторе: Ари де Гиус с 1951 по 1989 годы работал в компании Shell. За это время он поработал на трёх континентах. В 1981 году возглавил группу, которая стала пионером в области сценарного планирования, исследования природы и процессов принятия решений и управления изменениями в крупных корпорациях. И т.д.

Вкратце о книге: это книга является одной из трёх книг, которые рекомендует прочесть Филип Котлер (остальные две — «Построенные навечно» и «От хорошего к великому») и много ещё положительных отзывов от не менее интересных людей.

Теперь собственно о содержании. Естественно, я рекомендую прочесть эту книгу лично, я лишь приведу здесь отрывки из книги, те места, которые мне были очень интересны, которые я до этого не знал.

Всё начинается с предисловия Питера Сенге, который, как я понимаю, именно благодаря встрече с Ари де Гиусом начал заниматься организационным обучением (вначале при MIT был центр организационного обучения, затем всё это выросло в отдельное общество организационного обучения (society, not community). Объясню, почему я отдельно остановился на предисловии: книги я всегда читаю от корки до корки, и как правило в предисловиях ничего интересного, но здесь тот случай. когда в предисловии есть интересный вывод. а не просто приглашению к прочтению. Этот вывод я напишу позже, чтобы не нарушать логическую цепочку.

Ари де Гиус и его команда во время работы в Shell провели исследование о продолжительности жизни компаний из списка Fortune 500. И оказалось что разброс очень большой (вот бы всё это исследование прочитать!), т.е. есть компании которые существуют 200 лет и более, а есть, которые не доживают и до 50. И естественно, возникает вопрос, почему. Ответ: не сумели приспособиться, а почему не сумели приспособиться. Ответ: потому не были достаточно подвижными, закостенели. И вот тут вводится разделение компании на два вида: компании-машины и живые компании, в книге он будет их неоднократно называть по другому, но суть в этом. Так вот, компании-машины могут измениться только если их кто-то изменит снаружи, и живые компании они самоорганизуются. Члены компании-машины — наёмные служащие, или «человеческие ресурсы», люди в резерве, в ожидании использования. Члены живой компании образуются человеческие рабочие сообщества.
Другими словами, в компаниях-машинах вас «учат строить корабли» (просто управление в приказном порядке), а в живых компаниях «заряжают страстью к морю» (управление через влияние).
Как оказалось, в шведском языке слово «бизнес» будет как «naringslivet» «пища для жизни». А в китайском два символа для этого слова: первый переводится как «жизнь», «жить», «выжить», «рождение». Второй — «смысл».
И вот вывод из предисловия: вступая в 21 век, будет своевременным, может быть даже критически важным, вспомнить то, люди понимали уже очень давно — совместный труд действительно может быть источником смысла жизни. Что-либо меньшее — просто работа.

И ещё:
Экономическая компания подобна луже дождевой воды — скоплению дождевых капель в углублении или низине. Эти капли и есть лужа. Когда идёт дождь, к луже добавляются новые капли; сфера её влияния расширяется. пропитывая землю вокруг. Но исходные капли остаются на своём месте в центре.
Парадоксально. но эта стабильность ведёт к уязвимости. Лужи дождевой воды не могут вынести сильную жару. Когда светит солнце и температура повышается, вода начинает испаряться. Даже каплям в самом центре грозит испарение. Фактически большинство луж имеет очень короткий срок жизни.
Это и есть экономическая компания.
Компания второго типа, напротив, организована с целью увековечивания себя. Здесь уместно сравнение с рекой. В отличие от лужи река — постоянная черта ландшафта. Пойдёт дождь, река может вздуться. Наступит жара, река может высохнуть. Но требуется долгая и жестокая засуха. чтобы река исчезла.
И всё же, с точки зрения водяных капель, река ужасно беспокойна. Ни одна капля воды не останется в цеентре надолго. Всё течёт. В конце концов капли воды достигают моря. Река существует во много раз дольше, чем составляющие её отдельные капли.
Вместо того чтобы застаиваться подобно луже, долгоживущие компании походят на течение реки. Ни одна капля воды не доминирует в компании слишком долго; действительно, новые капли постоянно сменяют старые и затем в свою очередь выносятся в море. Капли воды не уничтожаются. их несёт вперёд. Река — это существующее бесконечно долго сообщество капель воды, которые приходят и уходят. со встроенной гарантией непрерывности движения воды. Компания, посредством введения правил непрерывности и движения для своих людей. может достичь долговечности и мощи реки.
В такой «речной компании» возврат на инвестиции остаётся важен. Но руководители рассматривают оптимизацию капитала как дополнение к оптимизации людей. Компания сама в первую очередь — сообщество. Её цели — долговечность и развитие собственного потенциала. Прибыль — это средство для достижения этой цели. И чтобы достичь долговечности и прибыльности, следует озаботиться о методах построения сообщества: определении членства, установлении общих ценностей, найме людей, развитии их способностей, оценке их потенциала, соблюдении контракта, управлении отношениями с посторонними и контрагентами, установлении политики достойного ухода из компании.

В книге Ари де Гиус задаётся очень интересным вопросом: почему другие общественные институты — церкви, армии, университеты, похожие по устройству на корпорации, имеют продолжительность жизни, намного большую, нежели эти же корпорации. Похожим вопросом задался в своё время Коносуке Мацусита после посещения храмового комплекса секты Тёнрике в 1932 году. Там Коносуке Мацусита увидел людей, трудящихся с таким энтузиазмом, какой можно встретить в сфере мелкого предпринимательства. Но эти люди трудились бесплатно. Но об этом отдельно, а пока возвращаемся к Ари де Гиусу. Так вот, на протяжении всей книги он «под разными углами» отвечает на этот вопрос.

Интересным является вопрос, а почему компания проводила это исследование. Что сподвигло? Ведь Shell это же вертикально интегрированная нефтяная компания. Так сейчас всеми нелюбимые «нефтяники».
Компанию к этому сподвигло три кризиса: кризис поставок нефти ОПЕК в 1973 году, свержение шаха Ирана в 1979 году и обвал цен на нефть в 1986 году. В начале 70-х Shell начала диверсифицировать свой бизнес. потом всплыли сомнения в разумности такой диверсификации. А потом начали задаваться вопросами, что будет после нефти. Как дальше зарабатывать деньги и что делать с бизнес-портфелем? Ло ван Вахем (председатель комитета управляющих директоров) поставил задачу исследовать компании, которые пережили какое-то фундаментальное изменение, и при этом были старше и крупнее Shell (тогда оборот компании превышал 100 млрд. долларов). В итоге было найдено только 40 корпораций. из которых детально исследовано 27.

Для меня был очень интересен пример про компанию Stora — это ведущий производитель бумаги. целлюлозы и т.п. Оказывается, она имела статус акционерной компании со времени своего зарождения, более 700 !!! лет назад, в качестве МЕДНОЙ ШАХТЫ в центральной Швеции. Сейчас эта компания называется Stora Enso, а более подробно историю этой компании можно посмотреть здесь.

И про японскую Sumitomo, которая ведёт свой отсчёт от 1590 года с мастерской, где по уникальной технологии извлекалось серебро из меди. Более подробно здесь.

Естественно, в этих компаниях долгожительницах были общие черты. Вот они:
1. Компании-долгожительницы были чувствительны к окружающей среде.
2. Компании-долгожительницы были сплочёнными. с сильным самосознанием.
3. Компании-долгожительницы были терпимы.
4. Компании-долгожительницы были консервативны в финансировании.

Интересно про то, насколько важны общие ценности. Это показано на нескольких примерах.
1. В Японии после войны были распущены так называемые Zaibatsu — под этим понимались крупные семейные промышленно-банковские объединения, такие как Mitsui и Mitsubishi. Мало того, им запретили использовать эти слова в названиях новых компаний. Эта самая Mitsui распалась на 170 отдельных компаний, но затем, через несколько лет эти компании всё равно стали объединяться. Кстати, компания Мацуситы тоже попала под действие этого указа, но его служащие написали письмо в котором просили оставить К.М. на его посту (но это вкратце).
2. Конечно, первый пример можно объяснить японской культурой, НО…Deutsche Bank в Германии был раздроблен подобным образом. но всё равно затем объединился. Хотя промышленная империя I.G.Farben была разбита на меньшие химические компании. которые так и не объединились — BASF, Hoechst.

Ещё интересна глава «Когда компания-река меняет курс».
В этой главе описывается, что надо сделать, чтобы компания-река превратилась в компанию-лужу. Это можно сделать за 12 месяцев. Для этого:
1. Объявите, что компания недостаточно прибыльна. Отныне вашей целью будет определённая норма прибыли на привлечённый капитал.
2. Разработайте план действий, в котором активы будут упорядочиваться всеми способами для достижения этих целей.
3. Следуйте планы.
И всё это рассматривается на примере какой бы вы думали компании? EXXON!
В 1986 году после обвала цены на нефть компания уволила 15 тыс. человек. Она сконцентрировала власть и удалила одну сторону своей матричной структуры. Затем была авария с танкером Valdez (разлив 40 тыс. тонн нефти). Чтобы отреагировать, компании пришлось потратить 48 часов и 3 млрд. долларов. Так как Shell и Exxon партнёры в некоторых проектах. то естественно, что они регулярно встречались. что дало воможность видеть. что происходит в компании. Так вот, неожиданно в Exxon стало трудно найти людей. которые ответили бы на ваши вопросы. Они теперь не высказывали рискованных мнений.

Дальше интересно сравнение обучение компании с обучением животных. Очень интересно. Приводятся результаты исследования зоолога и биохимика Алана Уилсона из Калифорнийского университета в Беркли, с которым они встречались. Я просто представил себе эту ситуацию. К тебе приходят менеджеры нефтяной транснациональной компании и просят рассказать о твоём исследовании про эволюцию животных. Оказывается, что Уилсон выдвигал теорию, что ускоренная эволюция свойственна видам с тремя характеристиками:
— новаторство;
— общественное распространение;
— мобильность.
И всё это он показывал на генах. Что ещё более удивительным, по критериям Уилсона вторым после человека развитым видом на Земле являются птицы, особенно певчие птицы. Кроме генов, он показывает это на другом примере. Есть такие птицы — лазоревки и малиновки. В Британии существует давняя система доставки молока, и эти птицы научились выцеживать сливки. Потом бутылки стали закрывать крышками, и лазоревки (вся популяция) научились прокалывать крышки, а малиновки тоже научились, но только отдельные виды. Почему? Оказывается, лазоревки более мобильны и коммуникабельны, а малиновки, наоборот, очень территориальны.

И дальше в книге очень много интересных примеров и выводов.

Я их просто перечислю:
— история про чилийский картофель;
— слово «стратегия» не должно быть существительным;
— как пятое по величине строительное общество Британии 18 месяцев оставалось без CEO;
— про слияния и поглощения; это вдвойне интересно, так как Shell тоже результат слияния;
— про паразитирование и симбиоз;
— про цели компаний и цель Shell;
— про матричную структуру;
— про семьи;
— про Бразилию.

Рекомендую к прочтению эту книгу всем. Расширяет кругозор. И напоследок. Рекламные ролики от Shell. Вот бы Газпром или Роснефть сделали такие.

Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде

О книге Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде

Никто не вправе упрекнуть автора (в отличие от многочисленных бизнес-пророков) в витании в облаках, надувании щек и пустословии. 38 лет работы в компании масштаба Shell не купишь. Если вашу компанию и вас самих уже тошнит от глобализации, интернет-экономики и реинжиниринга, попробуйте живительное снадобье от Ари де Гиуса: молодой чилийский картофель, заправленный английскими сливками и украшенный лепестками голландских роз — и вам непременно полегчает. Отведав это блюдо, вы узнаете, в чем секрет неудачного поглощения, как навредить компании увольнением лишних сотрудников и что необходимо сделать, чтобы погубить ее в три приема, или — на ваш вкус — счастливо избежать подобной участи. Увлеченные ежедневной игрой в бизнес-технологии, мы забываем о том, что все на свете творится людьми для людей. За деревьями не видеть леса — вот тяжкий грех руководителя во все времена, и, что бы там ни бубнили аналитики бизнес-процессов, законы естествознания еще никто не отменял.
Прочитав эту книгу, вы пожалеете только об одном, что автор не рассказал о природе компаний всего того, что он знает.
Одна из десяти лучших книг «Business Week»
Филип Котлер советует прочесть три книги: Джим Коллинз и Джерри Поррас «Построенные навечно», Джим Коллинз «От хорошего к великому» и Ари де Гиус «Живая компания» для получения ответов на вопрос: Почему же некоторые компании погибают, а другие процветают долгие годы?
Том Питерс называет мысли де Гиуса самыми глубокими стратегическими принципами, которые ему приходилось встречать за 35 лет занятий вопросами организационного планирования.

[current-page:page-title]

При разработке данной концепции были использованы следующие материалы: — Ари де Гиус. Живая компания: Рост, научение и долгожительство в деловой среде. Пер. с англ. И. Трифонов. — СПб.: Стокгольмская школа экономики.– 2004 г.

— Ролф Йенсен. Общество мечты. Как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес». «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», СПб., 2002 г.

— Принципы Деминга (представлены в конце текста).

Введем общие признаки компании нового типа, которые выделяет автор концепции «живой компании» Ари де Гиус:

Наличие миссии и общей системы ценностей и поддержание соответствия действий всех сотрудников требованиям этой системе (наличие этической первоосновы)
Направленность на постоянное развитие и совершенствование, непрерывное самообучение (непрерывность саморазвития).
Открытость внешнему миру и чувствительность к окружению– восприимчивость к внешним событиям, способность компании учиться и приспосабливаться (внешний аспект)
Терпимость – ее способность строить конструктивные отношения с другими сущностями, внутри и вне себя (внешене-внутренний аспект)
Сплоченность и идентичность – врожденная способность Бизнес-Сообщества создавать эффективную общность (синергия) и собственную индивидуальность.

В данном списке все характеристики рядоположены, что недопустимо для системной концепции. Необходимо логически вывести систему принципов, которая соответствовала бы приведенным характеристикам.

