5 пороков команды патрик ленсиони: Пять пороков команды, Патрик Ленсиони – скачать книгу fb2, epub, pdf на Литрес

Содержание

5 пороков команды. Краткое содержание книги Ленсиони

Работа в команде — главное конкурентное преимущество

Трудно определить точно, что делает команду великой, но ясно одно: великая команда — это не просто сочетание её составляющих.

Пример. В баскетболе слаженная работа посредственных игроков побеждает разобщённую команду звёзд.

Почему даже самые талантливые команды проигрывают без согласованной работы? Они тратят время и энергию на внутреннюю борьбу. Это приводит к снижению морального духа, потере концентрации на игре и уходу ценных игроков.

Пример. Компания DecisionTech когда-то была весьма перспективным стартапом, но её положение быстро ухудшалось. Компании было трудно искать клиентов, несмотря на наличие опытной (и высокооплачиваемой) команды управленцев, талантливых инженеров и высококлассных инвесторов, о которых большинство стартапов могли только мечтать.

Почему? Просто недоставало слаженной работы руководства компании. В группе амбициозных и успешных людей их эго мешает совместной деятельности, так как люди соревнуются между собой.

Но это поправимо: Кэтрин Петерсон, новый генеральный директор DecisionTech, поставила слаженную командную работу выше финансовых целевых показателей и спасла компанию.

Работа в команде строится на доверии — члены команды не должны скрывать свои слабости и ошибки

Доверие и уважение — это основа любых отношений. В том числе, коллективной работы. Почему?

Чтобы команда проявила себя, участники должны доверять друг другу. Они должны открыто и спокойно обсуждать самые сложные или деликатные вопросы. Так можно быстро найти лучшее решение проблемы. Без доверия важные вопросы могут быть проигнорированы, что приведёт к неверным решениям.

Пример. На время отъезда руководителя отдела продаж компании DecisionTech была необходима замена, и Карлос Амадор, руководитель службы поддержки клиентов, предложил свою кандидатуру. Остальная команда чувствовала, что другие её члены лучше подходят для такой работы. Благодаря полному доверию в команде они незамедлительно выразили своё мнение. Карлос, в свою очередь, не был оскорблён и согласился с тем, что директор по производству был лучшим кандидатом.

Без доверительных отношений такая ситуация могла бы вылиться в конфликт, в котором Карлос не пошёл бы на попятную из-за своего эго.

Как построить доверие? Члены команды должны добровольно сделать себя уязвимыми друг перед другом. Это не просто, ведь в беспощадном мире люди учатся быть конкурентоспособными и активно защищают свои интересы. Все должны осознать, что не нужно защищаться от членов собственной команды. Сделав над собой усилие, подавите осторожность и начните открыто обсуждать свои слабые стороны и ошибки. Так каждый увидит, что намерения их коллег по отношению к ним исключительно добрые, что укрепит взаимное доверие.

Первый шаг к доверию должен сделать лидер

Руководитель должен мотивировать членов команды доверять друг другу.

Доверительные отношения возможны, когда члены команды открыто обсуждают свои недостатки, слабости и ошибки, не боясь осуждения.

Члены коллектива лучше понимают друг друга, когда знают всё о своих коллегах: зная слабости другого человека, легче раскрывать свои собственные.

Пример. Чтобы стимулировать доверие, Кэтрин организовала в DecisionTech встречу, на которой члены коллектива поделились своими сильными и слабыми сторонами. Это простое упражнение помогло проникнуться доверием друг к другу.

Первым должен продемонстрировать свою уязвимость руководитель группы. Это покажет членам команды, что в компании их никогда не накажут за слабые стороны.

Пример. Чтобы создать атмосферу доверия в DecisionTech, сначала Кэтрин поделилась своей слабостью. Она рассказала, какие управленческие ошибки совершала в прошлом, и призналась, что однажды её даже уволили.

Если руководство готово показать свою уязвимость, подчинённые смогут поступать так же. Доверие — ключевой ингредиент, подпитывающий конструктивный конфликт.

Если люди доверяют друг другу, они вступают в конструктивные конфликты и принимают обоснованные решения

Часто считают, что конфликт по определению несёт только негатив. Но конструктивный конфликт важен для любой команды — так она быстрее принимает оптимальные решения.