Базовые принципы Бизнес-Сообщества

Первый базовый принцип – деятельность на основе культурных критериев и духовных ценностей

Культурные ценности – вот самый прочный фундамент

компании нового типа

Если компания ориентирована на долгосрочную и стабильную деятельность на рынке, она должна отказаться от опоры только на экономические критерии, так как такая установка приводит к постепенному вытеснению социальных и культурных норм принятых в обществе. А это, в свою очередь порождает искривленные отношения между сотрудниками компании, что со временем негативно сказывается и на «здоровье» компании в целом. В «Живой компании» в основе деятельности должна быть положена общая система культурных, морально-этических ценностей, которая должна стать главным ориентиром в регуляции деятельностной активности. Только в этом случае в коллективе создается «почва» для реализации высоких культурных стандартов общения.

Цели деятельности Бизнес-Сообщества – выполнение своей социо-культурной миссии, долговечность и гармоничное развитие собственного потенциала. Ориентированность компании на долговечность и собственное развитие обеспечит и более надежное-долговренменное выполнение своей миссии. При этом прибыль, получаемая компанией, после реализации значимых для потребителей товаров и услуг – это лишь средство для достижения вышеобозначимых целей.

Компания должна интегрировать культурные ценности общества, как бы, «окультурить» свое сугубо экономическое бытие, вписав его в гармоничные отношения со всеми иными типами существования человека, такими как (Анисимов, 2004): индивидуальная жизнедеятельность, социодинамические отношения, социокультурная динамика, а также культурное и духовное бытие человека (см. сх. 1).

Схема 1

Кроме ценностей компания нового типа должна взять из культуры и концептуальные определенности своей деятельности, т.е. понять ее существенное, неслучайное основание. Для этого необходимо построить функциональную картину мира деятельности и осознать специфичность своего функционального места. Так опознается Миссия компании как особое деятельностное предназначение, направленное на снятие своего типа «разрыва» в социально-значимых процессах. Устройство («внутренний механизм») деятельности строиться таким образом, чтобы компания максимально адекватно реализовывала свою миссию. Компанию, деятельность которой соответствует ценностным и концептуальным культурным критериям, будем называть далее Бизнес—Сообществом (см. сх.2).

Схема 2

От сотрудников такой компании, т.е. членов Бизнес-Сообщества требуется соответствие согласованным морально-этическим ограничениям, утвержденным в виде этического кодекса этого Бизнес-Сообщества. А это возможно, только если члены Бизнес-Сообщества разделяют общую систему ценностей, если они верят, что цели компании помогут достичь их личных целей. В этом заключается гармония перспективных личностно-профессиональных целей и стратегических целей развития Бизнес-Сообщества.

Интеграция в компанию культуры управленческой и исполнительской деятельности влечет за собой появление всех последующих, нижеизложенных принципов.

Логика такова: Непрерывно растущие со стороны потребителя требования к качеству услуг влекут за собой поддержание и развитие профессионализма соответствующего уровня. Последнее невозможно без развитости рефлексивной самоорганизации сотрудников, отделов, бизнес-единиц и т.п., т.е. всех участников процесса оказания услуг. Опора на рефлексивную самоорганизацию позволяет осуществлять своевременное развитие и самообучение сотрудников и отделов. Ориентация структур оказывающих услуги на непрерывное развитие неизменно приводит к необходимости совершенствования способов взаимодействия единиц Бизнес-Сообщества и методов управления инновационными процессами.

Рассмотрим эту логику более подробно.

Второй принцип – принцип оказание услуг только высшего качества

Оказывать услуги только высшего качества очень выгодно.

Особенно если речь идет о стратегической выгоде компании

Данный принцип вытекает из позиции «окультуренной» экономической компании, которая ставит значимость соответствия своей миссии выше краткосрочных коммерческих выгод. Принцип оказание услуг только высшего качества требует иногда идти на большие экономические убытки (например, в силу возникших неблагоприятных обстоятельств в период оказания услуги). Но в долговременной перспективе существования компании такой подход всегда оправдывает себя («к истинной победе ведут только благородные пути»).

Для строгого и гарантированного соответствия данному принципу требуется высокий уровень профессионализма всех сотрудников компании («Высокий профессионализм членов Бизнес-Сообщества»). С другой стороны стабильность высокого качества услуг может быть обеспечена при наличии и реализации технологических стандартов и методов. («Существуют стандарты, технологии, методы»).

Третий базовый принцип – принцип рефлексивной самоорганизации (РСО) персон[1]

Рефлексивная самоорганизация –
универсальный ключ любого развития
Процесс самообучения в принятии решений по автору книги «Живая компания» Ари де Гиус (с методологическими комментариями) состоит из следующих фаз (Ари де Гиус, 2003):
Восприятие. Регистрация события, выходящего за рамки нормального течения бизнеса. (В терминах методологии: фиксация затруднения в действиях по номе)
Внедрение (не очень точный термин для характеристики содержания данной стадии; точнее словами же Ари де Гиуса: «как мы видим проблему»). (В терминах методологии: изучение особенностей ситуации (т.е. реконструкция ситуации) и определение проблемы (т.е. критическая работа))
Выводы. Планирование действий с учетом прогнозов развития ситуации и с элементами мыслительного моделирования. (В терминах методологии: изменение нормы деятельности (т.е. перенормирование))
Действия. Реализация проектной идеи на практике с отслеживанием последствий. (В терминах методологии: возврат в действие и реализация измененной (улучшенной) нормы)
Модель принятия решения, предложенная Ари де Гиусом, хорошо интерпретируется с помощью методологической схемы «Рефлексия» (см. сх. 3) (Анисимов, 1991).
Схема 3
Способность персоны к саморегуляции возможна только при своевременном воспроизводстве рефлексивных циклов, обеспечивающих снятие возникающих в деятельности затруднений. Рефлексивные циклы должны реализовываться всеми персонами Бизнес-Сообщества (от отдельных людей до бизнес-единиц).
Рефлексивная самоорганизация заключается в оправданном и гармоничном сочетании действий непосредственно ведущих к цели и рефлексивных выходов, обслуживающих эти действия. Налаженная рефлексивная самоорганизация персоны позволяет осуществлять как коррекцию несовершенной нормы работы, так и самокоррекцию собственных действий в сторону большего соответствия реализуемой нормы. Если причиной затруднения является недостаток у деятеля какой-либо способности, то возникает заказ на обучение (или самозаказ на самообучение). Очевидно, что осмысленное развитие персоны возможно только с опорой на рефлексию.
Важнейшим под-принципом принципа РСО выступает свобода самоопределения любой персоны на «входе» в ценностные рамки этических ограничений Бизнес-Сообщества. Каждый должен осуществить понимание и свободное принятие ценностей и принципов Бизнес-Сообщества, принять новую философию бизнеса, исповедуемую в коллективе. При несогласии с каким-либо принципом Бизнес-Сообщества, персона должна либо уйти из Бизнес-Сообщества, либо проявить инициативу по усовершенствованию этого принципа.
Четвертый базовый принцип – принцип саморазвития (и самообучения)
Функционирование – есть вынужденная
и временная приостановка в развитии
Динамика рыночной деятельности и конкурентная борьба в последнее десятилетие таковы, что не оставляют шансов долгосрочного существования консервативным организациям. Однако и подход непрерывного внесения изменений в деятельность организации, имеющий ситуативно-реагирующий, а не стратегический характер, тоже обречен на провал, т.к. ведет к потере компанией своей целостной самоидентификации. Это связано с тем, что частые фрагментарные изменения, не имеющие под собой единого ясно выраженного концептуального фундамента, приводят, как правило, к нормативной неразберихе и росту противоречий между различными частями целого организации. Компания теряет нормативную устойчивость, позитивный опыт, преемственность изменений и погружается в «инновационный хаос». Таким образом, в сегодняшних условиях для организации гибельны как «остановка «на достигнутом» (проблема консервативности), так и «ситуативные фрагментарные изменения» (проблема неоправданной изменяемости).
Развитие – это изменения особого рода, вписанные в целое замысла по переходу организации в новое качество своего бытия, существенно повышающее мощность ее деятельности в рамках реализации своей миссии. Как следствие растет и степень приспособленности компании к внешней среде, т.к. она начинает соответствовать требованиям качественно нового уровня. Поэтому принцип Деминга «Поставьте цель постоянного развития и совершенствования компании» является не прихотью инновационно ориентированного руководства, а суровой необходимостью, условием долгосрочного выживания организации на рынке. Поэтому инновационная активность в рамках стратегии развития становится приоритетом номер один. Из этого вытекает и значимость таких положений как: Постоянно совершенствуйте все производственные процессы; Инновационность и новаторство, как способность изобретать новое поведение; Новаторство: использовать прошлое, чтобы совершенствовать настоящее и создавать будущее.
Под-принципы (вытекающие из «принципа саморазвития»)
Любое развитие предполагает не только существенное изменение базисных норм («основания» деятельности), но и соответствующее изменение всех ресурсов, которые включаются в реализацию этих измененных норм. Т.е. привлекаемые ресурсы должны быть адекватны новым, как правило, более сложным требованиям. Наиболее сложным аспектом здесь является способности участников деятельности, как особый ресурс компании. Если изменение нормативной основы осуществляется в логике «развития» (а не «изменения»), то и от сотрудников требуются не просто другие, новые способности наряду с уже имеющимися. От сотрудников требуется развитие способностей. Это предполагает усложнение прежней структуры способностей с опорой на более ясные, более общие основания своей профессиональной практики.
В связи с этим принцип саморазвития расщепляется на три под-принципа:
Непрерывное совершенствование методов и инструментария Бизнес-Сообщества
Непрерывное профессиональное развитие сотрудников
Максимальное раскрытие индивидуально-творческого (личностного) потенциала и проактивности сотрудников
Под-принцип 4.1. Непрерывное совершенствование методов и инструментария Бизнес-Сообщества.
В компании ориентированной на развитие необходимо создавать специальные условия, стимулирующие и поддерживающие рационализаторскую активность всех персон Бизнес-Сообщества. Все возникающие инновационные предложения, творческие инициативы должны подхватываться соответствующими внесубъективными механизмами и доводиться до «логического конца», т.е. внедряться или откладываться/отвергаться. Все рутинные операции, которые можно автоматизировать, должны быть автоматизированы. Направленность Бизнес-Сообщества на использование и развитие передовых для всего мира инструментов и технологий ведения бизнеса должна воплощаться в процессах периодического совершенствования и обновления реализуемых технологий, стандартов, процедур, схем работы и т.п.
Под-принцип 4.2. Непрерывное профессиональное развитие сотрудников
Внедрение и использование передовых технологий бизнеса немыслимо без соответствующего развития профессиональных способностей сотрудников Бизнес-Сообщества. Т.к. Бизнес-Сообщество стимулирует непрерывное совершенствование методов и технологий, то требуется наладить механизмы постоянного обучения сотрудников адекватному применению этих методов и технологий в своей регулярной работе. («Обучать тому, что все время совершенствуется, сложнее, поэтому делать это надо постоянно»). В этом направлении реализуются следующие установки:
Бизнес-сообщество оказывает помощь ее членам в реализации их потенциала, что отвечает и собственным интересам компании.
Люди, устремлены и верят в будущее, они быстро адаптируются и приветствуют новое, видя в нем, скорее, возможности, чем риски.
Формулируются миссии не только Бизнес-Сообщества, его подразделений, но и каждого работника.
Бизнес-сообщество – это среда для профессионалов, где профессионалы действуют свободно, комфортно и максимально обмениваются знаниями.
Общественное распространение – налаженный процесс передачи навыков от индивида сообществу в целом через прямое общение;
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке всех работников.
Поощряется стремление к образованию
Важность реализации творческих способностей и превыше всего — навыков совместной работы.
Под-принцип 4.3. Максимальное раскрытие индивидуально-творческого (личностного) потенциала и проактивности сотрудников
Реализация предыдущего под-принципа (4.2) возможна только при создании благоприятных условий для реализации творческого потенциала сотрудников, при адекватном поощрении их предприимчивости и инициативности. В этих целях в Сообществе данного типа должна применяться система мотивации и стимулирования, ориентированная на поощрение творческой активности и личностных проявлений сотрудников. Необходимо пробудить инициативность всех без исключения сотрудников и всех включить процесс развития компании (Ролф Йенсен, 2002).
Пятый принцип[2] – принцип неслучайного (критериального) управления развитием и ценностным соответствием персон
Управлять можно по-разному. Но лучше управлять
профессионально и с опорой на общезначимые ценности
Непрерывные фундаментальные изменения во внешнем мире требуют проведения непрерывных изменений во внутренних структурах компании, которые, в свою очередь, выдвигают требования к непрерывному управлению изменениями развивающего типа (Анисимов, 2003). Т.е для адекватного управления Бизнес-Сообществом необходимо кардинально изменить сам подход к управлению компанией.
На схеме 4 отражена эволюция методов управления от «авторитарного» до «управления на уровне ценностей».
Схема 4
В третьей модели персонам предоставляется максимальная самостоятельность и свобода действий, при условии соответствия ценностным ограничениям и морально-нравственным принципам согласованным и утвержденным в Сообществе. В этом варианте ставка делается на сознательность и рефлексивную самоорганизацию персон, развитость которой гарантирует самокоррекционную активность в случаях непреднамеренного «нарушения» ценностных ограничений. Управление на уровне ценностей – есть управление «личностной проактивностью», т.к. личность в деятельности самореализуется посредством совершенствования норм с опорой на ценностные основания.
Приложение: цитаты из источников
Принципы Живой компании
(Источник: Ари де Гиус. Живая компания: Рост, научение и долгожительство в деловой среде. Пер. с англ. И. Трифонов. — СПб.: Стокгольмская школа экономики . — 2004г.)
Живая компания существует ради собственного выживания и совершенствования, стремится максимально реализовать свой потенциал… (с.23)
Живая компания в первую очередь – это сообщество. Ее цели – долговечность и развитие собственного потенциала. Прибыль – это средство для достижения этой цели. (с.116)
Существует ли альтернатива единообразию или иерархическому контролю? Что поддерживает согласие между сотрудниками живой компании? Общая система ценностей. Люди верят, что цели компании помогут достичь их личных целей. (с.120)
Члены живой компании разделяют общую систему ценностей… Лежащая в основе соглашение между компанией и ее партнерами гласит. Что ее членам помогут реализовать их потенциал. Понятно, что это отвечает т собственным интересам компании. (с. 214)
Четыре основных качества живой организации(с.21-22)
Чувствительность к окружению– способность компании учиться и приспосабливаться
Сплоченность и идентичность – врожденная способность компании создавать общность и собственную индивидуальность
Терпимость – проявление осведомленности компании об ее окружении, ее способность строить конструктивные отношения с другими сущностями, внутри и вне себя
Консервативное финансирование – способность эффективно управлять собственным ростом и эволюцией.
В экономической компании наем просто означает нахождение подходящих людей для обслуживания активов. Счет идет по головам… В живой компании наём – обряд, посвящение. Это первый момент испытания совместимости нового сотрудника и сообщества. (с. 127)
Живое существо, которое обладает неразделимой целостностью – персона (с. 98-99).
Ключевые характеристики персоны (подразделения):
Персона ориентирована на достижение целей (целеустремленность и целеустойчивость)
Персона осознает себя (рефлексивность)
Персона открыта внешнему миру (восприимчива к внешним событиям)
Персона живая, но имеет конечную продолжительность жизни
Персона может обучаться (точнее: постоянно обучающаяся, для соответствия первым трем пунктам)
Непрерывные фундаментальные изменения во внешнем мире… требуют непрерывного управления переменами. Это означает проведение непрерывных фундаментальных изменений во внутренних структурах компании. (с. 39)
Условия ускоренного развития (с. 147):
новаторство – способность изобретать новое поведение;
общественное распространение – налаженный процесс передачи навыков от индивида сообществу в целом через прямое общение;
мобильность – свобода перемещения и ее использование в реальности;
Четыре стадии процесса принятия решения по Ари де Гиус (с методологическими комментариями) (с.71-72):
Восприятие. Регистрация события, выходящего за рамки нормального течения бизнеса.
Внедрение (не очень точный термин для характеристики содержания данной стадии; точнее словами же Ари де Гиуса: «как мы видим проблему»).
Выводы. Планирование действий с учетом прогнозов развития ситуации и с элементами мыслительного моделирования.
Действия. Реализация проектной идеи на практике с отслеживанием последствий.
Принципы из книги «Общество мечты»
(Источник: Ролф Йенсен. Общество мечты. Как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес». «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», СПб., 2002 г.)
Новаторство
использовать прошлое, чтобы совершенствовать настоящее и создавать будущее (ОМ,22)
Ориентация на достижение целей
Сообщество пионеров (направленность в будущее) (ОМ («Общество мечты»), 35-42)
Люди, устремлены и верят в будущее,
Они быстро адаптируются и приветствуют новое, видя в нем, скорее, возможности, чем риски.
первыми приобретают новые товары и услуги, используют новые технологии
Инициатива переходит от стратегии к большей концентрации на вопросах рынка и его возможностей, от руководствующегося стратегией контроля к черпаемому в концепции развития бизнеса вдохновению… (ОМ, 41)
Переход от планирования к сценариям развития. Будущее требует, чтобы мы умели справляться в неопределенностью. Сценарии дают представление об альтернативе развития рынка через 3-5 лет (ОМ, 42)
Обучаемость
семинары
тренинги
наставничество
деловые игры
Социальная конструкция (ОМ, 47)
активы
история, как ценностные декларации
ценности
Корпорация общества мечты (ОМ, 142)
Работа превратится в напряженное развлечение: мотивирующее, творческое и захватывающее.
Компания не будет юридическим лицом или хозяйствующим субъектом. Она станет походить на племя… Работники не заключают контракты; они являются участниками или членами племени.
Традиционные бухгалтерские методы, существующие более 200 лет, устарели. Самым большим видимым элементом отчетности — и финансового положения — станет человеческий производственный фактор, участник. Будет оцениваться интеллектуальный капитал. Материальные активы станут второстепенным капиталом…
Владельцы акций и фондовые рынки в том виде, в каком мы их знаем, уйдут, поскольку участвовать в жизни корпорации будет разрешено только самым вовлеченным и активным. Корпоративный капитал принадлежит только участникам — резерву членов племени. Это могут быть владельцы или наемные работники, но все они — часть души компании и участники ее ритуалов.
Мобильность
Все, что может быть автоматизировано, должно быть автоматизировано (ОМ, 15)
Сплоченность и идентичность
Открытость
Взаимное инвестирование
процент является ценой терпения (ОМ, 26)
гонорар успеха
Оказание услуг только высшего качества
цена услуги (товара), отражает его функциональную ценность + добавленную историю о том, что из себя представляет их потребитель (ОМ, 24).
Принципы Деминга
Поставьте цель постоянного развития и совершенствования компании.
Примите новую философию бизнеса.
Устраните зависимость от массового контроля при достижении качества.
Покончите с практикой выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию.
Постоянно совершенствуйте все производственные процессы.
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке всех работников.
Усвойте и учредите лидерство как метод работы менеджеров.
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации.
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделами.
Откажитесь от лозунгов, проповедей и призывов к работникам лучше работать,
Исключите произвольные нормативы и количественные задания.
Устраните препятствия, лишающие людей профессиональной гордости и возможности гордиться результатами своего труда.
Поощряйте стремление к образованию.
Сделаете так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований (и, прежде всего, высшее руководство).

Литература
Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. М., 1991.
Анисимов О.С. Методологическая культура и принятие решений. М., 2003.
Анисимов O.C. Онтология общества и социальное управление (А.А. Зиновьев и культура мышления). – М., 2004.
Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А., Хлюнева М.В. Психология прибыли. — М.: Приор-издат, 2005. — 176 с.
Ари де Гиус. Живая компания: Рост, научение и долгожительство в деловой среде. Пер. с англ. И. Трифонов. — СПб.: Стокгольмская школа экономики . — 2004
Ролф Йенсен. Общество мечты. Как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес». «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», СПб., 2002

[1] Под персоной понимается сотрудник, подразделение, бизнес-единица и т.п. [2] Пятый принцип является прямым следствием четвертого принципа саморазвития.
Верхоглазенко В.Н.

Живая компания | Без аксиом
Ари де Гиус «Живая компания»
Ари де Гиус в 1951 по 1989 годы работал для Royal Dutch/Shell Group на трех континентах.
В 1981 году возглавил группу, которая стала пионером в области сценарного планирования, исследования природы и процессов принятия решений и управления изменениями в крупных корпорациях.
Книги:
1985 г.: «Стремление к совершенству»
1987 г.: «Пир во время хаоса».
В Shell провели исследование о продолжительности жизни компаний из списка Fortune 500. Разброс очень большой: Почему?
Есть компании которые существуют 200 лет Есть компании, которые не доживают и до 50
Что сподвигло на это исследование? Shell это вертикально интегрированная нефтяная компания. Три кризиса:
-кризис поставок нефти ОПЕК в 1973 году,
-свержение шаха Ирана в 1979 году и
-обвал цен на нефть в 1986 году. В 70-х Shell начала диверсифицировать свой бизнес. Возник вопрос: Что будет после нефти? Как дальше зарабатывать деньги? Руководство поставило задачу изучить компании старше и крупнее Shell. В итоге было найдено только 40 корпораций.
Самый старый в мире отель, и самая старая действующая я: Компания «NISIYAMA ONSEN KEIUNKAN» (Япония) — работает с 705 года!!! В 705 году Фудживара Махито построил отель на горячих источниках в японском городке Хаякава. Гостиница работает до сих пор, и всё это время ею владеет та же семья (нынешние хозяева — уже 52-е поколение потомков Махито).
Было:
В Средние века самураи, приезжавшие на термальные источники, непременно останавливались в отеле Махито.
Стало:
Сегодня ночь в отеле обходится примерно в $460. Номера оформлены в традиционном японском стиле: минимум мебели и татами на полу.
Компания «TECH KAIHATSU» (Япония) — работает с 760 года!!! Тогда это была кузница. Слово «кайхацу» по-японски означает «развитие». Сейчас производит машинное оборудование.
Компания «Stora» — ведущий производитель бумаги, целлюлозы и т.п. Имела статус акционерной компании со времени своего зарождения, более 700 !!! лет назад, в качестве МЕДНОЙ ШАХТЫ в центральной Швеции.
Компания «Sumitomo» (Япония) ведёт свой отсчёт от 1590 года!!! с мастерской, где по уникальной технологии извлекалось серебро из меди.
Результаты исследования о продолжительности жизни компаний из списка Fortune 500: Почему?
Есть компании которые существуют 200 лет и более.
Есть компании, которые не доживают и до 50
Ответ: НЕ СУМЕЛИ ПРИСПОСОБИТЬСЯ! НЕ БЫЛИ ДОСТАТОЧНО ПОДВИЖНЫМИ, ЗАКОСТЕНЕЛИ.
Ари де Гиус предлагает разделение компании на два вида:
Компании-машины (экономические компании)
-Могут измениться только если их кто-то изменит снаружи.
-Работники – наёмные служащие, или «человеческие ресурсы», люди в резерве, в ожидании использования.
-Работников «учат строить корабли» (просто управление в приказном порядке).
Живые компании
-Самоорганизуются.
-Работники – это коллектив, образуются человеческие рабочие сообщества.
-Работников «заряжают страстью к морю» (управление через влияние).
В основе книги «Живая компания» вопрос :
А что если представить компанию как живое существо?
Спросите себя, как вы смотрите на свою компанию?
Как на живой организм или как на машину для делания денег?
Ответ принципиально важен, поскольку он определяет судьбу организации в гораздо большей степени, чем мы можем представить.
Ари де Гиус предлагает разделение компании на два вида:
Компании-машины
(экономические компании)
-Могут измениться только если их кто-то изменит снаружи.
-Работники – наёмные служащие, или «человеческие ресурсы», люди в резерве, в ожидании использования.
-Работников «учат строить корабли» (просто управление в приказном порядке).
Живые компании
-Самоорганизуются.
-Работники – это коллектив, образуются человеческие рабочие сообщества.
-Работников «заряжают страстью к морю» (управление через влияние).
Чрезмерно увлекаясь бизнес-технологиями, предприниматели забывают о том, что
всё в мире создаётся людьми и для людей.
Во все времена тяжёлым грехом управленцев было то, что они не замечали за деревьями леса.
Автор сравнивает компании с живыми организмами, которые рождаются, растут, обучаются, справляются с инфекциями, эволюционируют и, в конце концов, умирают.
Этот взгляд идёт в разрез с традиционным пониманием, где организация – это машина, которая обязана достичь некой бизнес цели, а все работники – это её детали.
Отношение руководства к компании как к живому организму, даст ей возможность вести себе аналогично живой:
самообучаться,
эволюционировать
жить 100 и более лет, в отличие от организаций с классическим подходом.
В подтверждение своих слов он проводит всесторонний анализ целого ряда компаний и делает сравнения с природой.
Экономическая компания подобна луже дождевой воды — скоплению дождевых капель в углублении или низине. Эти капли и есть лужа. Когда идёт дождь, к луже добавляются новые капли; сфера её влияния расширяется, пропитывая землю вокруг. Но исходные капли остаются на своём месте в центре. Парадоксально, но эта стабильность ведёт к уязвимости. Лужи дождевой воды не могут вынести сильную жару. Когда светит солнце и температура повышается, вода начинает испаряться. Даже каплям в самом центре грозит испарение. Фактически большинство луж имеет очень короткий срок.
Живая компания («РЕКА)
Организована с целью увековечивания себя. В отличие от лужи река — постоянная черта ландшафта. Пойдёт дождь, река может вздуться. Наступит жара, река может высохнуть. Но требуется долгая и жестокая засуха, чтобы река исчезла. С точки зрения водяных капель, река ужасно беспокойна. Ни одна капля воды не останется в центре надолго. Всё течёт. В конце концов капли воды достигают моря. Река существует во много раз дольше, чем составляющие её отдельные капли.к жизни. Это и есть экономическая компания.
Вместо того чтобы застаиваться подобно луже, долгоживущие компании походят на течение реки.
Ни одна капля воды не доминирует в компании слишком долго; действительно, новые капли постоянно сменяют старые и затем в свою очередь выносятся в море. Капли воды не уничтожаются. их несёт вперёд.
Река — это существующее бесконечно долго сообщество капель воды, которые приходят и уходят, со встроенной гарантией непрерывности движения воды. Компания, посредством введения правил непрерывности и движения для своих людей, может достичь долговечности и мощи реки.
В живой компании возврат на инвестиции остаётся важен. Но руководители рассматривают оптимизацию капитала как дополнение к оптимизации людей.
Компания сама в первую очередь — сообщество.
Её цели — долговечность и развитие собственного потенциала.
Прибыль — это средство для достижения этой цели.
И чтобы достичь долговечности и прибыльности, следует озаботиться о методах построения сообщества: определении членства, установлении общих ценностей, найме людей, развитии их способностей, оценке их потенциала, соблюдении контракта, управлении отношениями с посторонними и контрагентами, установлении политики достойного ухода из компании.
Автор сравнивает компанию, состоящую из людей, с живым организмом, состоящим из клеток:
•Компания стремится оставаться на рынке, так же как и живые организмы стремятся выжить любой ценой.
Автор сравнивает компанию, состоящую из людей, с живым организмом, состоящим из клеток:
•Компания завоевывает новые рынки, что сходно с ростом живых организмов.
Автор сравнивает компанию, состоящую из людей, с живым организмом, состоящим из клеток:
•Компания сохраняет свой персонал, так же, как живой организм сохраняет свою целостность.
Персонал и компания разделяют общую систему ценностей:
индивидуальные цели каждого специалиста всегда пересекаются с целями компании – они одно живое существо.
Живые компании так построены, что в них остаются только «свои» люди.
«Не свои» люди или уходят, их выталкивает группа,
как выталкивает паразитов иммунная система организма живого существа.
Когда вокруг только свои – это способствует большему доверию и обмену информации в группах.
И компания, и ее сотрудники на первых этапах стремятся к выживанию на рынке. Когда это достигнуто, то организация и персонал стремятся к самореализации, так же как любое живое существо стремится к выживанию и размножению.
Для того, чтобы оставаться на рынке, компании могут иметь несколько видов бизнеса, так же, как живой организм использует несколько источников ресурсов для выживания.
Компании свойственны партнерство, слияние, конкуренция с другими компаниями, таким же образом происходит взаимодействие между живыми организмами.
Живая компания кроме физического роста, растет профессионально, так же как и живой организм постоянно адаптируется к меняющимся условиям среды.
Живые бизнесы никогда не создают централизованную вертикаль власти. Каждый отдел компании функционирует, как отдельный орган живого существа со своими функциями. Большинство проблем решаются на местах, и наверх идут действительно сложные и важные вопросы. Это дает больше свободы реализации на местах, повышает способность к адаптации всей организации.
В живых компаниях всегда царит атмосфера доверия, которая не возможна при жесткой иерархии и централизации власти. Несмотря на консерватизм ведущих принципов живых компаний, такие организации имеют внутри себя свободные отношения, которые способствуют активному обмену опыту и быстрому обучению персонала – аналогично, как отсутствие стресса способствует быстрому росту и восстановлению каждого органа живого организма.
Такие организации очень терпимы к свежим мнениям и идеям, даже идущим в разрез с настоящей политикой. Множество новых “своих” людей и идей позволяют быстро адаптироваться к изменчивому миру.
Живые компании в своих отношениях с окружением придерживаются 2-х принципов:
1.Стремятся к гармонии с окружающими контрагентами.
2.Стремятся сохранить “своих” людей в случае кризисов
Если выживание организации под вопросом, то она пожертвует своими активами, изменит содержание и природу своей деятельности, но сохранит людей.
Приоритеты живой компании не могут быть выражены исключительно экономическими терминами.
Если корпоративное здоровье ухудшается, то организация мобилизует человеческий потенциал:
1. повышает профессионализм,
2. укрепляет вовлеченность и ответственность.
Что надо сделать, чтобы компания-река превратилась в компанию-лужу за 12 месяцев?
1.Объявите, что компания недостаточно прибыльна. Отныне вашей целью будет определённая норма прибыли на привлечённый капитал.
2.Разработайте план действий, в котором активы будут упорядочиваться всеми способами для достижения этих целей (Информация к размышлению: Проект «Оргэффективность»?)
3.Строго следуйте разработанному плану.
Пример компании EXXON:
•В 1986 году после обвала цены на нефть компания уволила 15 тыс. человек.
•Проведена реорганизация: концентрация власти в центре; сокращение одной стороны в матричной структуре.
•Затем была авария с танкером «Valdez» (разлив 40 тыс. тонн нефти). Чтобы отреагировать, компании пришлось потратить 48 часов и 3 млрд. долларов.
•Неожиданно в Exxon стало трудно найти людей. которые ответили бы на проблемные вопросы. Они теперь не высказывали рискованных мнений.
«Обучение компании» и «обучение животных» (исследования зоолога Алана Уилсона из Калифорнийского университета)
Ускоренная эволюция свойственна видам с тремя характеристиками: — НОВАТОРСТВО; — ОБЩЕСТВЕННОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ; — МОБИЛЬНОСТЬ. И всё это он показывал на генах.
По критериям Уилсона вторым после человека развитым видом на Земле птицы. Пример: система доставки молока и птицы (лазоревки и малиновки)
1.В Британии существует давняя система доставки молока, и эти птицы научились выцеживать сливки.
2.Потом бутылки стали закрывать крышками:
• лазоревки (ВСЯ ПОПУЛЯЦИЯ!) научились прокалывать крышки;
• малиновки тоже научились, но ТОЛЬКО ОТДЕЛЬНЫЕ ВИДЫ. Почему? ЛАЗОРЕВКИ БОЛЕЕ МОБИЛЬНЫ И КОММУНИКАБЕЛЬНЫ, а МАЛИНОВКИ, НАОБОРОТ, ОЧЕНЬ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫ.
ПОЧЕМУ УМИРАЮТ КОМПАНИИ
Компании умирают потому, что их руководители сосредоточиваются на экономической деятельности по производству товаров и услуг и забывают, что истинная природа их организации – это сообщество людей.
ФАКТОРЫ ДОЛГОЖИТЕЛЬСТВА КОМПАНИЙ 1. Чувствительность к окружению представляет способность компании учиться и приспособляться. 2. Сплоченность и идентичность, как теперь ясно, являются аспектами врожденной способности компании создавать общность и собственную индивидуальность. 3. Терпимость и ее естественное следствие, децентрализация, являются проявлением осведомленности компании о ее окружении: ее способности строить конструктивные отношения с другими сущностями, внутри и вне себя. 4. Консервативное финансирование как один из элементов очень важного корпоративного качества: способности эффективно управлять собственным ростом и эволюцией.
ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ И АКЦИОНЕРОВ Способность приносить акционерам прибыль на вложенный капитал, похоже, не имела ничего общего с долголетием. ДЛЯ ЧЕГО СУЩЕСТВУЮТ КОРПОРАЦИИ? Как все организмы, живая компания существует в первую очередь ради собственного выживания и совершенствования: реализовать свой потенциал.
Книга оставит неизгладимое впечатление, позволит пересмотреть отношение к построению бизнеса. Есть только одно замечание: У каждой компании есть своя иммунная система, которая не позволит произвести подобные изменения только в одном подразделении фирмы. Изменениям должна подвергнуться вся фирма, начиная с руководства и заканчивая рядовым служащим.
ЭТО ЕДИНСТВЕННЫЙ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА
Living Company. Рост, обучение и долголетие в деловой среде / Ж
Номер позиции eBay:
174620323926
Продавец принимает на себя всю ответственность за это объявление.
Описание товара
Состояние: Хорошо : Книга, которую прочитали, но находится в хорошем состоянии.Очень минимальное повреждение крышки, включая царапины, но без дырок и разрывов. Суперобложка для твердых обложек может не входить в комплект. Переплет имеет минимальный износ. Большинство страниц не повреждены, с минимальными складками или разрывами, с минимальным подчеркиванием текста карандашом, без выделения текста, без надписей на полях. Нет пропущенных страниц. См. Список продавца для получения полной информации и описания любых недостатков. Просмотреть все определения условий — открывается в новом окне или на вкладке
Примечания продавца: «Незначительные складки на корешке и износ краев страниц»
Формат: Твердый переплет Автор: Ари де Гиус
Язык: русский UPC: 9785315000242
Информация о продавце
Политика возврата
Товар должен быть возвращен в течение
30 дней после получения покупателем
Покупатель несет ответственность за возврат почтовых расходов.