Принимая решения, можно выиграть от разных, часто конфликтующих точек зрения. Свободное обсуждение достоинств и недостатков каждой идеи приводит к лучшим результатам. Конфликт полезен, если несёт конструктивный характер: каждый должен сосредоточиться на предмете обсуждения, а не на личной заинтересованности или интригах внутри команды.

При недостатке доверия команда избегает любого конфликта. Члены команды не выражают собственного мнения и опасений, предпочитая не спорить друг с другом. Так они пытаются поддерживать некую псевдогармонию внутри коллектива.

Пример. Когда Кэтрин впервые приехала в DecisionTech, она обнаружила, что на совещаниях не было дискуссий. Руководители недостаточно доверяли друг другу, чтобы обсуждать сложные, но жизненно важные вопросы.

Доверие создаёт условия для возникновения конфликта. Члены команды свободно общаются даже при эмоциональном обсуждении непростого вопроса, ведь они знают, что их мнения не будут восприниматься как деструктивные.

Пример. Чтобы стимулировать здоровую дискуссию в DecisionTech, Катрин строила доверие, сплачивая коллектив. Затем отношения между членами команды стали настолько хорошими, что они вступали в дискуссии даже по ранее спорным вопросам. Доверие стимулировало конструктивный конфликт, который повысил эффективность команды в поиске правильного решения.

Но что, если консенсус не будет достигнут?

Все должны придерживаться принятого решения, даже при отсутствии согласия или уверенности в его правильности

Многим приходилось сидеть на совещании, где решения не принимались, а только оспаривались.

Одина из черт великой команды — способность принимать решения и придерживаться их. Члены команды знают, что любое решение лучше, чем его отсутствие, особенно если дело касается важных вопросов.

Необходимо следовать принятым решениям, иначе рождается неопределённость. В команде управленцев это приводит к раздвоению целей и приоритетов, а несогласованность лишь усугубляется, когда переходит на уровень сотрудников.

В отличной команде каждый может принять участие в решениях. Достичь согласия всегда трудно, ведь присутствуют различные точки зрения и мнения. Можно принять решение, которое удовлетворит всех, но обычно это неэффективно. Для великих команд консенсус означает, что все осознают конечную цель, даже если не согласны с принятым решением.

Каждый должен иметь возможность высказать своё мнение. Позвольте человеку почувствовать, что он был услышан, и этого уже бывает достаточно. Разумные люди часто не настаивают на своём мнении, но они рады, когда их точка зрения принимается во внимание. Это ещё больше сплачивает команду. В великих командах люди полностью следуют принятому решению, даже если сначала они выступали против него.

В великих командах существует взаимная ответственность членов

Один из самых неприятных моментов жизни коллектива — указывать коллеге на то, что он работает недостаточно хорошо или ведёт себя неподобающе. Это трудно, и большинство людей чувствует, будто сует нос в чужие дела или ставит себя выше коллег. Но это необходимо, иначе члены команды станут менее ответственными, что приведёт к срыву сроков и неэффективной работе. Лидер команды становится единственным источником дисциплины, если отсутствует индивидуальная ответственность.

Пример. Когда один работник DecisionTech сорвал срок сдачи отчёта по анализу конкурентов, Кэтрин напомнила остальной команде, что они должны были решить этот вопрос вовремя. Было очевидно, что анализ не будет готов к сроку, и остальные должны были сказать об этом ответственному сотруднику, чтобы подстегнуть его.

В некоторых командах люди не хотят напоминать друг другу об ответственности, потому что боятся испортить хорошие отношения. Но в итоге сотрудники начинают обижаться друг на друга за неоправданные ожидания и снижение показателей работы всей команды.

Члены великой команды привлекают друг друга к ответственности и тем самым укрепляют свои отношения. Когда есть доверие, коллеги, которых заставили работать лучше, не принимают это на свой счёт, понимая, что всё делается для общего блага.

Давление со стороны коллег является наиболее действенным средством поддержки высоких стандартов качества. Люди, которые боятся расстаться с товарищами по команде, имеют стимул трудиться и повышать свои производительность.

Взаимоконтроль — ключевой компонент в повышении эффективности командной работы.

Эффективные команды нацелены на коллективный результат

У каждой команды есть цели, которых она хочет достичь — будь то разработка нового продукта или победа в баскетболе. И члены великих команд понимают, что общие цели важнее личных.