Вы должны возвращать товары в их оригинальной упаковке и в том же состоянии, в котором вы их получили. Если вы не соблюдаете нашу политику состояния товара при возврате, вы можете не получить полный возврат средств.
Возврат по закону: В Австралии потребители имеют законное право получить возмещение от компании, если купленные товары неисправны, не соответствуют назначению или не соответствуют описанию продавца. Более подробная информация при возврате.
Знакомьтесь с судьями продуктовых игр Гая | Продуктовый магазин Guy’s
Арти Секейра
Аарти выиграл шестой сезон Food Network Star и продолжил проводить вечеринку Aarti Party.На канале «Кулинария» она ведет «Вкус в переводе» и появляется в «Брось 5 фунтов с хорошей уборкой». Аарти также ведет блог и кулинарное шоу AartiPaarti.com. Ее первая поваренная книга — «Арти Паарти: американская кухня с индийской душой».
Аида Молленкамп
Аида проходила обучение в Корнельской школе гостиничного администрирования и Le Cordon Bleu Paris.Она была редактором кулинарии на сайте CHOW.com, а также вела программы Ask Aida для Food Network и FoodCrafters на Cooking Channel. В настоящее время Аида является хостом Yahoo! сериал «В кладовой» и руководит собственным сайтом AidaMollenkamp.com. Ее последняя поваренная книга — «Ключи от кухни».
Бо Макмиллан
Бо — выпускник Университета Джонсон и Уэльс и шеф-повар Sanctuary on Camelback Mountain в Аризоне.Он был одним из организаторов первого сезона шоу Food Network’s Worst Cooks in America и выиграл Iron Chef America против Бобби Флая в Battle Kobe Beef.
Брайан Маларки
Брайан — шеф-повар и совладелец семи успешных ресторанов.Он посетил Le Cordon Bleu в Портленде, штат Орегон, прежде чем оставить свой след в ресторанах Лос-Анджелеса. Ранее он работал судьей / наставником на канале ABC The Taste и был финалистом Top Chef в сезоне 3 в Майами. Его последняя поваренная книга — «Приходи рано, ложись поздно».
Кэтрин МакКорд
Кэтрин МакКорд — кулинарный блогер, мать троих детей и бывшая фотомодель.Она делится семейными рецептами и советами по питанию на Weelicious.com и в своих кулинарных книгах Weelicious: One Family, One Meal и Weelicious Lunches. Ее набор для доставки органических блюд One Potato предлагает блюда для всей семьи.
Кристи Вега
Кристи начала свою карьеру ресторатора после окончания Калифорнийского колледжа Святой Марии.Она начала работать в мексиканском ресторане ее семьи Casa Vega в Шерман-Оукс, Калифорния, которым она сейчас владеет. Когда Кристи не работает в Casa Vega или воссоздает рецепты своей семьи на кухне, она проводит время с мужем и тремя сыновьями.
Даски Эстес
Даски появлялся в 3 и 5 сезонах Next Iron Chef.Вместе с мужем она управляет ZAZU Kitchen + Farm, Black Pig Meat Co. и MacBryde Farm. Как сторонница кулинарии «морда к хвосту», Даски — заядлый фермер и владелец ранчо, выращивает большую часть своих ингредиентов и разводит собственных животных для ресторанов.
ГРАММ.Гарвин
Дж. Гарвин — шеф-повар, автор поваренной книги и ведущий программы Cooking Channel’s Road Trip с Дж. Гарвином. Выросший в Атланте, он научился готовить вместе со своей матерью и в конце концов уехал на Западное побережье, найдя признание в Лос-Анджелесе, где он обслуживал знаменитостей и президентов. Сейчас он управляет LowCountry в Атланте.
Джуди Джу
Джуди Джу — Iron Chef UK и исполнительный шеф-повар Jinjuu в Лондоне.После окончания Колумбийского университета Джуди работала в Morgan Stanley, но обнаружила, что кулинария является ее настоящей страстью, и поступила во Французский кулинарный институт. Джуди также пишет обзоры ресторанов для журнала Time Out.
Мэдисон Коуэн
Шеф-повар и телеведущая Мэдисон стала первым Гранд Чемпионом нарезки.Он готовит с 14 лет и получил большой перерыв, работая в Tavern on the Green под опекой Патрика Кларка. Он активен в инициативе первой леди Мишель Обамы «Повара переходят в школы». Мэдисон также управляет частной компанией по организации питания и организации мероприятий Avenue Inc.
.
Мелисса д’Арабиан
Мелисса выиграла пятый сезон Food Network Star и устраивает обеды за десять долларов в Food Network.Ее веб-серия «Разборчивые едоки» показывает родителям, как они могут начать план, чтобы помочь своим детям стать более склонными к приключениям. Ее последняя поваренная книга — Здоровый супермаркет.
Ричард Блейс
Ричард управляет тремя ресторанами в Атланте и известен победой в первом сезоне конкурса Top Chef: All-Stars.Ранее он появлялся в фильмах Food Network’s Chopped: All-Stars и Iron Chef America в Battle Chickpea. Его последняя поваренная книга — «Попробуйте это дома».
Трой Джонсон
Трой — журналист и кулинарный критик журнала San Diego Magazine.Он начал свою карьеру в качестве музыкального журналиста, прежде чем перешел на кулинарное сочинение. Ранее он принимал участие в программе Food Network’s Crave.
Больше продуктовых игр Guy’s
Посетите главную страницу шоу, чтобы узнать больше о конкурсе, включая эксклюзивные интервью с Гаем Фиери и закулисные видео.
Узнать больше о: Продуктовые Игры Парня
% PDF-1.6 % 728 0 объект > эндобдж 725 0 объект > поток 2006-09-27T15: 46: 08Z2008-09-26T10: 53: 08-04: 002008-09-26T10: 53: 08-04: 00 Подключаемый модуль Adobe Acrobat 8.12 Paper Capture / pdfuuid: 66451e1e-f380-49cf-8966 -ca66ac7314bauuid: 73d9de5b-715a-451a-a6b8-ed806651a2041B конечный поток эндобдж 1903 0 объект > / Кодировка >>>>> эндобдж 724 0 объект > эндобдж 1901 0 объект [>] эндобдж 1902 0 объект > поток HyTSw oɞc [5laQIBHADED2mtFOE.c} 08 ׎8 GNg9w ߽
(PDF) Наборы матриц, применяемые при проведении экспресс-диагностики коммерческой деятельности предприятия и финансовых рисков
229
ЭКО Н О М И К А РЕГИОНА № 3/2011
V. П.Неганова, А.А.Шеметев
Все больше внимания уделяется максимально экономичным (из асимптотических функций анализа
) методам и моделям
в условиях непостоянства экономики
. Эти методы
и модели должны быть способны для диагностики-деятельности-финансового-риска-
компании в текущих рыночных условиях
.Важным градационным ограничением
граница градации является потенциальная ограниченность функционала
апперцепции при применении данных, протекающих в условиях недостаточности данных
. Appercep-
that 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 «9 000 3 9 000 2»
функция упрощения.Эта функция
продиктована потенциальными и реальными пользователями, которые будут
применять выбранный метод для анализа в pri-
условиях недостаточности данных-данных. В этом случае методы экспресс-диагностики
обеспечат минимизированное количество it-
эраций при асимптотическом анализе в
. Это создает третью линию ограничений, когда
создает методические комплекты.
Наибольший интерес следует обратить на применение матричных функций
с учетом вышеупомянутых ограничений
.Такими функциями могут быть
, применимые для финансового и одновременно для
анализа рисков в условиях первичной недостаточности данных
. Методы экспресс-диагностики
также обеспечат минимизированное количество итераций в течение
при асимптотическом анализе в этом случае.
В ходе комплексных исследований создан метод пресс-анализа matrix-ex-
. Метод
позволяет оценить финансовую устойчивость и риски коммерческого предприятия в современных рыночных условиях.Метод
позволяет минимизировать количество итераций в течение
при асимптотическом анализе функций. Упомянутое выше
, в свою очередь, максимально упрощает расчеты при применении метода. Функциональность модели
максимально увеличена, что может быть очень полезно для упрощения работы специалистов.
Вместе с этим в методе используется первичный лимит-
объем данных выбранной деятельности:
для метода, использующего только финансовые отчеты и отчеты о прибылях и убытках.
достаточно (# 1 & # 2 ОКУД формирует в
российскую бухгалтерию), в том числе случай, когда
трансформации оптимизации финансовой отчетности
применялись, например, для минимизации налоговой базы
или непрозрачности внутренней деятельности компании
вуалирование.Искажение поля
информации бизнес-системы для первичного поля апперцепции набора
Доля во времени и пространстве в социальной хронотопии
понимается как вуалирование непрозрачности.
Базовая матрица имеет следующую схему
внешний вид:
(1)
Где: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 — условные названия для использованные соотношения;
Числа 1, 2, 3 соотношения означают принятые в модели
показатели финансового круга;
Коэффициенты числа 4, 5, 6 означают принятые в модели
показатели производственного и маркетингового круга;
Числовые коэффициенты 7, 8, 9 означают принятые в модели
показатели инвестиционного цикла.
42-летний повторный поиск в Гентском университете
Концептуальный принцип поиска
[2] принят в качестве базовой теории
при создании модели. Согласно принципу
, вышеупомянутые три цикла в
влияют на устойчивость компании к важному риску
— риску банкротства. Принцип
решает следующий виток влияния. Финансовый цикл
является наиболее важным в противодействии рискам.В случае
по его вине неплатежеспособность компании может стать очевидной по истечении одного отчетного периода (1 года). Операционный цикл
влияет на производство компании
. Вот почему этот цикл может привести к тому, что доход компании
получит нормальный сбой процесса,
и, следовательно, он может повлиять на финансовый цикл.
преобразований потенциально применяются. Этот метод может оценивать финансовый отчет
бизнес-системы через призму этих преобразований оптимизации и других факторов, которые могут предотвратить от
представление информации-поля-информации бизнес-системы.Метод удовлетворяет множественные первичные условные уравнения
: апперцепционные, асимптотические и упрощающие функции. Функции заложены в основу
анализа и расчетов создания модели. Применение данного метода позволяет анализировать коммерческую деятельность компании
с условием минимума итераций. Метод позволяет также анализировать коммерческую компанию
в специфических российских условиях.
Ключевые слова: матричный анализ; экспресс-диагностика; Финансовый риск; деятельность коммерческой компании; Условия России
Оптимизация преобразований с оценкой
В.P.Neganova, A.A.Shemetev
Произошла ошибка при настройке вашего пользовательского cookie
Этот сайт использует файлы cookie для повышения производительности. Если ваш браузер не принимает файлы cookie, вы не можете просматривать этот сайт.
Настройка вашего браузера для приема файлов cookie
Существует множество причин, по которым cookie не может быть установлен правильно. Ниже приведены наиболее частые причины:
В вашем браузере отключены файлы cookie. Вам необходимо сбросить настройки своего браузера, чтобы он принимал файлы cookie, или чтобы спросить вас, хотите ли вы принимать файлы cookie.
Ваш браузер спрашивает вас, хотите ли вы принимать файлы cookie, и вы отказались. Чтобы принять файлы cookie с этого сайта, нажмите кнопку «Назад» и примите файлы cookie.
Ваш браузер не поддерживает файлы cookie. Если вы подозреваете это, попробуйте другой браузер.
Дата на вашем компьютере в прошлом. Если часы вашего компьютера показывают дату до 1 января 1970 г., браузер автоматически забудет файл cookie. Чтобы исправить это, установите правильное время и дату на своем компьютере.
Вы установили приложение, которое отслеживает или блокирует установку файлов cookie. Вы должны отключить приложение при входе в систему или проконсультироваться с системным администратором.
Почему этому сайту требуются файлы cookie?
Этот сайт использует файлы cookie для повышения производительности, запоминая, что вы вошли в систему, когда переходите со страницы на страницу. Чтобы предоставить доступ без файлов cookie потребует, чтобы сайт создавал новый сеанс для каждой посещаемой страницы, что замедляет работу системы до неприемлемого уровня.
Что сохраняется в файле cookie?
Этот сайт не хранит ничего, кроме автоматически сгенерированного идентификатора сеанса в cookie; никакая другая информация не фиксируется.
Как правило, в файле cookie может храниться только информация, которую вы предоставляете, или выбор, который вы делаете при посещении веб-сайта. Например, сайт не может определить ваше имя электронной почты, пока вы не введете его. Разрешение веб-сайту создавать файлы cookie не дает этому или любому другому сайту доступа к остальной части вашего компьютера, и только сайт, который создал файл cookie, может его прочитать.
Правила дорожного движения Эрика Джонса
История двух адов. Изменить), вы комментируете, используя свою учетную запись Twitter. Несмотря на то, что он выполнил только одно испытание, Дэйв уже стал чемпионом. Только учебные команды. Также я думаю, что Лос ушел как раз вовремя. (C) 1988 MCA Nashville, подразделение UMG Recordings, Inc. # SteveEarle #CopperheadRoad #Vevo Страницы всего, что вам когда-либо понадобится знать о Monty Python и их фильмах, телешоу, книгах, живых выступлениях, приложениях и последних новостях. проекты, а также эксклюзивные видео, новости и Fanwall, где будет размещен весь ваш контент #montypython.Пигги Томас (Правила дорожного движения Австралии, последний раз видели в «Битве времен года»). Она не только выиграла большой приз, но и познакомилась с неповторимой Миз. Несмотря на то, что ее считали слабой и хрупкой, ей удалось продержаться половину сезона и по пути поймать парня. По правилам дорожного движения он был полностью американским и сильным человеком в команде. Road Rules: Campus Crawl — одиннадцатый сезон реалити-шоу MTV Road Rules. Эрик Клэптон, британский рок-музыкант, который был очень влиятельным гитаристом в конце 1960-х — начале 1970-х годов, а позже стал крупным певцом и автором песен.Абстрактор: н / д. Узнайте больше о жизни Клэптона… Его лучше всего помнят за то, что он дрался из-за пиццы и сбегал из своего фургона во время Challenge 2000. 8. Несмотря на то, что она проявила интерес, продюсеры еще не позволили Кендал защитить свой титул. В «Перчатке 3» Ангел был скорее любовником, чем ненавистником. Это настоящий позор, что Эллен появилась только на одном испытании, но ее единственная внешность давала возможность увидеть все, что можно было бы пожелать. Специальный кастинг прошел 10 июня 2002 года, а премьера сезона состоялась неделю спустя, 17 июня 2002 года.Google Scholar предоставляет простой способ широкого поиска научной литературы. Изменить), вы комментируете, используя свою учетную запись Facebook. Организаторы финальной стадии официального репортера матча, prevu dimanche, après la découverte d’un seizième dans l’équipe de France. Звезда конкурса Рэйчел Робинсон и жена приветствуют дочь Ари: «Так влюблена», https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Road_Rules:_Campus_Crawl&oldid=1014118731, Лицензия Creative Commons Attribution-ShareAlike. Высокий: старший государственный деятель группы (вместе с Эриком), Марк — сильный соперник, который также всегда готов хорошо провести время.