Пример. Мужу Кэтрин, тренеру по баскетболу, пришлось отказаться от одного из своих самых талантливых игроков, поскольку того не волновала победа или проигрыш команды: его заботили только свои набранные очки. То есть он ставил личные цели выше командных.

Если такие люди остаются, команда забывает об общих целях и быстро теряет конкурентные преимущества. Её члены начинают уделять всё своё внимание карьере.

В конце концов, лучшие «игроки» уходят в более эффективные команды. Это ещё больше усугубляет ситуацию.

Какие цели поддерживают целеустремлённость команды? Чётко определённые и легко измеримые. Если ожидаемые результаты очевидны и не требуют расшифровки, член команды не сможет отказаться от общей цели ради личной.

Пример. В DecisionTech всех объединяют чёткие и поддающиеся измерению цели, такие как «к концу года привести 18 новых клиентов».

Ясные цели позволяют членам команды помогать друг другу.

Пример. Проектный отдел DecisionTech мобилизовал свои ресурсы, чтобы помочь команде продаж с демонстрацией продукции. Так они сумели привлечь больше клиентов и достичь общей цели.

Великие команды проводят много времени вместе

Как лодка никуда не поплывёт без усилий каждого гребца, так и команда не сможет работать, если её члены не договорятся между собой. Как избавиться от неопределённости или нерешительности внутри команды?

Необходимо регулярно проводить встречи. На это есть 3 причины:

Это позволяет строить хорошие отношения и доверие, что помогает решать вопросы быстро и эффективно.
Конфликты лучше разрешать лицом к лицу. Гораздо проще выслушивать аргументы от членов команды в режиме реального времени, когда все находятся в одном месте.
На личных встречах члены команды получают лучшее представление о том, что каждый из них делает и как использовать свои навыки и в других областях.

Пример: Чтобы снизить потери производительности в DecisionTech, Кэтрин решила «заставить» членов команды проводить много времени вместе. Около восьми дней за финансовый квартал тратится на встречи: ежегодные совещания, ежеквартальные выездные собрания, еженедельные собрания персонала и экстренные совещания.

Если команда достигнет взаимопонимания, она сможет работать более слаженно. Снижается количество дублирующей работы, если каждый член команды видит, чем занимаются другие, а ресурсы распределяются с умом, потому что члены команды сразу видят, где их знания будут полезны.

Регулярные встречи помогают командам работать слаженно и эффективно, это экономит много времени.

Самое главное

Отличная командная работа — это мощное конкурентное преимущество, но очень редкое, потому что его невероятно сложно достичь. Фундамент для эффективной работы в команде состоит из доверия, участия в конструктивном конфликте, следования принятым решениям, взаимоконтроля и приверженности общим целям.

Подавайте личный пример. Прежде чем открыть бизнес, спросите себя: «О какой жизни я мечтаю?». Решите, сколько денег вам нужно и сколько вы хотите работать. Эти ключевые моменты необходимо определить в самом начале, ведь вы создаёте бизнес для достижения ваших целей.

Ставьте чёткие цели и следуйте им. Оказавшись в команде в качестве лидера или участника, настаивайте на определении открытых целей и стандартов качества. Требуйте следовать им с регулярным предоставлением отчёта о ходе работы. Это сориентирует каждого члена команды на общие цели и будет стимулировать индивидуальную ответственность. И не забывайте: общие цели требуют общих наград, как на командных соревнованиях.

читать, слушать онлайн на Smart Reading

В книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони напоминает, что от лидера требуется не только сила воли и харизма, но и проницательность. В форме притчи автор рассказывает историю одной вымышленной фирмы из Силиконовой долины, которая сталкивается с кризисом управления. Новым генеральным директором избрана Кэтрин Петерсен. Эта немолодая женщина никогда не работала в сфере высоких технологий, зато обладает даром создавать сплоченную команду. Ленсиони наглядно объясняет, в каких случаях коллектив не способен работать как единое целое. Он раскрывает суть пяти дисфункций: отсутствие доверия, страх перед конфликтом, нетребовательность, безответственность и невнимательность к результатам. Предлагает тесты и практические методы, которые помогут руководителю переломить ситуацию.

Об авторе

Патрик Ленсиони — спикер, писатель, коуч. Консультирует предпринимателей, руководителей крупнейших компаний, спортивные команды, образовательные организации. Читает лекции о лидерстве, командной работе и развитии бизнеса. Написал 12 книг, которые были проданы совокупным тиражом более 6 млн экземпляров и переведены более чем на 30 языков. Публиковал статьи в Wall Street Journal и Harvard Business Review. Основатель и президент консалтинговой компании TableGroup, которая разработала спектр продуктов, направленных на оздоровление организаций, создание сплоченных управленческих команд, усиление вовлеченности сотрудников в достижение целей бизнеса. Консультирует клиентов из списка Fortune 500.

Читать также

Узнайте, что такое саммари

Саммари Smart Reading — краткое изложение ключевых мыслей нехудожественной книги. Главная особенность наших саммари — глубина и содержательность: мы передаем все ценные идеи книги, ее мотивационную составляющую, сохраняем важные примеры, кейсы и даже дополняем текст комментариями, позволяющими глубже понять идеи автора.

Подробнее

Вы прослушали аудиосаммари по книге «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» автора Патрик Ленсиони

Пройти тест

или

Пройти позже

Срок вашей подписки истек. Пожалуйста, перейдите в раздел Подписаться, чтобы оплатить подписку.

Срок вашей корпоративной подписки истек. Пожалуйста, свяжитесь с отделом продаж [email protected], чтобы оплатить подписку.

Вы успешно подписались на рассылку

Новый пароль

Повторите новый пароль

Изменить пароль

Это и другие саммари доступны для наших подписчиков. Попробуйте 7 дней бесплатно или войдите в ваш аккаунт

Попробовать бесплатно

или

Войти в систему

По вопросам корпоративной подписки обращайтесь по адресу corp@smartreading. ru

Вы уже купили автоматически обновляемую (рекуррентную) подписку. По окончанию срока действия подписки — деньги будут списаны с вашей карты автоматически и подписка будет обновлена.

Вы являетесь корпоративным пользователем. По вопросам продления подписки обращайтесь к Куратору в рамках вашей компании.

У вас уже есть Бессрочная подписка.

У вас уже есть Семейная подписка.

Вы успешно {{ pageTariff_successPayText }} тариф
«{{ pageTariff_PaidTariffName }}»

Продукты пяти дисфункций | The Table Group

Продукты для пяти дисфункций | Группа таблиц Перейти к основному содержанию

Получите последние идеи от Пэта и The Table Group

Закрыть поднавигацию

Пять пороков команды

Патрик Ленсиони

24,95 $

Книга «Пять пороков команды» стала самым исчерпывающим в мире источником практической информации для создания команд. Влияние книги не ограничивается бизнес-школами, церквями, некоммерческими организациями, профессиональными спортивными командами и военными. Книга «Пять пороков команды» разошлась тиражом более трех миллионов копий и неделю за неделей остается неизменной в национальных списках бестселлеров.

Приобрести на нашем веб-сайте или в любимом магазине:

AMAZON & AUDIBLEBARNES & NOBLE

Концепция

В книге «Пять пороков команды» описываются коренные причины политики и дисфункций в командах, в которых вы работаете, и ключи к их преодолению. Вопреки общепринятому мнению, причины дисфункции поддаются выявлению и излечению. Однако они не умирают легко. Чтобы сделать команду функциональной и сплоченной, требуется такой уровень мужества и дисциплины, которые многим группам не под силу.

TrustCommitmentAccountabilityResultsConflict

Скачать ПДФ

НЕИСПРАВНОСТЬ №1: ОТСУТСТВИЕ ДОВЕРИЯ
Страх быть уязвимым мешает членам команды строить доверительные отношения друг с другом.
ДИСФУНКЦИЯ №2: СТРАХ КОНФЛИКТА
Стремление сохранить искусственную гармонию душит продуктивный идеологический конфликт внутри коллектива.
ДИСФУНКЦИЯ № 3: ОТСУТСТВИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ
Отсутствие ясности и/или заинтересованности мешает членам команды принимать решения, которых они придерживаются.
ДИСФУНКЦИЯ №4: ИЗБЕГАНИЕ ОТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Необходимость избегать межличностного дискомфорта не позволяет членам команды возлагать ответственность друг на друга за свое поведение и работу.
ДИСФУНКЦИЯ №5: НЕВНИМАНИЕ К РЕЗУЛЬТАТАМ
Преследование личных целей и личного статуса подрывает стремление команды к коллективному успеху.