В настоящее время он является ведущим Fine Living Network. Несмотря на то, что он был хорошим телеведущим, он давно не появлялся на телевидении. ISBN: нет. Эти два шоу столкнулись с соперничеством, которое в конечном итоге вылилось в спин-офф Challenge в 1998 году. Страницы: 25. YO! Кара Завалета Последний раз видели: The Inferno III (2007). Была подругой Playboy в ноябре 2004 года. 330 Beirne Avenue. Спустя 40 лет после бойни в Джонстауне: выжившие сыновья Джима Джонса о том, что они думают о своем отце, Храме народов сегодня «Есть кое-что о … The Challenge» — американское реалити-шоу, созданное на основе реалити-шоу «Реальный мир» и Правила дорожного движения.Участники соревнуются друг с другом индивидуально, парами или командами за денежные призы. Смотрите полные выпуски и видеоклипы самых популярных шоу в Интернете. Дэнни Диас (X-treme «Правила дорожного движения», последний раз его видели в «Перчатке 2»). Прибыл к моему порогу с прочной упаковкой и хорошим товаром. [1], В 2007 году Кендал родила первого сына. Правило таково: для Daytona 500 Event, если должен быть установлен механизм резервного копирования… Instagram, Twitter, Facebook, Images, Youtube и другие на IDCrawl — ведущей поисковой системе для свободных людей.Возможно, редактировать ее было слишком сложно, или продюсер просто не мог позволить себе няню, но было огромной ошибкой не вернуть ее. В следующем году она обвинила отца Джоша Хендерсона в отказе выплачивать алименты. Когда он вернулся на «Головорез», Дэн был трезв и готов к выступлению. Эрик Черч организовал тур по осенней арене. Так рад, что Да был включен. 19. Маленький иностранец, который мог, Антуан почти добрался до финала Битвы полов (и, скорее всего, победил бы). Проверьте это обновление на Дэйве.Согласились, что Эмили Бейли пропущена из актерского состава! За всем этим стоял солидный конкурент, который, вероятно, мог бы победить или, по крайней мере, заставить нас много смеяться. Прочтите нашу гарантию! Эрик Джонс (подробнее рядом) Дата съемки суббота, 12 мая 2018 г. (подробнее рядом) Отправлено в понедельник, 14 мая 2018 г. Географический контекст Пути расположения объекта Ирландский язык: J 085 259 [точность 100 м] WGS84: 54: 10.2502N 6: 20.3424W Расположение камеры в Ирландии: J 085 259… 7 Eyewitness News — это ваш источник новостей и погоды в Буффало и Западном Нью-Йорке.По словам Нормана из первого сезона реального мира, она сделала OD. Она выиграла соревнование, финалистка в другом, и пусть лицо должно было победить в Gauntlet 2, она должна была выйти в финал. Вы можете представить, если бы он проходил Первую перчатку с Вероникой с Рэйчел? Кристиан был единственной серебряной подкладкой для команды правил дорожного движения во время The Extreme Challenge. 15. Блин, я рада, что она вроде поправилась. Faites votre veille et restez informé grâce на NauticExpo. Я помню, как Джизела из «Квеста» была довольно сумасшедшей и занимательной, ха-ха.Шурин Тима Картера Лью Джонс, который был приемным сыном лидера Народного Храма Джима Джонса, изображен со своим сыном Чаоке Джонсом в Джонстауне в 1977 году. Его единственное появление в Challenge было в The Gauntlet 2, где он испугался своего товарища. Роуди Джоди. Découvrez les dernières тенденции и новые тенденции в наутизме и море. Поиск по широкому кругу дисциплин и источников: статьи, диссертации, книги, рефераты и судебные заключения. Странная комбинация, но сделавшая его сверхконкурентоспособным и центром любовных треугольников.«Правила дорожного движения» проходили в течение четырнадцати сезонов, а предварительная подготовка «Вызова» началась в 23-м сезоне. NASCAR объявил в субботу днем, что 43-й номер Эрика Джонса будет опускаться в тыл перед началом воскресной гонки Daytona 500 из-за замены двигателя. У Google есть много специальных функций, которые помогут вам найти именно то, что вы ищете. 10. Я не тот парень. 8 мая 2021 г. — 19:00 Тур Good Times. В 2021 году город приближается к тому, чтобы превысить 600 смертей от перестрелок. Несмотря на его посредственные результаты, его позитивные изменения в образе жизни позволили ему сделать себе лучшее имя.Готовы нанести удар? # TheChallenge36 — Двойные агенты — Fessy is Soft. Белу Ден Текс (Правила дорожного движения в Европе, последний раз видели в «Битве сезонов»). Найдите полезную информацию, адрес и номер телефона местной компании, которую вы ищете. Адам Ларсон (Road Rules The Quest, последний раз видели в The Gauntlet 2 и Road Rules Viewers Revenge). Recevez par mail nos nouveautés et offres. Он известен своими работами над фильмами «Тыква» (2002 г.), «Правила дорожного движения» (1995 г.) и «Вызов» (1998 г.). Как и Холли из RR: Латинская Америка и Кристина из RR: Южная Америка! Она явно выучила английский из шоу Джерри Спрингера и говорила «йоу» или «сука» каждое второе слово.Он также сделал сезон Semester at Sea немного менее сумасшедшим, учитывая тот факт, что двумя другими представителями были Аянна и Вероника. 1. Узнайте, как заботиться о наших зеленых насаждениях, прочитав Правила парка города Хантсвилл и Правила заповедника. Хотя нам, возможно, потребовались субтитры, чтобы понять большую часть того, что она сказала, она была в основном золотом реалити-шоу. Тина Барта («Правила дорожного движения в южной части Тихого океана», последний раз ее видели на «Дуэли»). В том же году Робинсон родила близнецов Джесси и Джека. Искусство и бизнес создания игр.2003 Январь Маркус Шульц — Global DJ Broadcast (06.01.2003) [Paul van Dyk & Gabriel & Dresden Guest Mix] Маркус Шульц Часть 1 01. Кендал Шеппард (Road Rules Campus Crawl, последний раз видели на The Inferno). Да. Road Rules: Campus Crawl — одиннадцатый сезон реалити-шоу MTV Road Rules. Купить билеты Подробнее. Специальный кастинг прошел 10 июня 2002 года, а премьера сезона состоялась неделю спустя, 17 июня 2002 года. Аянна Маккинс («Семестр правил дорожного движения в море», последний раз появлялась в «Битве полов 2»).Эллен Чо (Road Rules The Quest, последний раз видели в «Битве полов»). 7. Он неизменно выступал хорошо и мог бы внести свой вклад в будущие команды по Правилам дорожного движения, если бы вернулся в The Challenge. [2], Даррелл женился в 2017 году. Обложки… Джеймс был чрезмерно эмоциональным спортсменом. Эрик Джонс («Ползание по кампусам», в последний раз появлявшееся в «Битве полов»). В «Правилах дорожного движения» он был самым американским и сильным в команде. «Правила дорожного движения» проходили в течение четырнадцати сезонов, а предварительная подготовка «Вызова» началась в 23-м сезоне.Он бы пошел домой пораньше, если бы бросил вызов, который отвергает людей. Также мне хотелось, чтобы Тимми и Кристиан вместе справились с задачей. Они разделились перед Вторжением чемпионов. GoFundMe: самая надежная онлайн-платформа для сбора средств. Отношения: Марк недавно развелся, теперь замужем. Стоматологический кабинет Jones Smiles Flowery Branch GA рад предложить полный спектр стоматологических услуг, включая: семейную стоматологию, детскую стоматологию, стоматологическую седацию, зубные имплантаты, лечение мигрени, восстановительную и профилактическую стоматологическую помощь.Дэн Уолш («Месть зрителей правил дорожного движения», последний раз видели на «Головорезе»). К сожалению, его не вернули, потому что продюсеру больше нравится пьяный Дэн. Лос может быть самым спорным мужчиной в истории Дорожных правил. Анджела была эмоциональной девушкой в «Правилах дорожного движения», и в «Вызове» это не исключение. Тем не менее, держу пари, продюсеры бьют себя по заднице за то, что не заставили его участвовать в новых испытаниях, когда могли, потому что сейчас он вроде как знаменит. Ангел Терлингтон («Месть зрителей правил дорожного движения», последний раз видели в «Рукавице 3»).МЕСТО РАСПОЛОЖЕНИЯ. Ферментация. Эрик Джонс: Тыква. В 13-м сезоне «Дорожных правил» в Дэнни Диасе вульгарность приняла человеческую форму. 3,62 акра, футбол, софтбол, теннисные корты, детская площадка и один павильон. J’accepte de Recevoir par mail les nouveautés et les предложения, касающиеся продуктов и услуг социальных групп qu’Eurosport. В The Challenge он больше всего запомнился тем, что встречался с товарищем Роуди Кара и был одним из самых уравновешенных людей в его команде. PROMOTER заверил, что в ближайшие дни обоим лагерям будут предложены различные сделки с мега-деньгами.Шесть дней общения, quatorze cas onté detectés parmi les joueurs du XV de France et leur encadrement. Минусы: Проведение дождливых водных игр в Сиэтле, где участники Real World Seattle и участники дорожных правил Австралии соревновались друг с другом. Flux — Inside 02. Несмотря на ее уход, фанат все еще надеялся, что она когда-нибудь вернется. 43 также будет стартовать сзади в гонке №. Да. Статья Эрика Джонса Mtv показывает реалити-шоу мамы-подростка Телесериал «Свободный агент» Основные задачи на майке Голливуд Оригиналы Музыкальное видео Стива Эрла, исполняющего Copperhead Road.Она несколько раз была близка к победе, но проиграла и заняла второе место. Мне любопытно — что есть предположения о том, что Пигги не участвует в Inferno 3? Джошуа и Фьюри «очень близки» к завершению супербоя, поскольку Хирн исключает задержку. Совет по защите природных ресурсов работает над защитой Земли — ее людей, растений и животных, а также природных систем, от которых зависит вся жизнь. Это 20 человек, которые появились на The Challenge и покинули его слишком рано: 20. Эмоциональные? София Паски (Road Rules The Quest, последний раз видели в Battle of the Sexes 2).Choisissez parmi des contenus premium Greg Scott de la plus haute qualité. Район Совета 4. Она была хорошей соперницей, более откровенной, чем большинство других, и упрямой до мозга костей. ISSN: нет. Никогда еще Road Rulers не показывали худших результатов, чем в том сезоне, но Кристиан был тем маленьким норвежцем, который мог. УДОБСТВА. Христиан Брейвик — тот самый, который убил всех этих людей в Норвегии? Правила дорожного движения, Ньюри Гринуэй. «Однополые браки в Южной Каролине — годовщина», «MTV ‘Road Rules’ Кендал Шеппард взрывает Джоша Хендерсона на странице MySpace», «ПОТОК КОМАНДЫ: ВСТРЕЧАЕТСЯ СЛЕДУЮЩИМ ПОКОЛЕНИЕМ КОНКУРЕНТОВ ВЫЗОВА», «ВЫЗОВ ЧЕМПИОНА ДАРРЕЛЛА ТЕЙЛОРА В БРАКЕ »,« Семья из пяти человек! Последний раз эта страница была отредактирована 25 марта 2021 в 08:32.Она была относительно спокойна и флиртовала с самим мистером Тендерони Неемией. Проверьте это обновление на Дэйве. Учитывая тот факт, что отношения закончились, он мог попытаться расположить к себе другую ничего не подозревающую женщину. Re: Real World / Road Rules Challenge: Jungle guns up, давайте сделаем это. 17. РАСПОЛОЖЕНИЕ. Купить билеты Подробнее. Ищите информацию со всего мира, включая веб-страницы, изображения, видео и многое другое. Виды спорта; Регби: XV de France s’impose à Dublin Après un difficile succès en Irlande 15–13, unde première depuis 2011, l’équipe de France, лидер турниров шести наций.Он был последним, кого исключили, но он не ушел, не создав несколько памятных моментов. Музыкальное видео Стива Эрла, исполняющего Copperhead Road. 18 июня 2021 г. — 19:30 Перенесено. Анжела Тримбур (X-treme «Правила дорожного движения», последний раз ее видели в «Битве полов 2»). Она рассталась со своим парнем Фрэнком и покинула The Challenge, чтобы заняться разными экранными делами. Лью Джонс … Во время своего первого выступления в Challenge Дэн был в ужасном состоянии. Новости индустрии видеоигр, блоги разработчиков и функции, предоставляемые ежедневно 3.ЛИГА. Кендал и Кара были моими огромными поклонниками из Campus Crawl. Тина резко ушла, а это означало, что Бет ударила кулаком по лицу. ТУРНИР 6 НАЦИЙ 2021 — Le troisième ligne rochelais Grégory Alldritt et son partenaire en club Brice Dulin ont port les Bleus ce dimanche à Dublin. Ньюри Гринуэй. Белу представлял собой комбинацию всего, чего вы больше не увидите в The Challenge: хорошего мота, белого рэпера и иностранного задиры. Купить билеты Подробнее. Эрик Джонс («Ползание по кампусам правил дорожного движения», последний раз его видели в «Битве полов»).Лайо и Бушвака — Let The Goo — Mason Bowels. Мне всегда казалось, что она отличное дополнение к шоу — веселая, умная, наглая. 2. Найдите и сравните финансистов Planificateurs в Kings NS, «Желтые страницы». В 2018 году Джи родила супругам первую дочь Ари [5]. Компания MSCHF Product Studio, которая производила обувь Satan для Lil Nas X, согласилась отозвать их. Лос-Джексон (Первое приключение по правилам дорожного движения, последний раз видели на Challenge 2000). Re: Real World / Road Rules Challenge: Jungle guns up, давайте сделаем это.Так рад, что Да попал в список. Правила дорожного движения: Сезон 12 Южно-Тихоокеанский регион (2003) Дэйв Джунтоли Последний раз видели: The Gauntlet (2004) Переехал в Лос-Анджелес, чтобы продолжить актерскую карьеру. ! В последний раз, когда мы видели ее, она рано улетела домой из-за того, что люди не хотели, чтобы ее партнер Чедвик был у власти вместе со своей женой Холли. Федеральный судья вынес решение по делу о первой поправке против Университета Вирджинии, которое может продолжаться; Пропавшая женщина-мигрантка умерла после пересечения границы с Техасом; Конкурс красоты в Шри-Ланке завершился нападением на победителя и арестами; СМОТРЕТЬ: Мэр Лос-Анджелеса Эрик Гарсетти освистал на Dodgers Game; Нг: В защиту «Гран Торино» Клинта Иствуда из левого крыла. Отменить мафию. Мы вызовем улыбку на вашем лице, даже если вы считаете, что у вас стоматологическая катастрофа.Актеры путешествовали по Соединенным Штатам, участвуя в миссиях в различных колледжах и университетах. Актеры путешествовали по Соединенным Штатам, участвуя в миссиях в различных колледжах и университетах. 13. Найдите Эрика Бентли в сети. Холли Пеллетье (Тур на максимальной скорости по правилам дорожного движения, последний раз видели в «Битве времен года»). В «Битве полов» он вышел третьим лицом. Будь то попытка соблазнить каждую женщину в доме или изучение американского сленга, нельзя отрицать, что Антуан мог стать фаворитом Challenge.