Характеристики высокоэффективных команд

Команды, желающие решить пять проблем, могут получить следующие преимущества. Высокоэффективные, сплоченные команды:

Не стесняются просить о помощи, признавать ошибки и ограничения и идти на риск, предлагая обратную связь
Используйте навыки и опыт друг друга
Не тратьте время на обсуждение неправильных вопросов и повторение одних и тех же тем снова и снова из-за отсутствия поддержки
Принимайте более качественные решения и добивайтесь большего за меньшее время и меньше ресурсов
Обсуждайте критические темы и проводите оживленные встречи
Объедините команду вокруг общих целей
Удержание звездных сотрудников

Бесплатные инструменты и ресурсы

Загрузите наши бесплатные инструменты и ресурсы, которые дополнят ваше понимание модели пяти дисфункций.

Модель и резюме »
Упражнение по изучению личных историй »
Упражнение по командной эффективности »

Пять пороков в команде: басня о лидерстве, автор Патрик Ленсиони

Здесь определяются причины дисфункций в команде и рассказывается, как их избежать. Это проницательное и применимое руководство по улучшению работы команды за счет улучшения поведения. Первая часть — басня, а вторая часть — объяснение понятий.

Начнем с того, что командная работа, а не продукты, технологии и т. д., делает компанию успешной. Командная работа распадается, если присутствует хотя бы одна из 5 дисфункций. Команды преуспевают, потому что они чрезвычайно человечны. Признавая несовершенства, они преодолевают естественные склонности к дисфункциям.

Я слышал, как эта книга упоминалась несколько раз на протяжении многих лет. Я решил, наконец, прочитать его после того, как он был упомянут в Traction.

Примечания
5 Неисправности
Недостаток 1: Отсутствие доверия
Команда не может достичь результатов, если ее члены не доверяют друг другу. Доверие требует быть уязвимым по отношению друг к другу (здесь доверие не относится к способности предсказать, что сделает товарищ по команде, например: «Я верю, что Том сделает это»). Члены команды, которые искренне не говорят об ошибках и слабостях, не позволяют построить основу для доверия. Здоровые дебаты — это признак доверия.

Дисфункция 2: Страх конфликта
Команды, которым не хватает доверия, неспособны участвовать в нефильтрованном и страстном обсуждении идей. Вместо этого они прибегают к завуалированным обсуждениям и осторожным комментариям. Открытый, конструктивный, идеологический конфликт имеет решающее значение. Что делает встречи скучными, так это то, что на них нет конфликтов (фильмы интересны, потому что в них есть конфликты, как и встречи).

Дисфункция 3: Отсутствие приверженности
Не высказав свое мнение в ходе дебатов, члены команды редко соглашаются и соглашаются с решениями, хотя на собраниях они могут симулировать согласие. Люди должны взвесить свое мнение, прежде чем они смогут согласиться, но не соглашаться и все же брать на себя обязательство – это нормально.

Дисфункция 4: Уклонение от ответственности
Не имея четкого плана действий, даже самые целеустремленные и целеустремленные люди часто не решаются сообщить своим коллегам о поведении и действиях, которые контрпродуктивны для пользы команды. Люди должны разделять коллективные цели, чтобы нести ответственность друг перед другом. Привлекая людей к ответственности, предполагайте, что они учитывают интересы команды и стараются быть полезными, но все же подталкивают их.

Дисфункция 5: невнимание к результатам
Происходит, когда члены команды ставят индивидуальные потребности (эго, развитие карьеры, признание) или разногласия выше коллективных целей команды. Должны быть четкие, конкретные, действенные цели и отслеживаться достаточно часто (например, ежемесячно). Каждый несет ответственность за достижение общих целей.

Рассматривается положительно (противоположность дисфункциям)
1. Доверие.
2. Участвуйте в нефильтрованном конфликте вокруг идей.
3. Приверженность решениям и планам действий.
4. Возлагайте ответственность друг на друга за невыполнение планов.
5. Нацеленность на достижение коллективных результатов.

Как избежать дисфункций
Дисфункция 1: Укрепляйте доверие, делясь личными профилями (Майерс Бриггс), 360-градусная обратная связь.

Женский волейбольный клуб «ДИНАМО-МЕТАР»