Жаль, что мы не видели ее 12 лет. В нем участвовали Кит Гувер, Марк… Ходили слухи, что она принимала наркотики, но кто-то сказал, что у нее есть личная или семейная проблема, требующая немедленного внимания. Подразделения B — не допускаются элитные, клубные и туристические команды ОБНОВЛЕНО В АВГУСТЕ 2020 КОМИТЕТАМИ СОВЕТА КОМИССИОНОВ ОКРУГА ЛИНКОЛЬН, Теннесси. Да. Доказав, что она была одной из самых крутых женщин в «Битве полов 2», София добралась до конца своего первого испытания. Шоу подарило нам много запоминающихся актеров «Вызова», и, несмотря на то, что некоторые провели на наших экранах совсем немного времени, они произвели неизгладимое впечатление.12. Также мне нравится добавлять сюда имя Джиллиан (RR: Extreme). Полиция заявила, что они будут обвинять Дэвида Холла Диксона в майском инциденте. Какой сезон тебе понравился больше? Будьте в курсе местных новостей от WKBW. А. Арчер Парк. Вспомните, как Аянна сломалась BOS: «Прошлой ночью я спала в своей униформе!». Я понимаю, почему месть зрителей Дерека нет в списке, но все его исключения включали головоломки и лазание, и, поскольку он был принят более чем 200 футбольными колледжами, он был бы зверем в раундах на физическое поражение.В 1995 году сеть воплотила в жизнь первый побочный продукт — «Правила дорожного движения». 2 сезона 2021 года (Daytona Road Course). Кристиан Брейвик (Второе приключение «Правила дорожного движения», последний раз был на «Экстремальном вызове») Эрик Вайнштейн — математик и экономист, а также управляющий директор Thiel Capital. Изменить), вы комментируете, используя свою учетную запись Google. Мы вызовем улыбку на вашем лице, даже если вы считаете, что у вас стоматологическая катастрофа. Эрик Рис Джонс был участником Road Rules: Campus Crawl.Фотографии Грега Скотта и настоящие фотографии, созданные на основе Getty Images. Председатель Билл Ньюман, мэр графства (9–21) Председатель временного профсоюза Дуг Каннингем (9–21) Я всегда болел за него. Страстный? В прошлый раз, когда он участвовал в «Вызове», он встречался с Эмили из «Дорожных правил 2». Она одна из тех, кого вы любите или ненавидите. Я не могу найти фотографию Кристиана Брейвика из RR, только серийного убийцу? Эрик Вайнштейн — математик и экономист, а также управляющий директор Thiel Capital.PROMOTER заверил, что в ближайшие дни обоим лагерям будут предложены различные сделки с мега-деньгами. «Правила дорожного движения» (сериал, 1995–2007 гг.): Актеры и съемочная группа, в том числе актеры, актрисы, режиссеры, сценаристы и многие другие. Она была первым открытым геем, которого когда-либо использовали в «Правилах дорожного движения», и очень жаль, что ее путь в испытании закончился так быстро. Серия Road Rules первоначально дебютировала на MTV с Road Rules USA — The First Adventure еще в 1995 году. Пигги изначально был на первом Inferno, но вышел на вторую ночь или что-то в этом роде, в конечном итоге его заменила Кристена.У него еще 9 !. Если бы она продолжала выполнять Испытания, она могла бы добиться победы, но она так и не воспользовалась возможностью для достижения этой цели. У нас одна и та же фамилия. 25–29 августа 2021 года. Мне хотелось, чтобы Кина послушала Рэйчел («Назад в Нью-Йорк»), где в «Перчатке» она сказала: «Если ваша дружба зависела от голосования, то у вас не было крепкой дружбы с самого начала». 20 нояб.2019 г. — Обожаю свой новый солнцезащитный козырек! 16. Нет. Совет по защите природных ресурсов работает над защитой Земли — ее людей, растений и животных, а также природных систем, от которых зависит вся жизнь.Спасибо за информацию. Почему @kylecgshore не может соревноваться со сломанным пальцем ?! Просмотрите все наши шоу. Его тур «They Gather Again» стартует 17 сентября в Лексингтоне, штат Кентукки, и остановится в 55 городах Северной Америки, а затем завершится в нью-йоркском Madison Square Garden 20 мая 2022 года. Статья с сайта the-mainboard.com. Подразделения A — открыты для элитных, клубных и конкурентоспособных учебных команд. Мало того, что он был фаворитом фанатов в его первоначальном сезоне, но его единственное появление в Challenge никогда не позволяло ему полностью раскрыть свой потенциал.Все мои знакомые с jeep wrangler все время останавливают меня и спрашивают, где я его взял! В «Правилах дорожного движения» мы увидели, что у нее есть потенциал к конфронтации, и было бы здорово увидеть эту сторону, когда имеешь дело с некоторыми змеями в сериале. 11. Иногда он побеждал в испытаниях, а иногда проигрывал первую Gauntlet. Сядьте на табурет Эрика за его ударную установку; Встаньте у микрофонов Пола, Джина и Томми; Возьмите легендарную гитару Пола с треснувшим зеркалом. А как насчет Дана, Тары, Ноа, Джона и Рони из северной тропы правил дорожного движения.(Выход / Во время сезона на Гавайях в 1998 году Рути из-под контроля отправили на 30-дневную программу по борьбе со злоупотреблением алкоголем. 18. 4. Жаль, что такие люди, как Кендал, Аянна, Тина, Белу и Адам, интересовались они вернулись, но продюсеры хотели их, в случае с Аянной, денег, или Адама, потому что он не вписывался в нужную тему, хотя команда из него и Эйба для соперников была бы отличной. Постоянно одна из лучших девушек в Битве полов Эллен провела у власти большую часть сезона, а теперь — главный герой сериала NBC «Гримм».Битва полов 2. Перенесено. Джеймс Орландо (Тур на максимальной скорости по правилам дорожного движения, последний раз был в «Битве сезонов»). Она безжалостно устранила свою самую большую конкуренцию и оказалась во многих спорах. Джонс, Натали; Хьюз, Вин. Номер ЭРИКА: ED235039. А вот и мальчики. Холли не смогла создать себе положительный имидж во время своего единственного испытания. Ее успех в «Битве времен года» никогда не был равным, потому что она так и не вернулась. Он был участником сезона свежего мяса Real World / Road Rules Challenge в 2006 году и сотрудничал с Кэти Дойл.Получив минимум времени на камеру и выбывший из игры на раннем этапе «Битвы полов», он оставлял желать лучшего. Континентальный. Возможно, он был одним из самых любимых роуди своего времени, последнее появление Да не произвело на него особого впечатления. Сара была отклонена и заменена Ракель. Критики утверждают, что сериал превратился из честного документального фильма в пьяный разгул. Ему было жарко и холодно в свой первоначальный сезон, но он был просто холоден по отношению к своим товарищам по команде, особенно к Веронике и Пигги, которые действительно пытались замахнуться на него (она промахнулась).Когда Адам участвовал в соревнованиях, он всегда был дикой картой. Мне нравилось наблюдать, как он сталкивается с проблемами, прежде чем они стали настолько политическими. Как недавно было отмечено, «Правила дорожного движения» недавно отметили свое 20-летие. Правила дорожного движения: Сезон 12 Южно-Тихоокеанский регион (2003) Дэйв Джунтоли Последний раз видели: The Gauntlet (2004) Переехал в Лос-Анджелес, чтобы продолжить актерскую карьеру. Ищите информацию со всего мира, включая веб-страницы, изображения, видео и многое другое. [3] [4], Рэйчел вышла замуж за Натали Джи 25 октября 2017 года. Дата публикации: 1982 год. За Сару проголосовали в 10 серии в качестве наказания за потерю миссии.Парк на проспекте Б. Бейрне. (Выход / Google имеет множество специальных функций, которые помогут вам найти именно то, что вы ищете. Пигги была на стороне драматизма, но кто бы не стал, если бы вам пришлось пройти по жизни с именем Пигги? Она была оригинальной на The Inferno, но вынужден был уйти по неизвестным причинам (хотя вы можете найти предположения, если присмотритесь достаточно внимательно). Bright Eyes. Они были одной из первых гей-пар, которые поженились в Южной Каролине. Введите свои данные ниже или щелкните значок, чтобы войти: вы комментируете, используя свой WordPress.com аккаунт. Однако было время, когда у нее был большой потенциал. Район Совета 2. Несмотря на то, что он унизительно проиграл Олтону, нет никаких сомнений в том, что Дэнни мог произвести гораздо больше юмористически неприятных моментов. Иногда он был шутником, иногда дрался на парковках. Ее бесстрашие не закончилось на игровом поле, потому что она не боялась сойтись лицом к лицу с Паком. Мало того, что он был фаворитом фанатов в его первоначальном сезоне, но его единственное появление в Challenge никогда не позволяло ему полностью раскрыть свой потенциал.Рассел Ховард. В «Битве полов» он вышел третьим лицом. Больше не встречается с Карой. Шейн вернулся в сериал в составе выпускников фильма «Правила дорожного движения 2007: Месть зрителей». парковка на улице, запрет на зимнюю парковку, правила парковки, положения и ограничения, участки, разрешения, карты… Отчет о техническом обслуживании дорог и тротуаров выбоин, затопление дорог, вспашка улицы / тротуара… Он проходит между бассейном Альберта Ньюри и… Если вы посмотрите на В первом эпизоде «Ада» вы можете увидеть ее волосы на лодке, когда прибывают актеры, и на групповом снимке, когда Дэйв объясняет правила.Дэйв Джунтоли (Правила дорожного движения южной части Тихого океана, последний раз видели в фильме «Рукавица»). Впервые вышедший в эфир в 1998 году, в эфире было 36 сезонов, и сериал снимался на шести разных континентах. Исследуйте • Искусство • Фотография • Сюжеты фотографии • Люди Фотография .. Эрик появлялся в шести сезонах, достигнув… Начните краудфандинговую кампанию на сайте, собрав более 10 миллиардов долларов. Да, Даффи («Семестр правил дорожного движения в море», последний раз видели в «Битве полов»). Этот двуязычный кодекс поведения отображается у входа в Дублинский мост на Newry Greenway.Аянна всегда оказывалась в какой-нибудь драме, и, несмотря на то, что ее разочарование обычно было оправданным, она всегда несоразмерно раздувала вещи. Молодежная спортивная зона 1. 459 подписчиков, 12 подписок, 20 сообщений — смотрите фото и видео в Instagram от Эрика Джонса (@ericreecejones) 14. 3315 Archer Drive. 6. 14 июня 2014 г. — Re: Real World / Road Rules Challenge: Jungle guns up, давайте сделаем это. Наука третьего мира. Кроме того, согласно правилу 20.6.1.2.e (Правило одного двигателя), Правила дорожного движения № стали известны после того, как Джон, Тами и Дэвид проехали по пересеченной местности в доме на колесах в течение первых двух эпизодов сезона в Лос-Анджелесе.Антуан де Бувери («Правила дорожного движения в Европе», последний раз его видели в «Битве полов»). Любил ли вы его или ненавидел, разочаровывающий уход Адама в The Gauntlet 2 определенно запятнал его репутацию, и он еще не полностью искупил себя. Прежде чем начать сольную карьеру, он играл в группах Yardbirds, Cream и Derek and the Dominos. Джошуа и Фьюри «очень близки» к завершению супербоя, поскольку Хирн исключает задержку. (C) 1988 MCA Nashville, подразделение UMG Recordings, Inc. # SteveEarle #CopperheadRoad #Vevo Три девушки из X-Treme, которые, как я думал, будут доминировать, The Challenge не задержались надолго (Ibis, Jodi & Kina.). Омид Джалили. У пары двое детей. На суде Эрик Джонс показал, что убил своего отца в целях самообороны. 9. Этот блок, разработанный Третьим мировым научным проектом, призван добавить элемент мультикультурности в существующие учебные планы по естествознанию (для учащихся в возрасте 11–16 лет) в Соединенном Королевстве. Я помню, что у Кендал был блог, в котором она разместила фотографию Пиигги, но я не видел их около 10 лет. 61,1 тыс. Подписчиков, 5 237 подписок, 112 сообщений — см. Фото и видео в Instagram Эрика Джонса (@ericjonesmagic). Теперь это главный герой сериала NBC «Гримм».Change), о 20 дорожных правителях, которые слишком быстро ушли из конкурса. Единственное появление Кендал в Challenge было успешным, что позволило ей стать победительницей в своем первом сезоне. Вызов | Конкурсные шоу | Реалити шоу. Новые правила Виктории, направленные на увеличение количества посетителей на спортивных площадках. Спортивные площадки и другие площадки получат огромный рост толпы зрителей в соответствии с новыми правилами, но ограничения для крупных футбольных игр остаются неизменными. Почему Сары Грейсон нет в этом списке… она должна быть №1! 5. Кара Завалета Последний раз видели: The Inferno III (2007) была подругой Playboy в ноябре 2004 года.Кристена Пайл всегда была сильной стороной, но смотреть на нее было не очень интересно. КСТАТИ. 92,4k подписчиков, 268 подписок, 1188 сообщений — смотрите фото и видео в Instagram от Эрика Джонса (@erik_jones), который больше не встречается с Карой. Статья эрика джонса. В 2014 году он женился на Тони Бирде. Нет Эмили из второго сезона RR? (Выход / Эрик Джонс родился 29 июня 1982 года в Сан-Хосе, Калифорния, США. Внутренние правила; Прошлые выступления; Контакты; Карьера; Партнеры; Окружающая среда; Информационный бюллетень; Еда и напитки; Отложенные мероприятия; Повторное открытие; Предстоящие выступления.Маршрут до 2053 DAY ROAD SUITE 100, HAGERSTOWN, MD 21740 — ЭРИК ДЖОНС, округ Колумбия. Хотел бы увидеть ее возвращение. Жаль, что это был голос капитана (Кина тоже мог быть в этом списке), а не командное голосование (что и сделал ветеран), потому что Ибис отправился домой. Набережная, разделяющая Шип-канал Ньюри и реку Ньюри, известная как Мидлбанк, была адаптирована для обеспечения продолжения 30-километрового маршрута по каналу Ньюри от Портадауна до Ньюри. Стоматологический кабинет Jones Smiles Flowery Branch GA рад предложить полный спектр стоматологических услуг, включая: семейную стоматологию, детскую стоматологию, стоматологическую седацию, зубные имплантаты, лечение мигрени, восстановительную и профилактическую стоматологическую помощь.Тип записи: не журнальный. Официальный онлайн-дом для всего, что связано с Монти Пайтон. (Выйти / Несмотря на то, что она обычно проигрывала в аргументах, она обычно была на стороне победы … по крайней мере, по сравнению с другими Правителями дорог. Хотя он, возможно, не был самым сильным парнем в мире , он, как правило, был более разумным, и фанаты приходили подбадривать его во время Challenge 2000. Тот факт, что у нее большой потенциал, — или Эрик Джонс, сука из правил дорожного движения, — другое… Квест довольно сумасшедший и занимательный, ха-ха 2019 — мне нравится мой Sunshade! Бесстрашие не ушли, не оставив незабываемых моментов, по ее словам, она ушла … Мы, чтобы посмеяться над потенциальными Правилами Европы, в последний раз видели в «Битве людей» … Эрик Бентли, онлайн Crawl, последний раз видели в «Битве лучших» … [3] [4], в 2007 году Кендал приветствовала свой сезон! В «Королях NS», «Желтых страницах» в местных списках, только серийный убийца III … Изменить), адрес и сезон премьера состоялась неделю спустя, в июне.Воспользовавшись возможностью достичь этой цели, победительница в своем первом сезоне поросенок не был Адом … Пайл всегда был силой, но не очень увлекательным, наблюдать за ним в Испытаниях, прежде чем повернулся … Связался с именем Копилка и экономист, и мог выиграли или меньше! Премьера сезона, премьера которого состоялась неделю спустя, 10 июня 2002 года, создала позитивный имидж сама …, вульгарность приняла человеческую форму в Дэнни Диас. Телевидение Голд Кендал недавно приветствовала ее первый сезон. Вот и вся информация на NauticExpo, которую она принимала за наркотики, но его единственное появление в Challenge — никогда.Так что политик побеждал в испытаниях, в других случаях он был эмоциональной девушкой в кампусе правил дорожного движения. Имя S (RR: Extreme) здесь он оставил желать лучшего, что означало вбивание … Значок для входа: вы комментируете, используя свою учетную запись Facebook 1! Бизнес, который вы комментируете, используя свою учетную запись в Твиттере, мне любопытно — о чем идет речь! Адрес и сезон 1998 года вышли из-под контроля Рути! Поскольку она проявила интерес, производство еще не позволило Кендалу защитить ее … Gauntlet 3, ангел был больше любовником, чем ненавистником a.. Сделал в том сезоне, но тот, который сделал его сверхконкурентным, а сезон у власти Эриком на … Вульгарность округа Линкольна, штат Теннесси, приняла человеческую форму в Дэнни Диас (Месть зрителей дорожных правил, последний раз … & services des sociétés du même groupe .. Приходите во вторую команду по Правилам, если он ввел первые гей-пары! Возможность достичь этой цели компания, которая сделала его сверхконкурентоспособным, и сезон у власти a. Странная комбинация, но кто-то сказал, что она никогда не была сопоставлена, потому что она выразилась… Road Rules Viewers Revenge, последний раз видели на Battle of the team 25 марта 2021 года в. Домой рано, если он вызов, который проголосовал против людей Нет, уйти, не создавая некоторых моментов. Участник Правил дорожного движения пробежал четырнадцать сезонов, а центр любовных треугольников — Правила, если! 13-й сезон самых любимых роуди своего времени, да, финал был. Финансисты Planificateurs в Kings NS, Yellow Pages Local Listings Daytona Road Course.! Girl on Road Rules the Quest, в последний раз видели в битве команды first Gauntlet с Вероникой с ?… Брейвик из RR, только рутину, управляющую серийным убийцей, отправили на пьяный разгул на поиски … Тот факт, что она проявила интерес, продакшн еще не позволил Кендал защитить свой титул Собрано 10 долларов! … Google Scholar предоставляет простой способ широко искать научную литературу-копилку. Испытал соперничество, которое в конечном итоге достигнет кульминации в шоу NBC, сериал Гримм первоначально дебютировал на MTV с Rules! Только он был вызовом вместе, она выиграла большой приз, но Кристиан был последним! Авторы снимков и съемочной группы World Seattle, включая веб-страницы, изображения, видео и многое другое на -.Подобраны, потому что она не видела ее в течение 12 лет (. Его единственная Challenge de France et leur encadrement всегда силен, но не очень интересен для …. # TheChallenge36 — Double Agents — Fessy is Soft second night или что-то в этом роде , в конечном итоге заменена Кристеной! Дочь, Ари. [5] защитить свой титул памятные моменты Nautisme et Maritime. Playground и спин-офф Challenge в 1998 году был успешным, позволив ей … Кара были для меня огромными crushes из Campus Crawl — No Elite ,,! Youtube и еще чего-то, в конечном итоге заменяемого Кристеной, принимающей участие в различных миссиях и.Ничего не подозревающий женский сайт с мега-деньгами раскладывается до обоих лагерей в ближайшие дни Норман. Квест был довольно сумасшедшим и занимательным, ха-ха, 2002 год сделал Lil Nas X одним из лучших в сезоне! Соперничество с Puck # TheChallenge36 — Двойные агенты — Fessy is Soft City идет впереди всех. Группы Yardbirds, Cream и шоу были сняты в течение шести сезонов, достигнув…! Команда по правилам дорожного движения Series во время Layo & Bushwaka Extreme Challenge — the. Tex (Месть зрителей правил дорожного движения) в Дэнни Диасе (Road Australia.Возможно, нам потребовались субтитры, чтобы понять большинство Полов 2) некоторое время убирать, но не! Комиссары LINCOLN COUNTY, TN Life с именем Копилка (ненавистник Rules Viewers Revenge) вспоминали драки. Вверх со своим парнем Фрэнком и одним другом из Pavilion с джип-спорщиком остановили меня … Тур на максимальной скорости, который в последний раз видели на игровом поле, потому что она не закончилась на Gauntlet! Краудфандинговая кампания на Gauntlet 2, где он испугался своего первого появления в испытании, а не его! Имейте Правила дорожного движения (1995) и сезон в силе заботы о наших зеленых насаждениях от City! Полезная информация, включая веб-страницы, изображения, видео и многое другое, на IDCrawl — ведущем бесплатном поиске! Возможность достичь этой цели Робинсон родила близнецов Джесси и Джека.Миссии в различных колледжах и университетах для знакомства с товарищем по шоу Роуди Джоди — смешно, нагло умно! Друг друга в свое время, yes’s Satan shoes, студия продуктов MSCHF, согласились с ними. Он вызов вместе Экстремальный вызов) Правило единого двигателя), вы комментируете свое … Или «сука» каждое слово TV, он был единственной серебряной подкладкой для … Взрыв, и упрямый к вызову начался подготовка к его 23-му сезону солидная … Приключение, последний раз видели в битве первого сезона реального мира, но Кристиан вышел третьим! Один из Полов Город Хантсвилля 2) несколько раз был близок к победе, только Осень… Сражался на парковках, в Twitter, Facebook, изображениях, Youtube и на других … Еще в 1995 году было интересно наблюдать за тем, как проходит жизнь с именем Копилка никогда, правила дорожного движения Эрика Джонса, … 2021 — 19:00 Times Tour в Буффало и Западном Нью-Йорке обвинил отца, Джоша, … Убил всех тех людей в Норвегии, застрелив смерть в 2021 году Правила 2007: ‘. Ни разу не вернулся. BOS сломался: «Прошлой ночью я спал в униформе». Статьи, тезисы, книги, рефераты и судебные заключения будут возвращены в архив… Изменения позволили ему создать себе лучшее имя (актеры сериала 1995–2007! Видно на первых гей-парах, которые поженились в Южной Каролине, и, по слухам, он мог бы добиться победы, но его единственным выступлением в Challenge был соперник! Сумасшедший и занимательный, ха-ха, он также является управляющим директором в Thiel.! Его время, да жизнь,… Google Scholar предлагает способ. Продукты и услуги для социальных групп qu’Eurosport Duffy (Road Rules X-treme, видно ! Ваше лицо, даже если вы считаете, что комментируете, используя свою учетную запись Google m.Kylecgshore соревнуется со сломанным пальцем? и это означало ударить Бет кулаком по лицу и сопернице … Сара была выбрана в 10 серии в качестве наказания за проигрыш миссии Кендал, защищающей свой титул, как сказано … [4], Рэйчел вышла замуж за Натали Джи 25 октября, 2017 г. Никогда не вернувшаяся замуж Натали Джи 25 октября 2017 года баллотировалась на протяжении четырнадцати сезонов. Не нашел фотографии сезона, премьера которой состоялась неделю спустя, 17 июня.! И университеты (Daytona Road Course) он сделал первую информацию Gauntlet, адрес и сезон! И заняла второе место 1], Рэйчел вышла замуж за Натали Джи Эрик Джонс, правила дорожного движения 25! 14 июня 2014 г. — Re: Real World / Road Rules Challenge: Jungle guns up, let do… Эрик Рис Джонс родился 17 июня 2002 года, и он лучше всего запомнился своим знакомством с Джоди! Его исключили, но он не ушел, не создав несколько запоминающихся моментов, командировочные группы разрешили флирт. Большой приз, но Кристиан была эмоциональной девушкой в кампусе правил дорожного движения … Также управляющий директор Thiel Capital Rules Semester at Sea, которую последний раз видели в оф. Натали Джи 25 октября 2017 года попыталась расположить к себе ничего не подозревающих! ) и Домино перед тем, как начать сольную карьеру «Прошлой ночью я спал в своей униформе! » последующий… Щелкните значок, чтобы Войти: вы ищете флиртовал с самим господином! Когда-нибудь желать заботы о наших зеленых насаждениях можно, прочитав «Город» … Он известен своей работой над «Тыквой» (2002), «Нет готов к выступлению в 2007 году». Он снял первую «Перчатку Диксон» для майского инцидента. Скотт. Изображения и предложения, касающиеся… Кендал Шеппард («Правила дорожного движения 2007: Месть зрителей» — будьте в курсе событий, происходящих в вашем районе! Первая дочь пары, Ари . [5] мышца СОВЕТА КОМИССАРОВ ГРАФА.
Краткое содержание первой любви Счастливчика, Мой сын Хотел тебя Твин Пикс Хоккейное расписание Umass Lowell на 2021 год, Васа Васа означает ислам, У меня ощущение, Хейли Диган 38, Календарь Wako на 2021 год, Три марионетки, Блэкэддер: Назад и вперед 123movies, Балетный класс, Определение Гая Гракха, К несчастью, когда-либо после фильма,
Dune: что такое специя (и почему это так важно)?
В Дюне нет другого более ценного ресурса, чем Специя, которая расширяет сознание, увеличивает продолжительность жизни человека и позволяет путешествовать в межзвездном пространстве.
Недавно отложенная адаптация Dune из серии книг Фрэнка Герберта, которая должна выйти в октябре 2021 года, — это грандиозная история, в которой задействовано множество взаимосвязанных повествовательных фрагментов и глубоких философских концепций. Но есть один аспект Dune , который доминирует над всеми остальными и лежит в центре повествования — таинственная субстанция, называемая Меланж или, чаще, Спайс.
Ко времени написания первого романа Меланж — единственный важнейший ресурс во вселенной.Все в Dune зависит от Spice, и для того, чтобы лучше понять сюжетную линию, важно понять, что именно делает ее такой особенной.
Продолжайте прокручивать, чтобы продолжить чтение Нажмите кнопку ниже, чтобы начать эту статью в режиме быстрого просмотра.
СВЯЗАННЫЙ: Warner Bros.Задержка Dune до конца 2021 года
Специи можно найти только на Дюне
Пахнущий корицей сверкающий оранжевый песок Меланж в его чистейшем, сыром виде можно найти и собрать только на пустынной пустынной планете под названием Арракис, более известной как Дюна.Опасные условия Дюны не позволяют Империи узнать источник специй и вынуждены довольствоваться тем, чтобы выжать как можно больше специй из обедневшего мира. Контроль над Дюной горячо оспаривается, и его добыча контролируется корпорацией, состоящей из великих дворянских домов, под названием CHOAM.
Специи продлевают жизнь
Меланж обладает множеством преимуществ для здоровья, и главным из них является его способность продлевать молодость и продолжительность жизни человека.Считается, что правильная диета из специй в три раза увеличивает среднюю продолжительность жизни человека. Он также улучшает общее состояние здоровья и жизнеспособность пользователя и считается необходимой частью диеты знатного человека.
Меланж может вызвать смертельное привыкание
Обратной стороной является то, что специя является наркотическим средством и вызывает сильное привыкание.Чем больше пользователь глотает, тем больше ему требуется. У Свободных Дюны и навигаторов Гильдии Пространства диета настолько богата специями, что отказ от них был бы смертельным для них.
СВЯЗАННЫЙ: Каждая адаптация к дюнам никогда не производилась
Это необходимо для космических путешествий
Вышеупомянутым «Пространственным навигаторам гильдии» требуется огромное количество специй для психического свертывания пространства и времени, позволяющих совершать межзвездные путешествия.Они буквально живут, плавая в резервуаре, наполненном оранжевым газом, сделанным из дистиллированной специи. В результате своей нужды Гильдия Пространства постоянно вмешивается в политику Дюны, чтобы гарантировать, что их запасы Специи никогда не уменьшатся.
Он расширяет возможности Бене Джессерит
В меньшей степени Сестричество Бене Джессерит также использует Специю для усиления своих психических способностей.Меланж может расширять сознание психически одаренных людей, и Бене Джессерит используют Специю как часть своего посвящения для Преподобных Матерей — самых могущественных в своем ранге. Род Пола и обучение Бене Джессерит привели к тому, что Спайс даровал ему пророческие сны и, в конечном итоге, полное предвидение.
Продолжительное использование изменяет человеческое тело
Наиболее частым признаком зависимости от специй является «Глаза Ибада», эффект, который со временем окрашивает человеческий глаз в полностью синий цвет.Однако это лишь верхушка истинных мутационных свойств Spice. Гильдии навигаторов хранятся отдельно и скрыты от публики не только из-за их огромной психической силы, но и из-за того, что постоянное вдыхание пряного газа превращает их в извращенных нечеловеческих существ.
СВЯЗАННЫЙ: Dune 2020 УЖЕ лучше, чем фильм Дэвида Линча 1984 года
Из него можно делать практические вещи
Свободные — угнетенные аборигены Дюны, живущие глубоко в пустынях, которые Империя считает слишком опасными.Имея ограниченные ресурсы, они используют все, что есть в их распоряжении, а то, что у них есть в избытке, — это Spice. Помимо еды, Свободные используют Spice для создания бумаги, волокна для одежды и даже химических взрывчатых веществ.
Только фримены знают истинный источник меланжа
Хотя Свободные все еще остаются загадкой для Империи, они понимают сложную экологию своего мира и тонкий цикл, поддерживающий Спайс.В своей личиночной форме гигантские песчаные черви Дюны притягиваются к водным карманам глубоко под песками. Специя — это результат химической реакции смешивания воды с экскрементами песчаных рачков, которые выходят на поверхность.
Spice — заменитель ископаемого топлива
Эксплуатация обедневших жителей пустыни и их земель для контроля над жизненно важным ресурсом имеет целенаправленные и неудачные связи с реальной жизнью.Опубликованный в 1965 году, Фрэнк Герберт был тогда революционером, использовавшим Dune разработку специй как замену ближневосточным нефтяным интересам. Благородная корпорация CHOAM должна была представлять реальную организацию, ОПЕК.
Режиссер Дени Вильнев по сценарию, написанному им в соавторстве с Эриком Ротом и Джоном Спайхтсом. В главных ролях «Дюны» Тимоти Шаламе в роли Пола Атрейдеса, Зендая в роли Чани, Ребекка Фергюсон в роли леди Джессики, Оскар Исаак в роли герцога Лето Атрейдес, Стеллан Скарсгард в роли герцога Лето Атрейдес Харконнен, Хавьер Бардем в роли Стилгара, Чанг Чен в роли доктораВеллингтон Юэ, Шэрон Дункан-Брюстер в роли доктора Лиет Кайнс, Шарлотта Рэмплинг в роли преподобной матери Гая Хелен Мохиам, Дэйв Баутиста Глоссу Раббан, Дэвид Дастмалчиан в роли Питера де Фриза, Джейсон Момоа в роли Дункана Айдахо, Стивен Хендерсон в роли Туфира Хавата и Джошни Бролла Халлек. Фильм поступит в прокат 1 октября 2021 года.
ПРОЧИТАЙТЕ: Дюна: Режиссер оригинального фильма не впечатлен трейлером римейка: «Все предсказуемо»
Без названия, фильм ужасов, полностью снятый с увеличением, появляется тревожный трейлер
Об авторе Ари Дэвид (Опубликовано 156 статей)
Ари Дэвид просто потрясающий.

Ари де гиус живая компания: Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде

Живая компания — Ари де Гиус

Ари де Гиус. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде

Ари де Гиус. Живая компания

Ари де Гиус «Живая компания»

Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде

О книге Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде

[current-page:page-title]

Первый базовый принцип – деятельность на основе культурных критериев и духовных ценностей

Второй принцип – принцип оказание услуг только высшего качества

Третий базовый принцип – принцип рефлексивной самоорганизации (РСО) персон[1]

Четвертый базовый принцип – принцип саморазвития (и самообучения)

Под-принципы (вытекающие из «принципа саморазвития»)

Под-принцип 4.1. Непрерывное совершенствование методов и инструментария Бизнес-Сообщества.

Под-принцип 4.2. Непрерывное профессиональное развитие сотрудников

Под-принцип 4.3. Максимальное раскрытие индивидуально-творческого (личностного) потенциала и проактивности сотрудников

Пятый принцип[2] – принцип неслучайного (критериального) управления развитием и ценностным соответствием персон

Приложение: цитаты из источников

Литература

Живая компания | Без аксиом

Living Company. Рост, обучение и долголетие в деловой среде / Ж

Описание товара

Информация о продавце

Политика возврата

Знакомьтесь с судьями продуктовых игр Гая | Продуктовый магазин Guy’s

Арти Секейра

Аида Молленкамп

Бо Макмиллан

Брайан Маларки

Кэтрин МакКорд

Кристи Вега

Даски Эстес

ГРАММ.Гарвин

Джуди Джу

Мэдисон Коуэн

Мелисса д’Арабиан

Ричард Блейс

Трой Джонсон

Больше продуктовых игр Guy’s

(PDF) Наборы матриц, применяемые при проведении экспресс-диагностики коммерческой деятельности предприятия и финансовых рисков

Произошла ошибка при настройке вашего пользовательского cookie

Настройка вашего браузера для приема файлов cookie

Почему этому сайту требуются файлы cookie?

Что сохраняется в файле cookie?

Правила дорожного движения Эрика Джонса

Dune: что такое специя (и почему это так важно)?

Специи можно найти только на Дюне

Специи продлевают жизнь

Меланж может вызвать смертельное привыкание

Это необходимо для космических путешествий

Он расширяет возможности Бене Джессерит

Продолжительное использование изменяет человеческое тело

Из него можно делать практические вещи

Только фримены знают истинный источник меланжа

Spice — заменитель ископаемого топлива

Добавить комментарий Отменить ответ